فراخوان مقاله مدیریت منابع انسانی
۱۳۸۸ دی ۸, سه‌شنبه
۱۳۸۸ دی ۱, سه‌شنبه
دانلود نسخه نمايشي حكايت هاي مديريتي
عنوان فارسي
100 حكايت مديريتي (داستان هاي مديريتي - مجموعه الكترونيك در قالب يك سي دي)
زبان
فارسي
نويسنده
اميدوار، مجيد
سال انتشار
1387
ناشر
راهكار مديريت
محل نشر
تهران
خلاصه كتاب
اين مجموعه الكترونيك حاوي 100 حكايت مديريتي آموزنده و مفيد است كه در قالب يك سي دي ارائه مي شود. حكايت ها مربوط به موضوعات مختلف مديريت مي شوند.
____________________________________
هديه اي كوچك اما ارزشمند و ماندگار براي مديران
____________________________________
با خواندن اين حكايات مديريتي، علاوه بر دريافت نكات آموزنده، مطالبي در ذهن خود ماندگار مي كنيد كه مي توانيد در سخنراني ها، جلسات، كلاس ها، سمينارها و ... بازگو كرده و به مطالبي كه ارائه مي كنيد غناي بيشتري ببخشيد و مفاهيم مورد نظر خود را به صورت مؤثر به شنوندگان منتقل كنيد.
خواندن اين مجموعه الكترونيك بسيار ساده است و با قرار دادن سي دي در درايو كامپيوتر خود، بدون نياز به هيچ گونه نرم افزار به صورت خودكار اجرا مي شود.
نسخه نمايشي را از طريق لينك هاي زير دانلود كنيددانلود نسخه نمايشي سي دي 100 حكايت مديريتي، فايل اجرايي 3.1 مگابايتدانلود نسخه نمايشي سي دي 100 حكايت مديريتي، فايل تصويري 0.4 مگابايت
كليدواژه
داستان هاي مديريتي ؛ قصه هاي مديريتي ؛ حكايات مديريت ؛ روايت هاي مديريتي ؛ management stories ؛ management tales ؛ داستان هايي براي مديران
لينك
http://www.mgtsolution.com/hekayathayemodiriati_demoversion.exe
فايل پيوست
hekayathaye_modiriati.jpg (97 KB)
قيمت
قيمت: 8000 تومان به همراه ارسال از طريق پست پيشتاز
روش خرید
در صورت نياز مي توانيد با شماره 66064395 تماس بگيريد.
شرکت سامسونگ الکترونیک
شرکت سامسونگ الکترونیک در سال ۱۹۶۹ میلادی تاسیس شد و از آن زمان به عنوان یک پیشرو در صنعت الکترونیک شناخته میشود.در حال حاضر محصولات سامسونگ در ۲۵ واحد صنعتی بزرگ تولید می‌شوند و حدود ۱۲۳ هزار نفر را در ۹۳ دفتر در ۴۸ کشور جهان به خدمت گرفته است. فروش این شرکت در سال میلادی ۲۰۰۴ بیش از ۵۵ میلیارد دلار و درآمد خالص حاصل از آن بالغ بر ۱۰/۳ میلیارد دلار بوده و بنا بر رتبه بندی مجله‌ی Business Week در رتبه بیست و پنجم بزرگترین شرکت های دنیا قرار دارد.حیطه فعالیت سامسونگ به ۸ منطقه بزرگ تقسیم میشود : آمریکای شمالی، اروپا، آسیای جنوبی، آسیای مرکزی، خاورمیانه، چین، جمهوری‌های مشترک‌المنافع و آمریکای لاتین. با توجه به هدف سامسونگ که همان یکپارچه‌سازی دیجیتال است، فعالیت سامسونگ در چهار بخش عمده تمرکز یافته: شبکه‌های خانگی، شبکه‌های اداری، شبکه‌های موبایل و قطعات کامپیوتری؛ که در بخش آخر سامسونگ نوآورترین محصولات را در دنیا تولید میکند.سامسونگ دارای یکی از سریع‌ترین نرخ‌های رشد نام‌های تجاری (Brand) در جهان است و در حال حاضر بزرگترین تولیدکننده تلویزیون‌های رنگی، نمایشگرهای رایانه، تراشه‌های حافظه و صفحات نمایش LCD در دنیا قلمداد میشود.بیشترین معروفیت سامسونگ به خاطر موفقیتی است که در بازار حافظه‌های نیمه‌هادی دارد. از سال ۱۹۹۲ میلادی تا کنون، سامسونگ به عنوان بزرگترین تولیدکننده DRAM در جهان شناخته میشود.همچنین سامسونگ بزرگترین سهم بازار را در تلفن‌های موبایل CDMA در اختیار دارد و به عنوان سومین فروشنده بزرگ تلفن‌های موبایل در دنیا شناخته میشود.شرکت سامسونگ الکترونیک در سال ۱۹۶۹ میلادی تاسیس شد و از آن زمان به عنوان یک پیشرو در صنعت الکترونیک شناخته میشود.در حال حاضر محصولات سامسونگ در ۲۵ واحد صنعتی بزرگ تولید می‌شوند و حدود ۱۲۳ هزار نفر را در ۹۳ دفتر در ۴۸ کشور جهان به خدمت گرفته است. فروش این شرکت در سال میلادی ۲۰۰۴ بیش از ۵۵ میلیارد دلار و درآمد خالص حاصل از آن بالغ بر ۱۰/۳ میلیارد دلار بوده و بنا بر رتبه بندی مجله‌ی Business Week در رتبه بیست و پنجم بزرگترین شرکت های دنیا قرار دارد.حیطه فعالیت سامسونگ به ۸ منطقه بزرگ تقسیم میشود : آمریکای شمالی، اروپا، آسیای جنوبی، آسیای مرکزی، خاورمیانه، چین، جمهوری‌های مشترک‌المنافع و آمریکای لاتین. با توجه به هدف سامسونگ که همان یکپارچه‌سازی دیجیتال است، فعالیت سامسونگ در چهار بخش عمده تمرکز یافته: شبکه‌های خانگی، شبکه‌های اداری، شبکه‌های موبایل و قطعات کامپیوتری؛ که در بخش آخر سامسونگ نوآورترین محصولات را در دنیا تولید میکند.سامسونگ دارای یکی از سریع‌ترین نرخ‌های رشد نام‌های تجاری (Brand) در جهان است و در حال حاضر بزرگترین تولیدکننده تلویزیون‌های رنگی، نمایشگرهای رایانه، تراشه‌های حافظه و صفحات نمایش LCD در دنیا قلمداد میشود.بیشترین معروفیت سامسونگ به خاطر موفقیتی است که در بازار حافظه‌های نیمه‌هادی دارد. از سال ۱۹۹۲ میلادی تا کنون، سامسونگ به عنوان بزرگترین تولیدکننده DRAM در جهان شناخته میشود.همچنین سامسونگ بزرگترین سهم بازار را در تلفن‌های موبایل CDMA در اختیار دارد و به عنوان سومین فروشنده بزرگ تلفن‌های موبایل در دنیا شناخته میشود.
منبع:سایت شرکت سامسونگ الکترونیک www.samsung.com
منبع:سایت شرکت سامسونگ الکترونیک www.samsung.com
ISO 9001:2000 سیستم مدیریت كیفیت - الزامات
سیستم مدیریت كیفیت - الزامات
مقدمه
0-1- كلیات
پذیرش سیستم مدیریت كیفیت می‌بایستی یك تصمیم گیری راهبردی سازمان باشد. طراحی و به کارگیری سیستم مدیریت كیفیت در یك سازمان تحت تاثیر نیازهای در حال تغییر، اهداف ویژه آن، محصولات ارایه شده، فرآیندهای به كار گرفته شده، اندازه و ساختار سازمان قرار می‌گیرد. در این استاندارد قصد بر این نیست که یکسانی در ساختار سیستم‌های مدیریت کیفیت یا یکسانی در مستندات به وجود آید.
الزامات سیستم مدیریت كیفیت که در این استاندارد تعیین شده است، مكمل الزامات و یا خواسته‌های مشخص شده برای محصول هستند. اطلاعاتی كه در ذیل یادآوری آمده است، راهنمایی‌هایی را برای درك بهتر و روشن ساختن الزامات مربوطه ارایه می‌دهد.
این استاندارد میتواند توسط طرف‌های درون سازمانی و برون سازمانی و از جمله سازمانهای گواهینامه کننده جهت ارزیابی توانایی سازمان در برآورده کردن خواسته‌های مشتری، الزامات مربوط به مقررات و قوانین و الزامات خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد.
اصول مدیریت كیفیت بیان شده در استانداردهای ISO 9000 و ISO 9004 در هنگام تدوین این استاندارد مدنظر قرار گرفته است.
0-2- رویكرد فرآیندی
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
0-2- دیدگاه فرآیندگرا
این استاندارد پذیرش یک رویکرد فرآیندی را در هنگام ایجاد، به کارگیری و اثربخشی سیستم مدیریت كیفیت به منظور افزایش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن خواسته‌های مشتری ترغیب می‌نماید.
برای کارکرد اثربخش یک سازمان فعالیتهای مرتبط به هم متعددی می‌باید شناسایی شده و مدیریت گردد فعالیتی که طی استفاده از منابع و با مدیریت کردن آن تبدیل دروندادها به بروندادها را میسر می‌سازد، میتواند به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود. غالبا برونداد یک فرآیند مستقیما درونداد فرآیند بعدی را تشکیل می‌دهد.
به‌كارگیری سیستمی از فرآیندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مدیریت کردن آنها «رویکرد فرآیندی» نامیده میشود.
یكی از مزایای «رویکرد فرآیندی» کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک تک فرآیندها در درون سیستم فرآیندها و همچنین بر ترکیب ئ تعامل آنها فراهم میکند.
هنگام به‌کارگیری چنین رویکردی در یک سیستم مدیریت کیفیت، این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تأکید دارد:
الف) درك و برآورده‌کردن الزامات
ب) نیاز به درنظرگرفتن فرآیندها بر حسب ارزش افزوده
ج) دستیابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثربخشی فرآیند و
د) بهبود مداوم فرآیندها بر پایه اندازه‌گیری مبتنی بر موضوعیت.
مدلی از سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا كه در شكل 1 نشان داده شده است ارتباطات بین فرآیندهای مطرح شده در بندهای 4 تا 8 را بیان می‌دارد. این شكل نشان می‌دهد كه مشتری نقش مهمی را در تعریف الزامات مربوط به تعبیر به عنوان ورودی‌ها ایفاء می‌نماید . پایش میزان رضایت مشتری نیاز به ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از اینكه آیا سازمان الزامات مشتری را برآورده ساخته است یا خیر، دارد. در مدل نمایش داده شده در شكل 1 تمامی الزامات این استاندارد بین المللی نمایش داده شده‌اند، اما جزئیات فرآیندها پرداخته نشده است.
یادآوری : به علاوه ، روشی كه به نام برنامه – اجراء – بررسی – اقدام ( PDCA ) شناخته میشود نیز میتواند در مورد تمام فرآیندها به اجراء درآید. PDCA میتواند به صورت خلاصه اینگونه توصیف شود:
برنامه ( Plan ):
تعیین اهداف و فرآیندهایی كه برای حصول نتایج ، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی‌های سازمان مورد نیاز هستند .
اجراء ( DO ):
استقرار فرآیندها
بررسی ( Check ):
پایش و اندازه‌گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی‌ها ، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج .
اقدام ( Act ):
انجام اقداماتی كه به طور مستمر عملكرد فرآیند را بهبود دهد .
ارتباط با ایزو 9004
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
0-3- ارتباط با ایزو 9004
ویرایش حاضر ایزو 9001 و ایزو 9004 به عنوان یك زوج سازگار از استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت به گونه‌ای طراحی شده‌اند كه یكدیگر را كامل نمایند ، اما میتوانند مستقلا هم مورد استفاده قرار بگیرند. اگر چه این دو استاندارد بین المللی دامنه كاربرد متفاوتی دارند ، اما ساختار مشتركی به منظور كمك به استفاده آنها به عنوان یك زوج سازگار درنظر گرفته شده است.
ایزو 9001 برای یك سیستم مدیریت كیفیت، الزاماتی ر ا معین می‌نماید كه میتواند برای كاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای مقاصد قراردادهای مورد استفاده قرار گیرد . این استاندارد بر روی اثر بخشی سیستم مدیریت كیفیت در برآورده‌سازی الزامات مشتری تمركز می‌نماید.
ایزو 9004 خطوط راهنما را با اهداف گسترده‌تری برای یك سیستم مدیریت كیفیت نسبت به آنچه ایزو 9001 بیان می‌دارد ارائه می‌دهد ، به ویژه درباره بهبود مستمر عملكرد كلی و كارآیی سازمان ، و نیز اثربخشی آن . ایزو 9004 به عنوان راهنما به سازمان هایی توصیه میشود كه مدیریت رده بالا آنها می‌خواهد فراتر از الزامات ایزو 9001 حركت كند ، تا نسبت به بهبود مستمر عملكرد ، تلاش نماید در هر صورت ، این استاندارد برای صدور گواهینامه یا مقاصد قراردادی كاربرد ندارد.
یادآوری : دانش و بكارگیری اصول هشتگانه مدیریت كیفیت كه در ایزو 2000: 9001 و ایزو 2000 : 9004 اشاره شده است ، باید توسط مدیریت رده بالا در سازمان تشریح و جاری شود.
0-3-1- راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002
راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002 مدركی است شامل نمونه‌ها، مثالها و توضیحات پیشنهادی مبتنی بر كوشش‌های انجام شده در صنعت خودرو كه میتواند در جهت تطابق با الزامات این استاندارد كمك نماید .این مدرك راهنما جهت صدور گواهینامه و یا انعقاد قرارداد بكار گرفته نمی‌شود .
0-4- سازگاری با سایر سیستم‌های مدیریت
بین استاندارد بین المللی با استاندارد ایزو 1996 :14001 مطابقت داده شده است تا كاربران از سازگاری این دو استاندارد بهره‌گیری نمایند.
این استاندارد بین المللی شامل الزامات خاصی برای سایر سیستم‌های مدیریت مانند مدیریت محیط زیست، مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه‌ای ، مدیریت مالی یا مدیریت ریسك، نمی‌گردد. با این وجود، این استاندارد بین المللی سازمان را قادر می‌سازد تا سیستم مدیریت كیفیت خود را با الزامات سایر سیستم‌های مدیریت مرتبط ، یكپارچه سازد. ممكن است سازمان سیستم‌های مدیریت موجود خود را به نوعی كه با الزامات این استاندارد بین المللی سازگاری داشته باشد تطابق دهند.
برای یك سازمان امكان پذیر است كه به منظور سازگاری در سیستم‌های مدیریتی موجود خود، با خواسته‌های این استاندارد بین‌المللی، یك سیستم مدیریت كیفیت مستقر نماید .
0-5- هدف از این استاندارد مشخصات فنی
هدف از این استاندارد توسعه سیستم مدیریت كیفیتی می‌باشد كه بهبود مستمر را با تاكید بر پیشگیری از خطا و كاهش انحرافات و ضایعات در زنجیره تامین ، فراهم می‌آورد .
این استاندارد همراه با الزامات كاربردی خاص مشتری ، نیازمندیهای اساسی سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانهایی كه متعهد به این مدرك هستند ، تعریف می‌نماید .
این استاندارد قصد دارد تا از انجام ممیزی‌های متعهد جهت صدور گواهینامه جلوگیری نموده و نگرش مشتركی برای سیستم مدیریت كیفیت در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو فراهم نماید.
سیستم‌های مدیریت كیفیت – الزامات ویژه جهت بكارگیری ایزو 9001 :2000 در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو
ISO 9004: 2000
1- هدف و دامنه كاربرد:
این استاندراد راهنمایی‌هایی را فراتر از الزامات مندرج در استاندارد ایران – ایزو 9001 را ارائه می‌دهد تا هم اثربخشی و هم كارایی سیستم مدیریت كیفیت و در نتیجه امكان بالقوه بهبود عملكرد سازمان مد نظر قرار گیرد. در مقایسه با استاندراد ایران – ایزو 9001 اهداف مربوط به رضایت مشتری و كیفیت محصول گسترش یافته است تا رضایت طرف‌های ذینفع و عملكرد سازمان را نیز شامل گردد.
این استاندارد در مورد فرآیندهای سازمان قابل اعمال است و در نتیجه اصول مدیریت كیفیت كه مبنای این استاندارد است، میتواند در سرتاسر سازمان بكار گرفته شود. تأكید این استاندارد بر دستیابی به بهبود مداوم است كه از لحاظ میزان رضایت مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع اندازه‌گیری شود.
این استاندارد دربرگیرنده راهنمایی و توصیه‌ها می‌باشد و برای گواهی كردن، استفاده در موارد مبتنی بر قوانین، مقررات و قراردادها یا به عنوان راهنما برای بكارگیری استاندارد ایران – ایزو 9001 در نظر گرفته نشده است.
1- دامنه كاربرد
1-1- كلیات
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
1 – دامنه كاربرد
1-1- كلیات
این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانی تعیین می‌كند كه :
الف ) نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی را برآورده می‌سازد نمایش دهد.
ب ) می‌خواهد میزان رضایت مشتری را از طریق كاربری مؤثر سیستم ، از جمله فرآیندهایی كه به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می‌پردازد ، افزایش دهد .
یادآوری : در این استاندارد بین المللی ، واژه محصول فقط به محصولاتی طلاقی میشود كه برای مشتری در نظر گرفته شده‌اند یا از طرف مشتری درخواست گردیده‌اند.
این استاندارد در اتصال با ایزو 2000 :9001 الزامات سیستم مدیریت كیفیت جهت طراحی و توسعه ، تولید و در مواقع لزوم نصب و ارائه خدمات برای محصولات وابسته به خودرو را تعیین می‌نماید .
این استاندارد مشخصات فنی (TS) برای مكانهایی كاربرد دارد كه در آن، قطعات معین شده توسط مشتری برای تولید و یا ارائه خدمات، ساخته می‌شوند.
فعالیتهای پشتیبانی چه در مكان تولید یا ارائه خدمات ( سایت ) چه بصورت مجزا مانند مراكز طراحی ، دفاتر مركزی و مراكز توزیع به عنوان بخشی از مكان تولید و یا ارائه خدمات ، مورد ممیزی قرار می‌گیرند ، اما نمی‌توانند براساس این استاندارد به تنهایی گواهینامه دریافت كنند .
این استاندارد مشخصات فنی (TS ) در چرخه تامین خودرو میتواند بكار گرفته شود .
راهنمای IATF
مكان‌های راه دور كه كارگاه‌ها را پشتیبانی می‌كنند به تنهایی نمی‌توانند گواهینامه ISO/TS 16949: 2002 را دریافت نمایند. كاربرد رویكرد ممیزی فرآیندگرا در خودروسازی مشتمل بر بازنگری، شناسایی و مدیریت فعالیتهای مرتبط می‌باشد.
رویكرد ممیزی فرآیندی كنترل مداومی بر روی ارتباط مابین فرآیندهای داخلی به تنهایی و همچنین تركیب و تعامل آنها در برآورده ساختن الزامات این مشخصه فنی را مورد آزمایش قرار می‌دهد.
بالأخص شواهد می‌بایست از ارتباطات مابین فرآیندهای شناسایی شده برای حوزه مورد ممیزی و فرآیندهای شناسایی شده در مكان‌های پشتیبانی مانند مراكز طراحی، دفاتر مركزی، مراكز توزیع، جمع‌آوری شوند كه خروجی از یك فرآیند مستقیما به صورت ورودی به فرآیند دیگر می‌باشد
1-2- كاربرد
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
1-2- كاربرد
تمامی الزامات این استاندارد بین المللی عمومی بوده و قابلیت اعمال در كلیه سازمانها را صرف نظر از نوع، اندازه آنها و نوع محصولی كه فراهم می‌آورند دارا می‌باشند.
در موقعی كه هریك از الزامات این استاندارد بین المللی بر حسب ماهیت سازمان و محصولات آن اعمال شدنی نمی‌باشند ، میتوانند كنار گذاشته شوند.
هنگامی كه این چنین مواردی برای كنارگذاشتن وجود دارد، ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی فقط هنگامی پذیرفته است كه اینگونه موارد مربوط به الزامات بند (7) باشد و این موضوع توانایی با مسئولیت سازمان را در قبال فراهم آوری محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی را برآورده می‌سازد، تحت تاثیر قرار ندهد.
فقط اجازه داده میشود كه بند 7-3 در جایی كه سازمان مسئولیت طراحی و توسعه محصول را بر عهده ندارد، كنارگذاشته شود .
این كنارگذاری شامل طراحی فرآیند ساخت نمی‌شود .
راهنمای IATF
صرفنظر كردن از الزامات ISO/TS 16949: 2002 محدود به موارد ذیل می‌گردد:
1- الزامات مربوط به بند 7-3- در مواردی‌كه سازمان مسئول طراحی و توسعه محصول نمی‌باشد.
2- سازمانهای مونتاژ كننده وسایل نقلیه محدود به استثناعات معین شده به وسیله IATF در ویرایش اول “قوانین”، برای ISO/TS 16949: 2002 می‌باشند.
سیستم مدیریت كیفیت باید كلیه نیازمندیهای ISO/TS 16949: 2002 به استثنای موارد مشخص شده در بالا را شامل شود. عدم كاربرد ممكن است تحت شرایطی كه فرآیند وجود دارد ولی در حال حاضر كاربرد ندارد اتفاق افتد، مانند مواردی كه هیچگونه ابزار تولید متعلق به مشتری در محل ممیزی شونده وجود ندارد و یا هیچگونه توافقنامه خدمات بین مشتری و سازمان وجود ندارد.
مقدمه
0-1- كلیات
پذیرش سیستم مدیریت كیفیت می‌بایستی یك تصمیم گیری راهبردی سازمان باشد. طراحی و به کارگیری سیستم مدیریت كیفیت در یك سازمان تحت تاثیر نیازهای در حال تغییر، اهداف ویژه آن، محصولات ارایه شده، فرآیندهای به كار گرفته شده، اندازه و ساختار سازمان قرار می‌گیرد. در این استاندارد قصد بر این نیست که یکسانی در ساختار سیستم‌های مدیریت کیفیت یا یکسانی در مستندات به وجود آید.
الزامات سیستم مدیریت كیفیت که در این استاندارد تعیین شده است، مكمل الزامات و یا خواسته‌های مشخص شده برای محصول هستند. اطلاعاتی كه در ذیل یادآوری آمده است، راهنمایی‌هایی را برای درك بهتر و روشن ساختن الزامات مربوطه ارایه می‌دهد.
این استاندارد میتواند توسط طرف‌های درون سازمانی و برون سازمانی و از جمله سازمانهای گواهینامه کننده جهت ارزیابی توانایی سازمان در برآورده کردن خواسته‌های مشتری، الزامات مربوط به مقررات و قوانین و الزامات خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد.
اصول مدیریت كیفیت بیان شده در استانداردهای ISO 9000 و ISO 9004 در هنگام تدوین این استاندارد مدنظر قرار گرفته است.
0-2- رویكرد فرآیندی
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
0-2- دیدگاه فرآیندگرا
این استاندارد پذیرش یک رویکرد فرآیندی را در هنگام ایجاد، به کارگیری و اثربخشی سیستم مدیریت كیفیت به منظور افزایش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن خواسته‌های مشتری ترغیب می‌نماید.
برای کارکرد اثربخش یک سازمان فعالیتهای مرتبط به هم متعددی می‌باید شناسایی شده و مدیریت گردد فعالیتی که طی استفاده از منابع و با مدیریت کردن آن تبدیل دروندادها به بروندادها را میسر می‌سازد، میتواند به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود. غالبا برونداد یک فرآیند مستقیما درونداد فرآیند بعدی را تشکیل می‌دهد.
به‌كارگیری سیستمی از فرآیندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مدیریت کردن آنها «رویکرد فرآیندی» نامیده میشود.
یكی از مزایای «رویکرد فرآیندی» کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک تک فرآیندها در درون سیستم فرآیندها و همچنین بر ترکیب ئ تعامل آنها فراهم میکند.
هنگام به‌کارگیری چنین رویکردی در یک سیستم مدیریت کیفیت، این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تأکید دارد:
الف) درك و برآورده‌کردن الزامات
ب) نیاز به درنظرگرفتن فرآیندها بر حسب ارزش افزوده
ج) دستیابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثربخشی فرآیند و
د) بهبود مداوم فرآیندها بر پایه اندازه‌گیری مبتنی بر موضوعیت.
مدلی از سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا كه در شكل 1 نشان داده شده است ارتباطات بین فرآیندهای مطرح شده در بندهای 4 تا 8 را بیان می‌دارد. این شكل نشان می‌دهد كه مشتری نقش مهمی را در تعریف الزامات مربوط به تعبیر به عنوان ورودی‌ها ایفاء می‌نماید . پایش میزان رضایت مشتری نیاز به ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از اینكه آیا سازمان الزامات مشتری را برآورده ساخته است یا خیر، دارد. در مدل نمایش داده شده در شكل 1 تمامی الزامات این استاندارد بین المللی نمایش داده شده‌اند، اما جزئیات فرآیندها پرداخته نشده است.
یادآوری : به علاوه ، روشی كه به نام برنامه – اجراء – بررسی – اقدام ( PDCA ) شناخته میشود نیز میتواند در مورد تمام فرآیندها به اجراء درآید. PDCA میتواند به صورت خلاصه اینگونه توصیف شود:
برنامه ( Plan ):
تعیین اهداف و فرآیندهایی كه برای حصول نتایج ، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی‌های سازمان مورد نیاز هستند .
اجراء ( DO ):
استقرار فرآیندها
بررسی ( Check ):
پایش و اندازه‌گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی‌ها ، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج .
اقدام ( Act ):
انجام اقداماتی كه به طور مستمر عملكرد فرآیند را بهبود دهد .
ارتباط با ایزو 9004
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
0-3- ارتباط با ایزو 9004
ویرایش حاضر ایزو 9001 و ایزو 9004 به عنوان یك زوج سازگار از استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت به گونه‌ای طراحی شده‌اند كه یكدیگر را كامل نمایند ، اما میتوانند مستقلا هم مورد استفاده قرار بگیرند. اگر چه این دو استاندارد بین المللی دامنه كاربرد متفاوتی دارند ، اما ساختار مشتركی به منظور كمك به استفاده آنها به عنوان یك زوج سازگار درنظر گرفته شده است.
ایزو 9001 برای یك سیستم مدیریت كیفیت، الزاماتی ر ا معین می‌نماید كه میتواند برای كاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای مقاصد قراردادهای مورد استفاده قرار گیرد . این استاندارد بر روی اثر بخشی سیستم مدیریت كیفیت در برآورده‌سازی الزامات مشتری تمركز می‌نماید.
ایزو 9004 خطوط راهنما را با اهداف گسترده‌تری برای یك سیستم مدیریت كیفیت نسبت به آنچه ایزو 9001 بیان می‌دارد ارائه می‌دهد ، به ویژه درباره بهبود مستمر عملكرد كلی و كارآیی سازمان ، و نیز اثربخشی آن . ایزو 9004 به عنوان راهنما به سازمان هایی توصیه میشود كه مدیریت رده بالا آنها می‌خواهد فراتر از الزامات ایزو 9001 حركت كند ، تا نسبت به بهبود مستمر عملكرد ، تلاش نماید در هر صورت ، این استاندارد برای صدور گواهینامه یا مقاصد قراردادی كاربرد ندارد.
یادآوری : دانش و بكارگیری اصول هشتگانه مدیریت كیفیت كه در ایزو 2000: 9001 و ایزو 2000 : 9004 اشاره شده است ، باید توسط مدیریت رده بالا در سازمان تشریح و جاری شود.
0-3-1- راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002
راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002 مدركی است شامل نمونه‌ها، مثالها و توضیحات پیشنهادی مبتنی بر كوشش‌های انجام شده در صنعت خودرو كه میتواند در جهت تطابق با الزامات این استاندارد كمك نماید .این مدرك راهنما جهت صدور گواهینامه و یا انعقاد قرارداد بكار گرفته نمی‌شود .
0-4- سازگاری با سایر سیستم‌های مدیریت
بین استاندارد بین المللی با استاندارد ایزو 1996 :14001 مطابقت داده شده است تا كاربران از سازگاری این دو استاندارد بهره‌گیری نمایند.
این استاندارد بین المللی شامل الزامات خاصی برای سایر سیستم‌های مدیریت مانند مدیریت محیط زیست، مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه‌ای ، مدیریت مالی یا مدیریت ریسك، نمی‌گردد. با این وجود، این استاندارد بین المللی سازمان را قادر می‌سازد تا سیستم مدیریت كیفیت خود را با الزامات سایر سیستم‌های مدیریت مرتبط ، یكپارچه سازد. ممكن است سازمان سیستم‌های مدیریت موجود خود را به نوعی كه با الزامات این استاندارد بین المللی سازگاری داشته باشد تطابق دهند.
برای یك سازمان امكان پذیر است كه به منظور سازگاری در سیستم‌های مدیریتی موجود خود، با خواسته‌های این استاندارد بین‌المللی، یك سیستم مدیریت كیفیت مستقر نماید .
0-5- هدف از این استاندارد مشخصات فنی
هدف از این استاندارد توسعه سیستم مدیریت كیفیتی می‌باشد كه بهبود مستمر را با تاكید بر پیشگیری از خطا و كاهش انحرافات و ضایعات در زنجیره تامین ، فراهم می‌آورد .
این استاندارد همراه با الزامات كاربردی خاص مشتری ، نیازمندیهای اساسی سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانهایی كه متعهد به این مدرك هستند ، تعریف می‌نماید .
این استاندارد قصد دارد تا از انجام ممیزی‌های متعهد جهت صدور گواهینامه جلوگیری نموده و نگرش مشتركی برای سیستم مدیریت كیفیت در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو فراهم نماید.
سیستم‌های مدیریت كیفیت – الزامات ویژه جهت بكارگیری ایزو 9001 :2000 در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو
ISO 9004: 2000
1- هدف و دامنه كاربرد:
این استاندراد راهنمایی‌هایی را فراتر از الزامات مندرج در استاندارد ایران – ایزو 9001 را ارائه می‌دهد تا هم اثربخشی و هم كارایی سیستم مدیریت كیفیت و در نتیجه امكان بالقوه بهبود عملكرد سازمان مد نظر قرار گیرد. در مقایسه با استاندراد ایران – ایزو 9001 اهداف مربوط به رضایت مشتری و كیفیت محصول گسترش یافته است تا رضایت طرف‌های ذینفع و عملكرد سازمان را نیز شامل گردد.
این استاندارد در مورد فرآیندهای سازمان قابل اعمال است و در نتیجه اصول مدیریت كیفیت كه مبنای این استاندارد است، میتواند در سرتاسر سازمان بكار گرفته شود. تأكید این استاندارد بر دستیابی به بهبود مداوم است كه از لحاظ میزان رضایت مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع اندازه‌گیری شود.
این استاندارد دربرگیرنده راهنمایی و توصیه‌ها می‌باشد و برای گواهی كردن، استفاده در موارد مبتنی بر قوانین، مقررات و قراردادها یا به عنوان راهنما برای بكارگیری استاندارد ایران – ایزو 9001 در نظر گرفته نشده است.
1- دامنه كاربرد
1-1- كلیات
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
1 – دامنه كاربرد
1-1- كلیات
این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانی تعیین می‌كند كه :
الف ) نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی را برآورده می‌سازد نمایش دهد.
ب ) می‌خواهد میزان رضایت مشتری را از طریق كاربری مؤثر سیستم ، از جمله فرآیندهایی كه به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می‌پردازد ، افزایش دهد .
یادآوری : در این استاندارد بین المللی ، واژه محصول فقط به محصولاتی طلاقی میشود كه برای مشتری در نظر گرفته شده‌اند یا از طرف مشتری درخواست گردیده‌اند.
این استاندارد در اتصال با ایزو 2000 :9001 الزامات سیستم مدیریت كیفیت جهت طراحی و توسعه ، تولید و در مواقع لزوم نصب و ارائه خدمات برای محصولات وابسته به خودرو را تعیین می‌نماید .
این استاندارد مشخصات فنی (TS) برای مكانهایی كاربرد دارد كه در آن، قطعات معین شده توسط مشتری برای تولید و یا ارائه خدمات، ساخته می‌شوند.
فعالیتهای پشتیبانی چه در مكان تولید یا ارائه خدمات ( سایت ) چه بصورت مجزا مانند مراكز طراحی ، دفاتر مركزی و مراكز توزیع به عنوان بخشی از مكان تولید و یا ارائه خدمات ، مورد ممیزی قرار می‌گیرند ، اما نمی‌توانند براساس این استاندارد به تنهایی گواهینامه دریافت كنند .
این استاندارد مشخصات فنی (TS ) در چرخه تامین خودرو میتواند بكار گرفته شود .
راهنمای IATF
مكان‌های راه دور كه كارگاه‌ها را پشتیبانی می‌كنند به تنهایی نمی‌توانند گواهینامه ISO/TS 16949: 2002 را دریافت نمایند. كاربرد رویكرد ممیزی فرآیندگرا در خودروسازی مشتمل بر بازنگری، شناسایی و مدیریت فعالیتهای مرتبط می‌باشد.
رویكرد ممیزی فرآیندی كنترل مداومی بر روی ارتباط مابین فرآیندهای داخلی به تنهایی و همچنین تركیب و تعامل آنها در برآورده ساختن الزامات این مشخصه فنی را مورد آزمایش قرار می‌دهد.
بالأخص شواهد می‌بایست از ارتباطات مابین فرآیندهای شناسایی شده برای حوزه مورد ممیزی و فرآیندهای شناسایی شده در مكان‌های پشتیبانی مانند مراكز طراحی، دفاتر مركزی، مراكز توزیع، جمع‌آوری شوند كه خروجی از یك فرآیند مستقیما به صورت ورودی به فرآیند دیگر می‌باشد
1-2- كاربرد
ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات
1-2- كاربرد
تمامی الزامات این استاندارد بین المللی عمومی بوده و قابلیت اعمال در كلیه سازمانها را صرف نظر از نوع، اندازه آنها و نوع محصولی كه فراهم می‌آورند دارا می‌باشند.
در موقعی كه هریك از الزامات این استاندارد بین المللی بر حسب ماهیت سازمان و محصولات آن اعمال شدنی نمی‌باشند ، میتوانند كنار گذاشته شوند.
هنگامی كه این چنین مواردی برای كنارگذاشتن وجود دارد، ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی فقط هنگامی پذیرفته است كه اینگونه موارد مربوط به الزامات بند (7) باشد و این موضوع توانایی با مسئولیت سازمان را در قبال فراهم آوری محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی را برآورده می‌سازد، تحت تاثیر قرار ندهد.
فقط اجازه داده میشود كه بند 7-3 در جایی كه سازمان مسئولیت طراحی و توسعه محصول را بر عهده ندارد، كنارگذاشته شود .
این كنارگذاری شامل طراحی فرآیند ساخت نمی‌شود .
راهنمای IATF
صرفنظر كردن از الزامات ISO/TS 16949: 2002 محدود به موارد ذیل می‌گردد:
1- الزامات مربوط به بند 7-3- در مواردی‌كه سازمان مسئول طراحی و توسعه محصول نمی‌باشد.
2- سازمانهای مونتاژ كننده وسایل نقلیه محدود به استثناعات معین شده به وسیله IATF در ویرایش اول “قوانین”، برای ISO/TS 16949: 2002 می‌باشند.
سیستم مدیریت كیفیت باید كلیه نیازمندیهای ISO/TS 16949: 2002 به استثنای موارد مشخص شده در بالا را شامل شود. عدم كاربرد ممكن است تحت شرایطی كه فرآیند وجود دارد ولی در حال حاضر كاربرد ندارد اتفاق افتد، مانند مواردی كه هیچگونه ابزار تولید متعلق به مشتری در محل ممیزی شونده وجود ندارد و یا هیچگونه توافقنامه خدمات بین مشتری و سازمان وجود ندارد.
معرفی چندین سایت داخلی و خارجی مرتبط
http://monet.physik.unibas.ch/
این سایت به لابراتوار تحقیقات مواد فشرده اختصاص دارد. امکانات جستجو در سایت فراهم آمده است، همچنین اطلاعات کاربردی، نتایج تحقیقات، معرفی سایت‌های مرتبط، آموزش، برنامه‌ها تحقیقاتی و سمینارها را میتوان از مطالب مندرج در این سایت برشمرد.
- http://arxiv.org/archive/cond-mat
در این سایت به ارائه یک کتاب الکترونیکی مرجع درباره مواد فشرده پرداخته شده است. امکان جستجوی مطالب در سایت با استفاده از موتور جستجو و نیز Index الفبایی فراهم آمده است.
- www.mip.berkeley.edu/physics/bookcdx.html
در این سایت به نام خصوصیات مواد در برابر حرارت، به ارائه اطلاعات و مطالبی درباره انواع مواد مورد استفاده در صنایع و تأثیرات حرارت بر روی آنها پرداخته میشود. سایت را میتوان به عنوان یک مرجع الکترونیکی راهنما برای حرارت در نظر گرفت. برای جستجوی بهتر مطالب سایت، فهرستی از مطالب برای کاربران و علاقمندان در صفحه اصلی فراهم آمده است.
- http://cht01.mech.unsw.edu.au/
این سایت به مرکز بین‌المللی انتقال جرم و حرارت تعلق دارد. اطلاعاتی درباره مرکز، موضوعات مورد بررسی، تحقیقات، برنامه‌های آموزشی، منابع اطلاعاتی، سمینارها، همایش‌ها، انتشارات، مقالات و بسیاری مطالب دیگر درباره انتقال حرارت و انتقال جرم را میتوان در این سایت در دسترس داشت.
- www.energy.gov/engine/content.do
این سایت به دپارتمان دولتی انرژی امریکا تعلق دارد. در سایت امکانات جستجو فراهم آمده است، همچنین اطلاعاتی درباره امنیت بین‌المللی، منابع انرژی، کارآیی و بازده انرژی، هزینه‌های انرژی، علوم، فناوری‌های مورد استفاده در تولید انرژی، سلامتی، انتشارات و آخرین اخبار و گزارشات از رویدادها را میتوان در این سایت مشاهده نمود.
- http://www.eia.doe.gov/
این سایت به مؤسسه بین‌المللی انرژی EIA تعلق دارد. در سایت به ارائه اطلاعاتی درباره منابع انرژی، روشهای تولید انرژی، سوخت فسیلی، گاز طبیعی، نیروی الکتریسیته، ذغال سنگ، نیروگاه‌های هسته‌ای، انرژی‌های تجدید شونده، مطالب آموزشی درباره انرژی برای کودکان، بهبود مصرف انرژی، کاربردها و مصارف انرژی در منازل، بیمارستان‌ها و کارخانجات صنعتی، محیط زیست، آنالیز اطلاعات کاربردی انرژی، استفاده بین‌المللی از انرژی، لغت نامه تخصصی و انتشارات و مقالاتی در این باره را میتوان از عناوین مندرج در این سایت برشمرد.
- http://www.eia.doe.gov/iea
این سایت به اداره بین‌المللی اطلاعات انرژی تعلق دارد. امکانات جستجو در سایت فراهم آمده است، همچنین لغت نامه تخصصی، فعالیتهای انجام شده در زمینه انرژی در کشورهای جهان، معرفی سایت‌های انرژی دولتی کشورهای جهان ، کنفرانس‌های بین‌المللی، توضیحات درباره محیط‌ها و مناطق مختلف و نوع انرژی مورد نیاز در آن مناطق، انرژی نفت، گاز طبیعی، انرژی هسته‌ای، ذغال سنگ، انرژی الکتریکی، انرژی‌های تجدید شونده و محیط زیست را میتوان از مطالب عنوان شده در سایت برشمرد.
- http://www.osti.gov/energyfiles
در این سایت به معرفی ارائه یک مرجع اطلاعاتی قابل جستجو و بسیار قدرتمند در زمینه انرژی پرداخته میشود. علاقمندان میتوانند مقالات، مطالب آموزشی، اطلاعات فنی و بسیاری مطالب دیگر درباره انواع انرژی‌ها و کاربردهایشان، روشهای تولید و غیره را در این سایت جستجو نمایند.
- www.eia.doe.gov/fuelrenewable.html
در این سایت به ارائه اطلاعاتی درباره انرژی‌های تجدید شدنی و انرژی‌های جاری پرداخته میشود. امکانات جستجو، لغت نامه تخصصی، انواع انرژی، آمار و آنالیز اطلاعات مصرف انواع انرژی در جهان، گزارشات، انواع انرژی قابل تجدید، انرژی زیست توده‌ای (بیومس)، انرژی درون زمینی (ژئوترمال)، هیدروژن، انرژی خورشیدی، انرژی باد، خودرو‌ها و وسایلی که با سوخت‌های تجدید پذیر کار میکنند، سوخت اتانول (الکل)، اطلاعات بین‌المللی از نوع مصرف سوخت در کشورهای مختلف جهان، اخبار و منابع اطلاعاتی و آموزشی درباره انرژی‌ها را میتوان در این سایت مشاهده و درباره آنها به بحث و بررسی پرداخت.
- http://www.eere.energy.gov/
این سایت به دپارتمان انرژی‌های نو و انرژی‌های قابل بازیافت امریکا تعلق دارد. بهینه‌سازی مصرف انرژی در منازل، کارخانجات، اماکن عمومی، انواع سوخت مورد استفاده عمومی، سیستم‌های تولید انرژی، نفت، گاز طبیعی، انرژی هسته‌ای، بیومس، هیدروژن، تولید انرژی از اقیانوس‌ها، انرژی خورشیدی، انرژی باد، تولید انرژی، آموزش برای کودکان، آموزش برای بزرگسالان، برنامه‌های تحقیقاتی درباره سوخت هیدروژن، برنامه‌های تحقیقاتی برای کاهش مصرف و بهینه کردن مصرف انرژی در کارخانجات، برنامه‌های گسترش مصرف انرژی خورشیدی، برنامه‌های تحقیقاتی بر روی فناوری‌های تولید و استفاده از انرژی باد و هیدروژن، اخبار، گزارشات و امکانات جستجو در سایت را میتوان از مطالب عنوان شده در این پایگاه اینترنتی برشمرد.
- http://www.engconcepts.net/
در این سایت میتوان با انواع محصولات فوق پیشرفته که با سیستم مغناطیسی کار میکنند آشنا شد. لیست این محصولات و ابزارآلات را میتوان در منوی اصلی این سایت مشاهده کرده و در ارتباط با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
www.ae.su.oz.au/aero/aerodyn.html
آیرودینامیک برای دانش‌آموزان، نام این سایت می‌باشد. در سایت به ارائه اطلاعات آموزشی درباره فرمول‌ها و روشهای محاسباتی اصول آیرودینامیک در سطوح پراخته میشود.
http://www.cedrat.com/
این سایت به نام CEDRAT به بررسی و آموزش و همچنین معرفی الکتروموتورهای استاتیکی می‌پردازد که در حال حاضر در سراسر جهان از آنها در مکان‌ها و دستگاه‌های گوناگون استفاده میشود. نرم‌افزارهای شبیه‌ساز، ابزارآلات تولیدی، سخت افزارها، خبرنامه و مجله منتشر شده در سایت و آموزش را میتوان از بین عناوین سایت نام برد.
http://www.bartington.com
مؤسسه Bantington را که در این سایت با آن آشنا می‌شویم میتوان به عنوان یک شرکت تولیدکننده و محقق در زمینه ابزارآلات مغناطیسی نام برد. در سایت میتوان محصولات شرکت، زمینه‌های کاری، پروژه‌های انجام شده، خبرها و گزارش رویدادها و نیز تحقیق‌های انجام گرفته در آن مؤسسه را مشاهده کرده و در رابطه با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
http://www.amacintl.com
این سایت به معرفی شرکت AMAC پرداخته میشود که در زمینه ساخت و تولید دستگاه‌های مغناطیسی با تکنولوژی بالا فعالیت دارد. در سایت میتوان با زمینه‌های فعالیت مؤسسه، تولیدات شرکت، تحقیقات شرکت، امکانات قرار داده شده برای Download فایل‌های راهنما و مطالب دیگر را مشاهده نمود.
http://www.aboutnuclear.org
این سایت به استفاده‌های مشروع و صحیح از انرژی اتمی و فیزیک هسته‌ای برای راحتی و آرامش انسان اشاره دارد. معرفی انرژی هسته‌ای، چگونگی بهره‌برداری و تولید این انرژی، مبانی بهره برداری و آموزش مراحل تولید انرژی هسته‌ای و نتایج استفاده ناصحیح از این انرژی عظیم را میتوان از عناوین موجود در این سایت نام برد
http://www.i-leos.org/
سایتی که در این‌جا آن را مشاهده میکنید سایتی برای اطلاع‌رسانی در زمینه لیزر می‌باشد. در سایت امکان جستجوی مطالب برای علاقمندان قرار داده شده است. همچنین ژورنال‌‌های تصویری از مقالات و آخرین پژوهش‌ها در این زمینه را میتوان در این سایت مشاهده نمود.
http://www.lsystems.ru/eng
این سایت متعلق به شرکت Laser System Ltd می‌باشد. این شرکت در زمینه ساخت و تولید محصولات اندازه‌گیری، برش و کالیبراسیون که به‌وسیله لیزر کار میکنند می‌پردازد. در سایت میتوان مطالبی از قبیل خبر، معرفی کمپانی، فعالیتها، حوزه‌های انجام کار مؤسسه، پروژه‌های انجام شده توسط گروه، گالری تصاویر، خمکاران شرکت، امکان جستجوی مطالب در سایت و مطالب آموزشی در زمینه لیزر را مشاهده نمود.
http://fluid.power.net/
سایت FLUID POWER NET ارائه دهنده مقالات و اطلاعات گسترده و کاملی درباره سیالات و خواص آنها می‌باشد. در سایت میتوان مطالبی مثل تحقیقات به عمل آمده، نرم‌افزار، آموزش، جستجوی اطلاعات، وارد کردن اطلاعات و بسیاری موارد دیگر را مشاهده کرده و آنها را مطالعه کرد.
www.motorcontrol.com
این سایت به نام MOTOR CONTROL در زمینه انواع موتورها و نحوه کنترل آنها به بحث پرداخته است. انواع موتورهای AC , DC , SERVO و سایر انواع موتورها و نحوه کنترل آنها و همچنین چگونگی طراحی موتورها، کاربرد هر کدام از انواع موتورها، تعمیرات، بخش‌ها و قسمت‌های موتور و آموزش طراحی و ساخت موتور را میتوان در این سایت مشاهده نمود. در سایت امکان دسترسی به مقالات و تحقیقات به عمل آمده درباره الکترونیک نیز موجود می‌باشد.
http://sss-mag.com/reftopics.html
در این سایت با مؤسسه SSS آشنا می‌شویم که یک منبع اطلاعاتی بسیار قوی محسوب میشود. در سایت امکان دریافت فایل PDF از INDEX موضوعی و عنوانی کتابهای موجود در سایت ممکن می‌باشد. همچنین میتوان کتاب‌ها را از طریق جستجوی معمولی در سایت پیدا کرد.
http://design.alfred.edu/mechanics.html
این سایت MECHANIC EQUATION نام دارد و در آن فرمول‌های رشته مهندسی مکانیک ارائه میشود. فرمول‌های ترکیبی جدید را میتوان در این سایت جستجو کرد. همچنین اطلاعات مکانیک، فرمول‌های مکانیک، HANDBOOK، تمرینات ارائه شده مکانیک و فرمول‌های متفرقه را میتوان در این سایت مشاهده کرد
www.steamforum.com
این سایت به نام STEAM & POWER در اینترنت قرار داده شده است و در این سایت به نیروی بخار و انرژی حاصل از آن و استفاده‌هایی که از این نیرو در صنایع به عمل می‌آید پرداخته میشود. در این سایت امکان SEARCH درمورد این مبحث وجود دارد. همچنین یک مرجع اطلاعاتی قدرتمند از اطلاعات بخار، نحوه تولید و استفاده از آن را در این سایت میتوان مشاهده کرد.
http://edwardspub.com/journals/IJHEX/
این سایت به معرفی نشریه بین‌المللی مبدل‌های حرارتی پرداخته است. این نشریه امریکائی از معتبرترین مجله‌های منتشر شده در این رابطه در سطح جهانی می‌باشد. در این سایت امکان دریافت این مجله تنها با داشتن کارت‌های اعتباری بین‌المللی (که در دسترس مراکز دانشگاهی و آموزش عالی قرار دارد) مقدور می‌باشد.
http://www.fluidmech.net/
دانشکده مکانیک دانشگاه کمبریج در این سایت به معرفی مرجع FLUID MECHANICS خود پرداخته است. مرجع الکترونیکی معرفی شده در این سایت مجانی نمی‌باشد و باید برای دریافت نسخه کامل آن مبلغی را به این دانشگاه پرداخت کرد. اما میتوان به مطالبی که به صورت مجانی و برای معرفی و نشان دادن قدرت این DATABASE در سایت قرار داده شده است استفاده کرد. این مطالب درباره قوانین برنولی، روغن‌کاری، سدهای صوتی و امواج آب می‌باشند. همچنین امکان دریافت مطالب دیگر در زمینه مهندسی مکانیک از طریق LINKهایی که در این سایت ارائه شده‌اند فراهم آمده است.
http://ercoftac.mech.surrey.ac.uk
این سایت مربوط به کمیته تحقیقات اروپا در زمینه سیالات، آشفتگی در سیالات TURBULENCE و احتراق می‌باشد. در سایت به INDEX دسترسی وجود دارد و میتوان مطالب را از آن استخراج کرد. علاوه بر این اخبار و رویدادهای جدید را نیز میتوان در سایت مشاهده کرد. همچنین LINKهای بسیاری به منابع علمی ارائه شده در سایت‌های مرتبط را نیز میتوان در این سایت مشاهده کرد
http://www.engconcepts.net/
در این سایت میتوان با انواع محصولات فوق پیشرفته که با سیستم مغناطیسی کار میکنند آشنا شد. لیست این محصولات و ابزارآلات را میتوان در منوی اصلی این سایت مشاهده کرده و در ارتباط با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
منبعwww.ie4u.blogfa
این سایت به لابراتوار تحقیقات مواد فشرده اختصاص دارد. امکانات جستجو در سایت فراهم آمده است، همچنین اطلاعات کاربردی، نتایج تحقیقات، معرفی سایت‌های مرتبط، آموزش، برنامه‌ها تحقیقاتی و سمینارها را میتوان از مطالب مندرج در این سایت برشمرد.
- http://arxiv.org/archive/cond-mat
در این سایت به ارائه یک کتاب الکترونیکی مرجع درباره مواد فشرده پرداخته شده است. امکان جستجوی مطالب در سایت با استفاده از موتور جستجو و نیز Index الفبایی فراهم آمده است.
- www.mip.berkeley.edu/physics/bookcdx.html
در این سایت به نام خصوصیات مواد در برابر حرارت، به ارائه اطلاعات و مطالبی درباره انواع مواد مورد استفاده در صنایع و تأثیرات حرارت بر روی آنها پرداخته میشود. سایت را میتوان به عنوان یک مرجع الکترونیکی راهنما برای حرارت در نظر گرفت. برای جستجوی بهتر مطالب سایت، فهرستی از مطالب برای کاربران و علاقمندان در صفحه اصلی فراهم آمده است.
- http://cht01.mech.unsw.edu.au/
این سایت به مرکز بین‌المللی انتقال جرم و حرارت تعلق دارد. اطلاعاتی درباره مرکز، موضوعات مورد بررسی، تحقیقات، برنامه‌های آموزشی، منابع اطلاعاتی، سمینارها، همایش‌ها، انتشارات، مقالات و بسیاری مطالب دیگر درباره انتقال حرارت و انتقال جرم را میتوان در این سایت در دسترس داشت.
- www.energy.gov/engine/content.do
این سایت به دپارتمان دولتی انرژی امریکا تعلق دارد. در سایت امکانات جستجو فراهم آمده است، همچنین اطلاعاتی درباره امنیت بین‌المللی، منابع انرژی، کارآیی و بازده انرژی، هزینه‌های انرژی، علوم، فناوری‌های مورد استفاده در تولید انرژی، سلامتی، انتشارات و آخرین اخبار و گزارشات از رویدادها را میتوان در این سایت مشاهده نمود.
- http://www.eia.doe.gov/
این سایت به مؤسسه بین‌المللی انرژی EIA تعلق دارد. در سایت به ارائه اطلاعاتی درباره منابع انرژی، روشهای تولید انرژی، سوخت فسیلی، گاز طبیعی، نیروی الکتریسیته، ذغال سنگ، نیروگاه‌های هسته‌ای، انرژی‌های تجدید شونده، مطالب آموزشی درباره انرژی برای کودکان، بهبود مصرف انرژی، کاربردها و مصارف انرژی در منازل، بیمارستان‌ها و کارخانجات صنعتی، محیط زیست، آنالیز اطلاعات کاربردی انرژی، استفاده بین‌المللی از انرژی، لغت نامه تخصصی و انتشارات و مقالاتی در این باره را میتوان از عناوین مندرج در این سایت برشمرد.
- http://www.eia.doe.gov/iea
این سایت به اداره بین‌المللی اطلاعات انرژی تعلق دارد. امکانات جستجو در سایت فراهم آمده است، همچنین لغت نامه تخصصی، فعالیتهای انجام شده در زمینه انرژی در کشورهای جهان، معرفی سایت‌های انرژی دولتی کشورهای جهان ، کنفرانس‌های بین‌المللی، توضیحات درباره محیط‌ها و مناطق مختلف و نوع انرژی مورد نیاز در آن مناطق، انرژی نفت، گاز طبیعی، انرژی هسته‌ای، ذغال سنگ، انرژی الکتریکی، انرژی‌های تجدید شونده و محیط زیست را میتوان از مطالب عنوان شده در سایت برشمرد.
- http://www.osti.gov/energyfiles
در این سایت به معرفی ارائه یک مرجع اطلاعاتی قابل جستجو و بسیار قدرتمند در زمینه انرژی پرداخته میشود. علاقمندان میتوانند مقالات، مطالب آموزشی، اطلاعات فنی و بسیاری مطالب دیگر درباره انواع انرژی‌ها و کاربردهایشان، روشهای تولید و غیره را در این سایت جستجو نمایند.
- www.eia.doe.gov/fuelrenewable.html
در این سایت به ارائه اطلاعاتی درباره انرژی‌های تجدید شدنی و انرژی‌های جاری پرداخته میشود. امکانات جستجو، لغت نامه تخصصی، انواع انرژی، آمار و آنالیز اطلاعات مصرف انواع انرژی در جهان، گزارشات، انواع انرژی قابل تجدید، انرژی زیست توده‌ای (بیومس)، انرژی درون زمینی (ژئوترمال)، هیدروژن، انرژی خورشیدی، انرژی باد، خودرو‌ها و وسایلی که با سوخت‌های تجدید پذیر کار میکنند، سوخت اتانول (الکل)، اطلاعات بین‌المللی از نوع مصرف سوخت در کشورهای مختلف جهان، اخبار و منابع اطلاعاتی و آموزشی درباره انرژی‌ها را میتوان در این سایت مشاهده و درباره آنها به بحث و بررسی پرداخت.
- http://www.eere.energy.gov/
این سایت به دپارتمان انرژی‌های نو و انرژی‌های قابل بازیافت امریکا تعلق دارد. بهینه‌سازی مصرف انرژی در منازل، کارخانجات، اماکن عمومی، انواع سوخت مورد استفاده عمومی، سیستم‌های تولید انرژی، نفت، گاز طبیعی، انرژی هسته‌ای، بیومس، هیدروژن، تولید انرژی از اقیانوس‌ها، انرژی خورشیدی، انرژی باد، تولید انرژی، آموزش برای کودکان، آموزش برای بزرگسالان، برنامه‌های تحقیقاتی درباره سوخت هیدروژن، برنامه‌های تحقیقاتی برای کاهش مصرف و بهینه کردن مصرف انرژی در کارخانجات، برنامه‌های گسترش مصرف انرژی خورشیدی، برنامه‌های تحقیقاتی بر روی فناوری‌های تولید و استفاده از انرژی باد و هیدروژن، اخبار، گزارشات و امکانات جستجو در سایت را میتوان از مطالب عنوان شده در این پایگاه اینترنتی برشمرد.
- http://www.engconcepts.net/
در این سایت میتوان با انواع محصولات فوق پیشرفته که با سیستم مغناطیسی کار میکنند آشنا شد. لیست این محصولات و ابزارآلات را میتوان در منوی اصلی این سایت مشاهده کرده و در ارتباط با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
www.ae.su.oz.au/aero/aerodyn.html
آیرودینامیک برای دانش‌آموزان، نام این سایت می‌باشد. در سایت به ارائه اطلاعات آموزشی درباره فرمول‌ها و روشهای محاسباتی اصول آیرودینامیک در سطوح پراخته میشود.
http://www.cedrat.com/
این سایت به نام CEDRAT به بررسی و آموزش و همچنین معرفی الکتروموتورهای استاتیکی می‌پردازد که در حال حاضر در سراسر جهان از آنها در مکان‌ها و دستگاه‌های گوناگون استفاده میشود. نرم‌افزارهای شبیه‌ساز، ابزارآلات تولیدی، سخت افزارها، خبرنامه و مجله منتشر شده در سایت و آموزش را میتوان از بین عناوین سایت نام برد.
http://www.bartington.com
مؤسسه Bantington را که در این سایت با آن آشنا می‌شویم میتوان به عنوان یک شرکت تولیدکننده و محقق در زمینه ابزارآلات مغناطیسی نام برد. در سایت میتوان محصولات شرکت، زمینه‌های کاری، پروژه‌های انجام شده، خبرها و گزارش رویدادها و نیز تحقیق‌های انجام گرفته در آن مؤسسه را مشاهده کرده و در رابطه با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
http://www.amacintl.com
این سایت به معرفی شرکت AMAC پرداخته میشود که در زمینه ساخت و تولید دستگاه‌های مغناطیسی با تکنولوژی بالا فعالیت دارد. در سایت میتوان با زمینه‌های فعالیت مؤسسه، تولیدات شرکت، تحقیقات شرکت، امکانات قرار داده شده برای Download فایل‌های راهنما و مطالب دیگر را مشاهده نمود.
http://www.aboutnuclear.org
این سایت به استفاده‌های مشروع و صحیح از انرژی اتمی و فیزیک هسته‌ای برای راحتی و آرامش انسان اشاره دارد. معرفی انرژی هسته‌ای، چگونگی بهره‌برداری و تولید این انرژی، مبانی بهره برداری و آموزش مراحل تولید انرژی هسته‌ای و نتایج استفاده ناصحیح از این انرژی عظیم را میتوان از عناوین موجود در این سایت نام برد
http://www.i-leos.org/
سایتی که در این‌جا آن را مشاهده میکنید سایتی برای اطلاع‌رسانی در زمینه لیزر می‌باشد. در سایت امکان جستجوی مطالب برای علاقمندان قرار داده شده است. همچنین ژورنال‌‌های تصویری از مقالات و آخرین پژوهش‌ها در این زمینه را میتوان در این سایت مشاهده نمود.
http://www.lsystems.ru/eng
این سایت متعلق به شرکت Laser System Ltd می‌باشد. این شرکت در زمینه ساخت و تولید محصولات اندازه‌گیری، برش و کالیبراسیون که به‌وسیله لیزر کار میکنند می‌پردازد. در سایت میتوان مطالبی از قبیل خبر، معرفی کمپانی، فعالیتها، حوزه‌های انجام کار مؤسسه، پروژه‌های انجام شده توسط گروه، گالری تصاویر، خمکاران شرکت، امکان جستجوی مطالب در سایت و مطالب آموزشی در زمینه لیزر را مشاهده نمود.
http://fluid.power.net/
سایت FLUID POWER NET ارائه دهنده مقالات و اطلاعات گسترده و کاملی درباره سیالات و خواص آنها می‌باشد. در سایت میتوان مطالبی مثل تحقیقات به عمل آمده، نرم‌افزار، آموزش، جستجوی اطلاعات، وارد کردن اطلاعات و بسیاری موارد دیگر را مشاهده کرده و آنها را مطالعه کرد.
www.motorcontrol.com
این سایت به نام MOTOR CONTROL در زمینه انواع موتورها و نحوه کنترل آنها به بحث پرداخته است. انواع موتورهای AC , DC , SERVO و سایر انواع موتورها و نحوه کنترل آنها و همچنین چگونگی طراحی موتورها، کاربرد هر کدام از انواع موتورها، تعمیرات، بخش‌ها و قسمت‌های موتور و آموزش طراحی و ساخت موتور را میتوان در این سایت مشاهده نمود. در سایت امکان دسترسی به مقالات و تحقیقات به عمل آمده درباره الکترونیک نیز موجود می‌باشد.
http://sss-mag.com/reftopics.html
در این سایت با مؤسسه SSS آشنا می‌شویم که یک منبع اطلاعاتی بسیار قوی محسوب میشود. در سایت امکان دریافت فایل PDF از INDEX موضوعی و عنوانی کتابهای موجود در سایت ممکن می‌باشد. همچنین میتوان کتاب‌ها را از طریق جستجوی معمولی در سایت پیدا کرد.
http://design.alfred.edu/mechanics.html
این سایت MECHANIC EQUATION نام دارد و در آن فرمول‌های رشته مهندسی مکانیک ارائه میشود. فرمول‌های ترکیبی جدید را میتوان در این سایت جستجو کرد. همچنین اطلاعات مکانیک، فرمول‌های مکانیک، HANDBOOK، تمرینات ارائه شده مکانیک و فرمول‌های متفرقه را میتوان در این سایت مشاهده کرد
www.steamforum.com
این سایت به نام STEAM & POWER در اینترنت قرار داده شده است و در این سایت به نیروی بخار و انرژی حاصل از آن و استفاده‌هایی که از این نیرو در صنایع به عمل می‌آید پرداخته میشود. در این سایت امکان SEARCH درمورد این مبحث وجود دارد. همچنین یک مرجع اطلاعاتی قدرتمند از اطلاعات بخار، نحوه تولید و استفاده از آن را در این سایت میتوان مشاهده کرد.
http://edwardspub.com/journals/IJHEX/
این سایت به معرفی نشریه بین‌المللی مبدل‌های حرارتی پرداخته است. این نشریه امریکائی از معتبرترین مجله‌های منتشر شده در این رابطه در سطح جهانی می‌باشد. در این سایت امکان دریافت این مجله تنها با داشتن کارت‌های اعتباری بین‌المللی (که در دسترس مراکز دانشگاهی و آموزش عالی قرار دارد) مقدور می‌باشد.
http://www.fluidmech.net/
دانشکده مکانیک دانشگاه کمبریج در این سایت به معرفی مرجع FLUID MECHANICS خود پرداخته است. مرجع الکترونیکی معرفی شده در این سایت مجانی نمی‌باشد و باید برای دریافت نسخه کامل آن مبلغی را به این دانشگاه پرداخت کرد. اما میتوان به مطالبی که به صورت مجانی و برای معرفی و نشان دادن قدرت این DATABASE در سایت قرار داده شده است استفاده کرد. این مطالب درباره قوانین برنولی، روغن‌کاری، سدهای صوتی و امواج آب می‌باشند. همچنین امکان دریافت مطالب دیگر در زمینه مهندسی مکانیک از طریق LINKهایی که در این سایت ارائه شده‌اند فراهم آمده است.
http://ercoftac.mech.surrey.ac.uk
این سایت مربوط به کمیته تحقیقات اروپا در زمینه سیالات، آشفتگی در سیالات TURBULENCE و احتراق می‌باشد. در سایت به INDEX دسترسی وجود دارد و میتوان مطالب را از آن استخراج کرد. علاوه بر این اخبار و رویدادهای جدید را نیز میتوان در سایت مشاهده کرد. همچنین LINKهای بسیاری به منابع علمی ارائه شده در سایت‌های مرتبط را نیز میتوان در این سایت مشاهده کرد
http://www.engconcepts.net/
در این سایت میتوان با انواع محصولات فوق پیشرفته که با سیستم مغناطیسی کار میکنند آشنا شد. لیست این محصولات و ابزارآلات را میتوان در منوی اصلی این سایت مشاهده کرده و در ارتباط با هر کدام به کسب اطلاعات پرداخت.
منبعwww.ie4u.blogfa
شناخت مبانی مدیریت تغییر ( مدیریت تغییر ) ,
كلیدواژگان این مطلب : تغییر ، مدیریت تغییر ،
سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده نظامهای اجتماعی به خاطر تولید فناوری عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است . او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با كار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثر برهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند. شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند باید فوری برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها و همین طور سپهر روانی كاركنان را متحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر و دیگر، حس تعلق افراد به نظامهای بزرگتر است . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یا تمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها ، انگیزه ها، ساختار، فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند :جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود. سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرز توقعات آنها نیز فراتر رود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنند كه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است كه موهانتی مطرح كرده است "5". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده از دگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تا كیفیت زندگانی كاری افراد به طور كلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا كار درست به شیوه درست انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ، انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا و موشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كار به مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
ادراك مشاركتی
همبستگی در مناسبات
اشتراك در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در كانون توجه
قراردادن وظایف در كانون توجه
استعدادهای خلاق
واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پا می گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمهاهنگام حل مشكلات باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید .
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا، ارتباط در عرض و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند. تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی و استعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست باری به هر جهت بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتها را بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام كارهای بزرگ را از آنها انتظار داشته باشیم آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید اپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل امكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابد و ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند و اصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جز آن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگو باشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد. خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگر پاداشهای مستقیم ، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: شرط بقای سازمانها در سده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدید است ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا ما را در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خود رها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد. برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجاد كنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی اخلاق و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1. مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا، چه كسی "
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
2. مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
3. مرحله آزمایش
اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییر را سد می كنند.
4. مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگر سازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاو كیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه و موشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا پیروی می كنند در این عصر جدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ و دیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه در اهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع
1- PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2- WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3- SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4- MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7- BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989
سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده نظامهای اجتماعی به خاطر تولید فناوری عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است . او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با كار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثر برهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند. شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند باید فوری برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها و همین طور سپهر روانی كاركنان را متحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر و دیگر، حس تعلق افراد به نظامهای بزرگتر است . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یا تمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها ، انگیزه ها، ساختار، فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند :جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود. سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرز توقعات آنها نیز فراتر رود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنند كه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است كه موهانتی مطرح كرده است "5". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده از دگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تا كیفیت زندگانی كاری افراد به طور كلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا كار درست به شیوه درست انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ، انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا و موشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كار به مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
ادراك مشاركتی
همبستگی در مناسبات
اشتراك در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در كانون توجه
قراردادن وظایف در كانون توجه
استعدادهای خلاق
واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پا می گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمهاهنگام حل مشكلات باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید .
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا، ارتباط در عرض و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند. تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی و استعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست باری به هر جهت بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتها را بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام كارهای بزرگ را از آنها انتظار داشته باشیم آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید اپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل امكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابد و ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند و اصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جز آن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگو باشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد. خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگر پاداشهای مستقیم ، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: شرط بقای سازمانها در سده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدید است ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا ما را در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خود رها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد. برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجاد كنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی اخلاق و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1. مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا، چه كسی "
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
2. مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
3. مرحله آزمایش
اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییر را سد می كنند.
4. مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگر سازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاو كیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه و موشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا پیروی می كنند در این عصر جدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ و دیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه در اهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع
1- PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2- WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3- SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4- MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7- BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989
نیازسنجی آموزشی کارکنان به کمک الگوی دلفی ( مدیریت منابع انسانی ) ,
چكیده
در این مقاله ابتدا به مفاهیم نیاز و هدف پرداخته و سپس ارتباط بین نیازهای آموزشی و هدف گذاری آموزشی مشخص شده و اهداف نیازسنجی تشریح شده است .
در ادامه ، روشها و الگوهای نیازسنجی معرفی و به طور مفصل تكنیك مورد بحث مقاله ، یعنی تكنیك دلفی Delphi Technique معرفی می شود و در پایان مراحل اجرایی تكنیك فوق به منظور راهنمایی كارشناسان ادارات آموزش سازمانها و نیز علاقه مندان امر آموزش مشروحا بررسی میشود تا در هنگام برنامه ریزی آموزشی در مرحله نیازسنجی مورد استفاده قرار گیرد .
مقدمه
اولین و اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه آموزشی ، اجرای صحیح و مبتنی بر واقعیت فرایند نیازسنجی است . نیازسنجی در حقیقت سنگ زیرین ساختمان آموزش است و هر قدر این سنگ زیرین بنیانی تر و مستحكم تر باشد ، بنای روی آن محكم تر و آسیب ناپذیر خواهد بود. در قلمرو آموزش ، نیازسنجی به عنوان یكی از مولفه های اساسی و ضروری فرایند برنامه ریزی در نظر گرفته می شود و هر كجا كه مسئله تدوین طرحها و اتخاذ مجموعه‌ای از تدابیر آموزشی مطرح باشد، از نیازسنجی به طور مكرر یاد می شود و مبنای منطقی هر برنامه وجود نیاز یا مجموعه ای از نیازهاست . برنامه ریزان آموزشی در سراسر جهان و در تمامی سازمانهایی كه با آموزش سروكار دارند ، ناگزیرند برای تدوین برنامه ها و طرحهای آموزشی خویش ، دلایل قانع كننده ای داشته باشند .
نیازسنجی در واقع فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات است كه براساس آن نیازهای افراد ، گروهها ، سازمانها و جوامع مورد شناسایی قرار می گیرد . معمولا هر برنامه آموزشی و درسی برای ایجاد تحول و تغییر در وضعیت موجود ، طراحی و اجرا گذاشته میشود . از این رو گام آغازین در فرایند برنامه‌ریزی ، شناسایی هدفها یا نقاط مطلوب است . هدفها عموما ریشه در نیازها دارند . از این رو برای طراحی و اجرای برنامه های واقع بینانه و اثربخش ، ضرورت دارد تا نیازها دقیقا سنجیده و براساس نیازها ، اهداف ویژه برنامه تدوین شوند و سپس مجموعه اقدامات و وسایلی كه به بهترین وجه نیازها را محقق می سازند ، پیش بینی شوند . شناخت و تحلیل اثربخش نیازهای آموزشی ، پیش نیاز یك سیستم آموزشی موفق است .
تعیین نیازهای آموزشی اولین گام برنامه ریزی آموزش كاركنان و در واقع نخستین عامل ایجاد و تضمین اثربخش كاركرد آموزش و بهسازی است كه اگر به درستی انجام شود، مبنای عینی تری برای برنامه ریزی به عنوان نقشه اثربخشی فراهم خواهد شد و احتمال تطابق آن با نیازهای سازمان ، حوزه های شغلی و كاركنان و در نهایت اثربخشی آن افزایش خواهد یافت . آموزش گران است و فقط باید موقعی ارائه شود كه اولا پاسخی به یك نیاز شناخته شده باشد و ثانیا بهترین راه حل برای مشكلاتی باشد كه از آن طریق قابل حل‌اند. فعالیتهای آموزشی كه بدون توجه به این شرایط طراحی و اجرا شوند در واقع نوعی اتلاف منابع ارزشمند خواهد بود .
مفهوم نیاز
نیاز یك مفهوم عمومی است كه در زمینه های مختلف كاربرد نسبتا وسیعی دارد و تعاریف متعددی از آن ارائه می شود . این تعاریف اگرچه همگی یك نوع مفهوم یا احساس مشتركی را انتقال می دهند با این وجود از مناظر و ابعاد مختلف و بعضا متفاوتی به آن می نگرند .
به طور كلی برداشتها و تعاریف ارائه شده از نیاز را می توان به چهار دسته زیر طبقه بندی كرد :
1. نیاز به عنوان فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب
یكی از متداولترین و مقبولترین تعاریف از نیازاست . نیاز به موقعیتی دلالت دارد كه در آن وضعیت موجود یا حاضر با وضعیت مطلوب فاصله دارد . وضعیت مطلوب یا مورد نظر در بر گیرنده ایده‌آل‌ها ، هنجارها، ترجیحات ، انتظارات و ادراكات مختلف درباره آنچه كه باید باشد ، است .
2. نیاز به عنوان یك خواست یا ترجیح
این برداشت از نیاز ، عموما دارای كاربرد گسترده ای است. آنچه هسته اصلی این نظریه را تشكیل می دهد آن است كه نظرات و عقاید افراد و گروهها درخصوص نیاز كانون اصلی نیازسنجی است .
3. نیاز به عنوان یك عیب یا كاستی
از این دیدگاه نبود دانش ، مهارت و توانایی یا نگرشی و یا ابزار و وسایلی كه منجر به ایجاد اشكال در عملكرد بهینه شود، نیاز تلقی می شود . در این مفهوم نیاز هنگامی مطرح می شود كه در یك مورد خاص حداقل سطح رضایت به دست نیامده است یا نمی تواند به دست آید .
4. برداشت تركیبی
از این دیدگاه آنچه كه بین وضع موجود و وضع مطلوب قرار دارد ؛ آنچه كه ترجیحات ، علایق و انتظارات افراد را شكل می دهد و سرانجام آنچه كه بر عملكردهای مطلوب اثر منفی دارد ، همگی نشانگر نیاز هستند .
اهداف نیازسنجی
1. فراهم سازی اطلاعات برای برنامه ریزی
از طریق فرایند نیازسنجی اهداف و مقاصد برنامه مورد شناسایی قرار می گیرند،اقدامات ضروری برای اجرای برنامه ها مشخص می شوند و نوع و میزان تلاشها و منابعی كه برای دستیابی به هدفها باید مصرف شوند ، تعیین می شوند . از سوی دیگر اطلاعات حاصل از نیازسنجی ماهیت و نوع برنامه ها را نیز مشخص می سازد. به عبارت دیگر براساس سنجش حاصله، برنامه های كوتاه مدت (ضربتی) و یا برنامه های بلند مدت و آینده نگر تدوین می شوند .
2. ارزیابی و سنجش
نیازسنجی فرایند ارزیابی اولیه برای اجرای برنامه های آتی است . برای اجرای طرح خاص یا برنامه مشخصی ، ابتدا زمینه ویژه ای كه برنامه و یا طرح باید در آن اجرا شود ، مورد سنجش واقع می شود ، پس از بررسی ، وضعیت نتایج در برنامه ها منعكس می شود و پس از اجرای برنامه و ارزشیابی از آن ، نتایج حاصله با وضعیت اولیه مورد مقایسه قرار می گیرد .
3. پاسخگو و مسئول كردن موسسات و نظامهای آموزشی
یكی از اهداف فرایند نیازسنجی آن است كه نظامها و سازمانهای آموزشی را نسبت به نتایج تلاشها و اقداماتشان مسئول و پاسخگو نگهدارد . بسیاری از سازمانهایی كه بر اقدامات و عملیات نظامهای آموزشی نظارت دارند از الگوهای مختلف نیازسنجی در سطح گسترده ای استفاده می كنند تا دریابند كه آیا اقدامات و فعالیتهای آموزشی موثر بوده است یا خیر و نیز موارد و حوزه هایی كه پیشرفتهای آموزشی كمتر از حد مطلوب بوده است كدام هستند و چه اقداماتی برای بهبود آنها باید به مرحله اجرا گذاشت .
4. تشخیص یا شناسایی ضعفها و مسائل و مشكلات اساسی سازمان یا نظام
در برخی موارد با وجود تلاشهای گسترده ، بسیاری از اقدامات عقیم می ماند و نظام یاسازمان در تحقق رسالت حقیقی خود با شكست مواجه می شود. براساس نتایج حاصل از نیازسنجی ، مدیران و برنامه ریزان می توانند حوزه ها و قلمروهای بحرانی را شناسایی و تصمیمات مقتضی را درخصوص نحوه رفع یا برخورد با آنها اخذ كنند .
5. رشد و توسعه سازمان و كاركنان
امروزه توسعه سازمانی و رشد و پرورش مستمر كاركنان یكی از مسائل اساسی فرایند مدیریت آموزشی است. دستیابی به این مهم همواره بستگی به شناسایی ایده آل های نوین ، موانع موجود در دستیابی به ایده آل ها و یافتن بهترین طرق توسعه سازمان و كاركنان است . تحقق چنین امری تنها از طریق طراحی و به كارگیری نظام مستمر نیازسنجی در ابعاد آموزشی امكانپذیر است .
6. استفاده بهینه از منابع و امكانات
در تمامی نظامهای آموزشی ، در مقابل خواسته ها و نیازهای متعدد و متنوع ، امكانات و منابع انسانی ، مالی و مادی محدودی وجود دارد و گذشته از این ، زمان لازم برای تحقق تمامی نیازها وجود ندارد . یكی از اهداف اساسی اكثر فعالیتهای نیازسنجی، مشخص كردن اهداف و نیازها و درجه اهمیت آنها برای تهیه برنامه های عملی است .
به این اعتبار ، نیازسنجی به مدیران و برنامه ریزان كمك می كند تا در بین تمامی خواسته ها و نیازها ، آن دسته ای را مورد توجه قرار دهند كه از اولویت ویژه ای برخوردار بوده ، منابع و امكانات نیز پاسخگوی آنها باشد . بنابراین میتوان گفت نیازسنجی حداكثر استفاده از منابع موجود در جهت تحقق هدفهای مهم و با ارزش را امكانپذیر می سازد .
روش های نیازسنجی
در یك دسته بندی كلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم كرد :
1. الگوهای هدف محور
در این دسته از الگوهای نیازسنجی، شناسایی وضع موجود ، تعیین آرمانها و مقایسه این دو ، اساس كار سنجش نیازها را تشكیل می دهند . از مهمترین الگوهایی كه در این طبقه بندی جای می گیرند عبارتند از : الگوی كلاسیك كافمن ، الگوی استقرایی كافمن ، الگوی قیاسی كافمن ، الگوی پیشنهادی كلاین . نقطه مشترك تمام این الگوها آن است كه اولا از مجموعه ای از تكنیك ها بهره می گیرند و ثانیا با وجود تفاوتهای موجود میان آنها ، همواره به نحوی با تعیین اهداف سازمان یا برنامه سروكار دارند .
2. تكنیك های ایجاد توافق (توافق محور)
این تكنیك ها ابزار كار نیازسنجی را تشكیل می دهند و در صورتی كه در قالب یك طرح تدوین شوند ، اطلاعات مفیدی را به دست می دهند . هسته مشترك تمام این تكنیك ها آن است كه در صدد جمع آوری و ایجاد توافق بین نظرات و عقاید افراد مختلف در ارتباط با مسئله یا نیاز خاصی هستند. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك دلفی ، تكنیك فیش بول ، تكنیك تِل استار و مدل سه بُعدی .
3. تكنیك های مساله محور
این تكنیك ها همانگونه كه از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص كردن نقاط ضعف و مسائل و مشكلات سازمان و یا كاستیهای موجود در عملكرد افراد هستند تا براساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده كلی سازمان و افراد را افزایش دهند. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك هرم یا درخت خطا ، تكنیك رویداد مهم یا بحرانی ، تكنیك آزمون وظایف كلیدی و تكنیك تجزیه و تحلیل شغل .
4. روشهای تركیبی
در این دسته از روشهای نیازسنجی ، تركیبی از تكنیك ها و ابزارها به كار گرفته می شود . به عبارت رساتر این روشها ، طرحی نسبتا جامع برای نیازسنجی را ارائه می كنند و در آنها تعیین قالبها و چارچوبها از اهمیت خاصی برخوردار است . مهمترین روشهایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از نیازسنجی در سطح موسسه آموزشی ، مدل منابع انسانی و غیره .
تكنیك دلفی
این تكنیك دارای سابقه طولانی است و برای اولین بار توسط دالكی و هلمرد (1963) در سال 1950 برای كمپانی «راند ، Rand » تدوین شد . انگیزه اصلی به وجود آمدن این تكنیك آن بود كه به دولت امریكا برای انجام پیش بینی هایی درخصوص اینكه كدامیك از صنایع امریكایی بیشتر توسط صنایع شوروی تهدید می شوند ، كمك كند . گذشته از این ، تكنیك دلفی به منظور پیش بینی میزان ساخت بمب‌های اتمی توسط شوروی و آماده سازی صنایع نظامی امریكا برای مقابله با آن مورد استفاده قرار گرفت .
براساس پیش بینی های انجام شده، دولت امریكا می توانست درخصوص اقدام متقابل و نیز عملیات بازدارنده ، تصمیم‌گیری كند . بعد از به كارگیری تكنیك دلفی در صنایع نظامی ، این تكنیك در هزاران پروژه دیگر نیز مورد استفاده قرار گرفت .
تكنیك دلفی به نحوی طراحی شده است كه می توان به وسیله آن نگرشها و قضاوتهای افراد و گروههای مختلف را به طور منسجم و هماهنگ و بدون حضور افراد در محل معینی و از راه دور، جمع‌آوری كرد . این تكنیك در واقع قضاوتهای افراد در مورد نیازهای یك موسسه ، صنایع ، سازمان و ... را مشخص می كند و در آن دسته از پروژه هایی كه ضرورت دارد نظرات و پیشنهادهای افراد مطلع و آگاه جمع آوری شوند و میان نظرات حاصله ، توافق و همخوانی ایجاد شود، تكنیك دلفی كاربرد زیادی دارد .
به طور خلاصه تكنیك دلفی تكنیكی است كه در آن نظرات ، قضاوتها و نگرشهای افراد در مورد نیازها ، اهداف و مقاصد سازمان یا مشاغل خاص و موجود در آن مورد بررسی قرار می گیرد و سپس سعی می شود به نقطه توافق معینی دست یافته شود . آنچه كه عمدتا مورد توافق همه قرار می‌گیرد ، نیاز را تشكیل می دهد .
توصیف تكنیك
به طور خلاصه تكنیك دلفی با استفاده از مجموعه ای از سوالاتی اجرا می شود كه به صورت تدریجی و مرحله به مرحله به افراد ارائه می شود. این سوالات به مجموعه ای از كارشناسان ارائه می شود .
پاسخ هر سوال كه توسط كارشناسان ارائه می شود ، توسط نیازسنج یا گروه نیازسنجی ، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در طرح سوال بعدی مورد استفاده قرار می گیرد . این كار در چند مرحله پیاپی صورت می گیرد تا اینكه سرانجام كارشناسان به نقطه توافق معینی در مورد اهداف یا نیازهای سیستم دست یابند .
مراحل كار :
1. مشخص ساختن اولین سوالی كه باید به آن پاسخ داده شود . در این مرحله گروه نیازسنجی اولین سوال مهم و اساسی را مشخص می سازد . مثلا اگر نیازسنجی در مورد مدیران مدارس ابتدایی باشد، گروه نیازسنجی این سوال را مطرح می سازد كه نیازها یا اهداف آموزشی مدیران مدارس ابتدایی چه هستند ؟ اگر یك دوره بلند مدت فوق لیسانس مثل برنامه ریزی آموزشی طراحی می شود ، سوال مورد نظر می تواند این عبارت باشد كه « چه اهداف یا نیازهایی در این دوره باید مورد توجه قرار گیرند ؟ »
2. شناسایی كارشناسان و صاحبنظران ذی‌صلاح و جلب توافق آنها برای شركت در طرح نیازسنجی .
مثلا برای نمونه بالا، مدیران مدارس ، كارشناسان آموزش مدیریت ، اساتید دانشگاه ، روسای مناطق و سایر افراد می توانند مورد پرسش قرار گیرند .
3. ارسال سوال اولیه برای جامعه كارشناسان و دریافت پاسخهای آنها . این كار را میتوان با استفاده از پست ، فاكس ، اینترنت و ... انجام داد . به هر حال پاكت های نامه ارسالی باید همراه با آدرس برگشت و نیز دارای تمبر باشند و برای دریافت پاسخ ، مدت زمان مناسبی به آنان فرصت داده شود ( یعنی حدود 2 تا 4 هفته ) و در مورد نامه هایی كه پاسخ داده نشده است ، پیگیری لازم انجام گیرد .
4. تجزیه و تحلیل پاسخهای كارشناسان و گنجاندن پاسخها در یك سوال دیگر برای دور بعدی . منظور این است كه وقتی جوابهای كارشناسان دریافت شد ، باید آنها را تحلیل كرد و سوال جدیدی را از آن طرح كرد . مثلا: همكار محترم ، لیست ضمیمه شده را كه حاوی نیازهای آموزشی مدیران مدارس ابتدایی است و توسط شما و سایر كارشناسان محترم به عنوان اهداف یا نیازهای مهم برنامه آموزش ضمن خدمت در نظر گرفته شده است ، مطالعه و بر حسب اهمیت نسبی ، آنها را طبقه بندی و رتبه بندی كنید .
5. مجددا پاسخهای كارشناسان تجزیه و تحلیل و اطلاعات حاصله در سوال دیگری گنجانیده می شود .
مثلا: همكار محترم ، توجه كنید كه توضیحات مختلف شما و سایرین در مورد اولویت‌بندی، معدل‌گیری شده است. ( برای هر نیاز یا هدف ) خواهشمندیم مجددا آن را رتبه‌بندی و اشاره كنید كه چرا موافق یا مخالف رتبه بندی جدید ارسال شده برای هر یك از نیازها یا اهداف هستید .
6. مجددا پس از دریافت پاسخهای كارشناسان ، آنها را تجزیه و تحلیل و سوال دیگری مطرح كنید: همكار محترم، توجه كنید كه توضیحات شما درباره اولویت بندی نیازها (و نیز توضیحات سایر همكارانتان) در مقابل هر نیاز ، آورده شده است . براساس این توضیحات مجددا نظر خود را به ما اعلام فرمایید .
7. مرحله ششم تا زمانی كه توافق كامل در مورد اولویت و رتبه بندی نیازها و اهداف به دست نیامده است ، ادامه دارد . واقعیت این است كه ما به عنوان نیازسنج از تمام نیازهای آموزشی كاركنان اطلاع كافی در دست نداریم. از این رو با استفاده از تكنیك دلفی می توانیم نیازهای برنامه آموزش ضمن خدمت را شناسایی كنیم و به آن مشروعیت بخشیم و براساس نظرات كارشناسان ذی‌صلاح آن را معتبر كنیم . در مورد این مسئله كه چه كسانی باید در تكنیك دلفی برای دریافت اطلاعات، مخاطب قرار گیرند ، اتفاق نظر وجود ندارد . به نظر كافمن (1977) دو دسته افراد باید در تكنیك دلفی مخاطب قرار گیرند . دسته اول كارشناسانی كه در خارج از سازمان مشغول فعالیت هستند و دسته دوم اشخاص مطلعی كه در داخل سیستم وجود دارند .
به نظر براون ، كوچران و داركلی (1989) ضرورتی ندارد كه همه افراد شركت كننده در تكنیك دلفی از كارشناسان خبره و صاحبنظر باشند . به نظر آنها در صورتی كه برخی از شركت كنندگان افرادی مطلع و آگاه باشند ، شركت افرادی كه دارای اطلاعات و تجارب كمتری هستند ، مشكل خاصی را به وجود نمی آورد .
سویگرت و اسچاپگر براساس بررسی خود در مورد تكنیك دلفی به این نتیجه رسیده اند كه :
1. توافق افراد در مورد نیازها و هدفها در هر مرحله افزایش می یابد .
2. بیشترین توافق در دور دوم اتفاق می‌افتد
3. هنگامی كه نتایج دور پایانی به كارشناسان بازخورد داده می شود ، آنها تمایل دارند كه از توافق به دست آمده فاصله بگیرند .
تكنیك دلفی را به صورت دیگری نیز می توان به كار برد و آن عبارت است از اینكه در ابتدا به جای طرح یك سـوال كلی و ارائه آن به افراد صاحبنظر ، شـــرح شغل افراد یا مشاغل مبنا قرار گیرد . این شرح شغلها به صورت اهداف یا نیازها نوشته می شود و سپس جهت اظهار نظر به افراد ذی‌صلاح ارائه و براساس نتایج حاصله ، تغییرات لازم در آنها اعمال میشود .
تكنیك دلفی تنها نوعی نگرش سنج است و قضاوتها و نگرشهای افراد را درخصوص نیازها ، اهداف و مسائل یك سیستم یا موسسه نشان می دهد و یكی از موثرترین ، مقرون به صرفه ترین و ساده‌ترین تكنیك های نیازسنجی است .
مآخذ و منـابع
1. فتحی واجارگاه ، كوروش ، برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت كاركنان ، سمت 1383
2. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی در برنامه ریزی آموزشی و درسی ( روش ها و فنون ) ، اداره كل تربیت معلم و آموزش نیروی انسانی ، 1375
3. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی آموزشی ( الگوها و فنون ) ، آییژ ، 1381
4. فرمیهنی فراهانی ، برنامه ریزی آموزشی و درسی، جهاد دانشگاهی ، 1384
5. اسمعیلی ، بابك ، نیازسنجی ، تدبیر شماره 117
در این مقاله ابتدا به مفاهیم نیاز و هدف پرداخته و سپس ارتباط بین نیازهای آموزشی و هدف گذاری آموزشی مشخص شده و اهداف نیازسنجی تشریح شده است .
در ادامه ، روشها و الگوهای نیازسنجی معرفی و به طور مفصل تكنیك مورد بحث مقاله ، یعنی تكنیك دلفی Delphi Technique معرفی می شود و در پایان مراحل اجرایی تكنیك فوق به منظور راهنمایی كارشناسان ادارات آموزش سازمانها و نیز علاقه مندان امر آموزش مشروحا بررسی میشود تا در هنگام برنامه ریزی آموزشی در مرحله نیازسنجی مورد استفاده قرار گیرد .
مقدمه
اولین و اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه آموزشی ، اجرای صحیح و مبتنی بر واقعیت فرایند نیازسنجی است . نیازسنجی در حقیقت سنگ زیرین ساختمان آموزش است و هر قدر این سنگ زیرین بنیانی تر و مستحكم تر باشد ، بنای روی آن محكم تر و آسیب ناپذیر خواهد بود. در قلمرو آموزش ، نیازسنجی به عنوان یكی از مولفه های اساسی و ضروری فرایند برنامه ریزی در نظر گرفته می شود و هر كجا كه مسئله تدوین طرحها و اتخاذ مجموعه‌ای از تدابیر آموزشی مطرح باشد، از نیازسنجی به طور مكرر یاد می شود و مبنای منطقی هر برنامه وجود نیاز یا مجموعه ای از نیازهاست . برنامه ریزان آموزشی در سراسر جهان و در تمامی سازمانهایی كه با آموزش سروكار دارند ، ناگزیرند برای تدوین برنامه ها و طرحهای آموزشی خویش ، دلایل قانع كننده ای داشته باشند .
نیازسنجی در واقع فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات است كه براساس آن نیازهای افراد ، گروهها ، سازمانها و جوامع مورد شناسایی قرار می گیرد . معمولا هر برنامه آموزشی و درسی برای ایجاد تحول و تغییر در وضعیت موجود ، طراحی و اجرا گذاشته میشود . از این رو گام آغازین در فرایند برنامه‌ریزی ، شناسایی هدفها یا نقاط مطلوب است . هدفها عموما ریشه در نیازها دارند . از این رو برای طراحی و اجرای برنامه های واقع بینانه و اثربخش ، ضرورت دارد تا نیازها دقیقا سنجیده و براساس نیازها ، اهداف ویژه برنامه تدوین شوند و سپس مجموعه اقدامات و وسایلی كه به بهترین وجه نیازها را محقق می سازند ، پیش بینی شوند . شناخت و تحلیل اثربخش نیازهای آموزشی ، پیش نیاز یك سیستم آموزشی موفق است .
تعیین نیازهای آموزشی اولین گام برنامه ریزی آموزش كاركنان و در واقع نخستین عامل ایجاد و تضمین اثربخش كاركرد آموزش و بهسازی است كه اگر به درستی انجام شود، مبنای عینی تری برای برنامه ریزی به عنوان نقشه اثربخشی فراهم خواهد شد و احتمال تطابق آن با نیازهای سازمان ، حوزه های شغلی و كاركنان و در نهایت اثربخشی آن افزایش خواهد یافت . آموزش گران است و فقط باید موقعی ارائه شود كه اولا پاسخی به یك نیاز شناخته شده باشد و ثانیا بهترین راه حل برای مشكلاتی باشد كه از آن طریق قابل حل‌اند. فعالیتهای آموزشی كه بدون توجه به این شرایط طراحی و اجرا شوند در واقع نوعی اتلاف منابع ارزشمند خواهد بود .
مفهوم نیاز
نیاز یك مفهوم عمومی است كه در زمینه های مختلف كاربرد نسبتا وسیعی دارد و تعاریف متعددی از آن ارائه می شود . این تعاریف اگرچه همگی یك نوع مفهوم یا احساس مشتركی را انتقال می دهند با این وجود از مناظر و ابعاد مختلف و بعضا متفاوتی به آن می نگرند .
به طور كلی برداشتها و تعاریف ارائه شده از نیاز را می توان به چهار دسته زیر طبقه بندی كرد :
1. نیاز به عنوان فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب
یكی از متداولترین و مقبولترین تعاریف از نیازاست . نیاز به موقعیتی دلالت دارد كه در آن وضعیت موجود یا حاضر با وضعیت مطلوب فاصله دارد . وضعیت مطلوب یا مورد نظر در بر گیرنده ایده‌آل‌ها ، هنجارها، ترجیحات ، انتظارات و ادراكات مختلف درباره آنچه كه باید باشد ، است .
2. نیاز به عنوان یك خواست یا ترجیح
این برداشت از نیاز ، عموما دارای كاربرد گسترده ای است. آنچه هسته اصلی این نظریه را تشكیل می دهد آن است كه نظرات و عقاید افراد و گروهها درخصوص نیاز كانون اصلی نیازسنجی است .
3. نیاز به عنوان یك عیب یا كاستی
از این دیدگاه نبود دانش ، مهارت و توانایی یا نگرشی و یا ابزار و وسایلی كه منجر به ایجاد اشكال در عملكرد بهینه شود، نیاز تلقی می شود . در این مفهوم نیاز هنگامی مطرح می شود كه در یك مورد خاص حداقل سطح رضایت به دست نیامده است یا نمی تواند به دست آید .
4. برداشت تركیبی
از این دیدگاه آنچه كه بین وضع موجود و وضع مطلوب قرار دارد ؛ آنچه كه ترجیحات ، علایق و انتظارات افراد را شكل می دهد و سرانجام آنچه كه بر عملكردهای مطلوب اثر منفی دارد ، همگی نشانگر نیاز هستند .
اهداف نیازسنجی
1. فراهم سازی اطلاعات برای برنامه ریزی
از طریق فرایند نیازسنجی اهداف و مقاصد برنامه مورد شناسایی قرار می گیرند،اقدامات ضروری برای اجرای برنامه ها مشخص می شوند و نوع و میزان تلاشها و منابعی كه برای دستیابی به هدفها باید مصرف شوند ، تعیین می شوند . از سوی دیگر اطلاعات حاصل از نیازسنجی ماهیت و نوع برنامه ها را نیز مشخص می سازد. به عبارت دیگر براساس سنجش حاصله، برنامه های كوتاه مدت (ضربتی) و یا برنامه های بلند مدت و آینده نگر تدوین می شوند .
2. ارزیابی و سنجش
نیازسنجی فرایند ارزیابی اولیه برای اجرای برنامه های آتی است . برای اجرای طرح خاص یا برنامه مشخصی ، ابتدا زمینه ویژه ای كه برنامه و یا طرح باید در آن اجرا شود ، مورد سنجش واقع می شود ، پس از بررسی ، وضعیت نتایج در برنامه ها منعكس می شود و پس از اجرای برنامه و ارزشیابی از آن ، نتایج حاصله با وضعیت اولیه مورد مقایسه قرار می گیرد .
3. پاسخگو و مسئول كردن موسسات و نظامهای آموزشی
یكی از اهداف فرایند نیازسنجی آن است كه نظامها و سازمانهای آموزشی را نسبت به نتایج تلاشها و اقداماتشان مسئول و پاسخگو نگهدارد . بسیاری از سازمانهایی كه بر اقدامات و عملیات نظامهای آموزشی نظارت دارند از الگوهای مختلف نیازسنجی در سطح گسترده ای استفاده می كنند تا دریابند كه آیا اقدامات و فعالیتهای آموزشی موثر بوده است یا خیر و نیز موارد و حوزه هایی كه پیشرفتهای آموزشی كمتر از حد مطلوب بوده است كدام هستند و چه اقداماتی برای بهبود آنها باید به مرحله اجرا گذاشت .
4. تشخیص یا شناسایی ضعفها و مسائل و مشكلات اساسی سازمان یا نظام
در برخی موارد با وجود تلاشهای گسترده ، بسیاری از اقدامات عقیم می ماند و نظام یاسازمان در تحقق رسالت حقیقی خود با شكست مواجه می شود. براساس نتایج حاصل از نیازسنجی ، مدیران و برنامه ریزان می توانند حوزه ها و قلمروهای بحرانی را شناسایی و تصمیمات مقتضی را درخصوص نحوه رفع یا برخورد با آنها اخذ كنند .
5. رشد و توسعه سازمان و كاركنان
امروزه توسعه سازمانی و رشد و پرورش مستمر كاركنان یكی از مسائل اساسی فرایند مدیریت آموزشی است. دستیابی به این مهم همواره بستگی به شناسایی ایده آل های نوین ، موانع موجود در دستیابی به ایده آل ها و یافتن بهترین طرق توسعه سازمان و كاركنان است . تحقق چنین امری تنها از طریق طراحی و به كارگیری نظام مستمر نیازسنجی در ابعاد آموزشی امكانپذیر است .
6. استفاده بهینه از منابع و امكانات
در تمامی نظامهای آموزشی ، در مقابل خواسته ها و نیازهای متعدد و متنوع ، امكانات و منابع انسانی ، مالی و مادی محدودی وجود دارد و گذشته از این ، زمان لازم برای تحقق تمامی نیازها وجود ندارد . یكی از اهداف اساسی اكثر فعالیتهای نیازسنجی، مشخص كردن اهداف و نیازها و درجه اهمیت آنها برای تهیه برنامه های عملی است .
به این اعتبار ، نیازسنجی به مدیران و برنامه ریزان كمك می كند تا در بین تمامی خواسته ها و نیازها ، آن دسته ای را مورد توجه قرار دهند كه از اولویت ویژه ای برخوردار بوده ، منابع و امكانات نیز پاسخگوی آنها باشد . بنابراین میتوان گفت نیازسنجی حداكثر استفاده از منابع موجود در جهت تحقق هدفهای مهم و با ارزش را امكانپذیر می سازد .
روش های نیازسنجی
در یك دسته بندی كلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم كرد :
1. الگوهای هدف محور
در این دسته از الگوهای نیازسنجی، شناسایی وضع موجود ، تعیین آرمانها و مقایسه این دو ، اساس كار سنجش نیازها را تشكیل می دهند . از مهمترین الگوهایی كه در این طبقه بندی جای می گیرند عبارتند از : الگوی كلاسیك كافمن ، الگوی استقرایی كافمن ، الگوی قیاسی كافمن ، الگوی پیشنهادی كلاین . نقطه مشترك تمام این الگوها آن است كه اولا از مجموعه ای از تكنیك ها بهره می گیرند و ثانیا با وجود تفاوتهای موجود میان آنها ، همواره به نحوی با تعیین اهداف سازمان یا برنامه سروكار دارند .
2. تكنیك های ایجاد توافق (توافق محور)
این تكنیك ها ابزار كار نیازسنجی را تشكیل می دهند و در صورتی كه در قالب یك طرح تدوین شوند ، اطلاعات مفیدی را به دست می دهند . هسته مشترك تمام این تكنیك ها آن است كه در صدد جمع آوری و ایجاد توافق بین نظرات و عقاید افراد مختلف در ارتباط با مسئله یا نیاز خاصی هستند. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك دلفی ، تكنیك فیش بول ، تكنیك تِل استار و مدل سه بُعدی .
3. تكنیك های مساله محور
این تكنیك ها همانگونه كه از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص كردن نقاط ضعف و مسائل و مشكلات سازمان و یا كاستیهای موجود در عملكرد افراد هستند تا براساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده كلی سازمان و افراد را افزایش دهند. مهمترین تكنیك هایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تكنیك هرم یا درخت خطا ، تكنیك رویداد مهم یا بحرانی ، تكنیك آزمون وظایف كلیدی و تكنیك تجزیه و تحلیل شغل .
4. روشهای تركیبی
در این دسته از روشهای نیازسنجی ، تركیبی از تكنیك ها و ابزارها به كار گرفته می شود . به عبارت رساتر این روشها ، طرحی نسبتا جامع برای نیازسنجی را ارائه می كنند و در آنها تعیین قالبها و چارچوبها از اهمیت خاصی برخوردار است . مهمترین روشهایی كه در این طبقه جای می گیرند عبارتند از نیازسنجی در سطح موسسه آموزشی ، مدل منابع انسانی و غیره .
تكنیك دلفی
این تكنیك دارای سابقه طولانی است و برای اولین بار توسط دالكی و هلمرد (1963) در سال 1950 برای كمپانی «راند ، Rand » تدوین شد . انگیزه اصلی به وجود آمدن این تكنیك آن بود كه به دولت امریكا برای انجام پیش بینی هایی درخصوص اینكه كدامیك از صنایع امریكایی بیشتر توسط صنایع شوروی تهدید می شوند ، كمك كند . گذشته از این ، تكنیك دلفی به منظور پیش بینی میزان ساخت بمب‌های اتمی توسط شوروی و آماده سازی صنایع نظامی امریكا برای مقابله با آن مورد استفاده قرار گرفت .
براساس پیش بینی های انجام شده، دولت امریكا می توانست درخصوص اقدام متقابل و نیز عملیات بازدارنده ، تصمیم‌گیری كند . بعد از به كارگیری تكنیك دلفی در صنایع نظامی ، این تكنیك در هزاران پروژه دیگر نیز مورد استفاده قرار گرفت .
تكنیك دلفی به نحوی طراحی شده است كه می توان به وسیله آن نگرشها و قضاوتهای افراد و گروههای مختلف را به طور منسجم و هماهنگ و بدون حضور افراد در محل معینی و از راه دور، جمع‌آوری كرد . این تكنیك در واقع قضاوتهای افراد در مورد نیازهای یك موسسه ، صنایع ، سازمان و ... را مشخص می كند و در آن دسته از پروژه هایی كه ضرورت دارد نظرات و پیشنهادهای افراد مطلع و آگاه جمع آوری شوند و میان نظرات حاصله ، توافق و همخوانی ایجاد شود، تكنیك دلفی كاربرد زیادی دارد .
به طور خلاصه تكنیك دلفی تكنیكی است كه در آن نظرات ، قضاوتها و نگرشهای افراد در مورد نیازها ، اهداف و مقاصد سازمان یا مشاغل خاص و موجود در آن مورد بررسی قرار می گیرد و سپس سعی می شود به نقطه توافق معینی دست یافته شود . آنچه كه عمدتا مورد توافق همه قرار می‌گیرد ، نیاز را تشكیل می دهد .
توصیف تكنیك
به طور خلاصه تكنیك دلفی با استفاده از مجموعه ای از سوالاتی اجرا می شود كه به صورت تدریجی و مرحله به مرحله به افراد ارائه می شود. این سوالات به مجموعه ای از كارشناسان ارائه می شود .
پاسخ هر سوال كه توسط كارشناسان ارائه می شود ، توسط نیازسنج یا گروه نیازسنجی ، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در طرح سوال بعدی مورد استفاده قرار می گیرد . این كار در چند مرحله پیاپی صورت می گیرد تا اینكه سرانجام كارشناسان به نقطه توافق معینی در مورد اهداف یا نیازهای سیستم دست یابند .
مراحل كار :
1. مشخص ساختن اولین سوالی كه باید به آن پاسخ داده شود . در این مرحله گروه نیازسنجی اولین سوال مهم و اساسی را مشخص می سازد . مثلا اگر نیازسنجی در مورد مدیران مدارس ابتدایی باشد، گروه نیازسنجی این سوال را مطرح می سازد كه نیازها یا اهداف آموزشی مدیران مدارس ابتدایی چه هستند ؟ اگر یك دوره بلند مدت فوق لیسانس مثل برنامه ریزی آموزشی طراحی می شود ، سوال مورد نظر می تواند این عبارت باشد كه « چه اهداف یا نیازهایی در این دوره باید مورد توجه قرار گیرند ؟ »
2. شناسایی كارشناسان و صاحبنظران ذی‌صلاح و جلب توافق آنها برای شركت در طرح نیازسنجی .
مثلا برای نمونه بالا، مدیران مدارس ، كارشناسان آموزش مدیریت ، اساتید دانشگاه ، روسای مناطق و سایر افراد می توانند مورد پرسش قرار گیرند .
3. ارسال سوال اولیه برای جامعه كارشناسان و دریافت پاسخهای آنها . این كار را میتوان با استفاده از پست ، فاكس ، اینترنت و ... انجام داد . به هر حال پاكت های نامه ارسالی باید همراه با آدرس برگشت و نیز دارای تمبر باشند و برای دریافت پاسخ ، مدت زمان مناسبی به آنان فرصت داده شود ( یعنی حدود 2 تا 4 هفته ) و در مورد نامه هایی كه پاسخ داده نشده است ، پیگیری لازم انجام گیرد .
4. تجزیه و تحلیل پاسخهای كارشناسان و گنجاندن پاسخها در یك سوال دیگر برای دور بعدی . منظور این است كه وقتی جوابهای كارشناسان دریافت شد ، باید آنها را تحلیل كرد و سوال جدیدی را از آن طرح كرد . مثلا: همكار محترم ، لیست ضمیمه شده را كه حاوی نیازهای آموزشی مدیران مدارس ابتدایی است و توسط شما و سایر كارشناسان محترم به عنوان اهداف یا نیازهای مهم برنامه آموزش ضمن خدمت در نظر گرفته شده است ، مطالعه و بر حسب اهمیت نسبی ، آنها را طبقه بندی و رتبه بندی كنید .
5. مجددا پاسخهای كارشناسان تجزیه و تحلیل و اطلاعات حاصله در سوال دیگری گنجانیده می شود .
مثلا: همكار محترم ، توجه كنید كه توضیحات مختلف شما و سایرین در مورد اولویت‌بندی، معدل‌گیری شده است. ( برای هر نیاز یا هدف ) خواهشمندیم مجددا آن را رتبه‌بندی و اشاره كنید كه چرا موافق یا مخالف رتبه بندی جدید ارسال شده برای هر یك از نیازها یا اهداف هستید .
6. مجددا پس از دریافت پاسخهای كارشناسان ، آنها را تجزیه و تحلیل و سوال دیگری مطرح كنید: همكار محترم، توجه كنید كه توضیحات شما درباره اولویت بندی نیازها (و نیز توضیحات سایر همكارانتان) در مقابل هر نیاز ، آورده شده است . براساس این توضیحات مجددا نظر خود را به ما اعلام فرمایید .
7. مرحله ششم تا زمانی كه توافق كامل در مورد اولویت و رتبه بندی نیازها و اهداف به دست نیامده است ، ادامه دارد . واقعیت این است كه ما به عنوان نیازسنج از تمام نیازهای آموزشی كاركنان اطلاع كافی در دست نداریم. از این رو با استفاده از تكنیك دلفی می توانیم نیازهای برنامه آموزش ضمن خدمت را شناسایی كنیم و به آن مشروعیت بخشیم و براساس نظرات كارشناسان ذی‌صلاح آن را معتبر كنیم . در مورد این مسئله كه چه كسانی باید در تكنیك دلفی برای دریافت اطلاعات، مخاطب قرار گیرند ، اتفاق نظر وجود ندارد . به نظر كافمن (1977) دو دسته افراد باید در تكنیك دلفی مخاطب قرار گیرند . دسته اول كارشناسانی كه در خارج از سازمان مشغول فعالیت هستند و دسته دوم اشخاص مطلعی كه در داخل سیستم وجود دارند .
به نظر براون ، كوچران و داركلی (1989) ضرورتی ندارد كه همه افراد شركت كننده در تكنیك دلفی از كارشناسان خبره و صاحبنظر باشند . به نظر آنها در صورتی كه برخی از شركت كنندگان افرادی مطلع و آگاه باشند ، شركت افرادی كه دارای اطلاعات و تجارب كمتری هستند ، مشكل خاصی را به وجود نمی آورد .
سویگرت و اسچاپگر براساس بررسی خود در مورد تكنیك دلفی به این نتیجه رسیده اند كه :
1. توافق افراد در مورد نیازها و هدفها در هر مرحله افزایش می یابد .
2. بیشترین توافق در دور دوم اتفاق می‌افتد
3. هنگامی كه نتایج دور پایانی به كارشناسان بازخورد داده می شود ، آنها تمایل دارند كه از توافق به دست آمده فاصله بگیرند .
تكنیك دلفی را به صورت دیگری نیز می توان به كار برد و آن عبارت است از اینكه در ابتدا به جای طرح یك سـوال كلی و ارائه آن به افراد صاحبنظر ، شـــرح شغل افراد یا مشاغل مبنا قرار گیرد . این شرح شغلها به صورت اهداف یا نیازها نوشته می شود و سپس جهت اظهار نظر به افراد ذی‌صلاح ارائه و براساس نتایج حاصله ، تغییرات لازم در آنها اعمال میشود .
تكنیك دلفی تنها نوعی نگرش سنج است و قضاوتها و نگرشهای افراد را درخصوص نیازها ، اهداف و مسائل یك سیستم یا موسسه نشان می دهد و یكی از موثرترین ، مقرون به صرفه ترین و ساده‌ترین تكنیك های نیازسنجی است .
مآخذ و منـابع
1. فتحی واجارگاه ، كوروش ، برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت كاركنان ، سمت 1383
2. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی در برنامه ریزی آموزشی و درسی ( روش ها و فنون ) ، اداره كل تربیت معلم و آموزش نیروی انسانی ، 1375
3. فتحی واجارگاه ، كوروش ، نیازسنجی آموزشی ( الگوها و فنون ) ، آییژ ، 1381
4. فرمیهنی فراهانی ، برنامه ریزی آموزشی و درسی، جهاد دانشگاهی ، 1384
5. اسمعیلی ، بابك ، نیازسنجی ، تدبیر شماره 117
مهمترین منابع آزمون کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی ( کارشناسی ارشد ) ,
پیوندهای مفید مرتبط : نمونه ای از کارنامه های کنکور ارشد صنایع - صنایع ، نمونه ای از کارنامه های کنکور ارشد صنایع - سیستم ،
مدیریت تولید
نام کتاب
نویسنده
مدیریت تولید و عملیات
هایده متقی
مفاهیم اساسی مدیریت تولید و عملیات
جعفر نژاد - فاریابی باسمنج
مجموعه تست مدیریت تولید
هایده متقی
تئوریهای مدیریت
نام کتاب
نویسنده
مدیریت عمومی
مهدی الوانی
مبانی سازمان و مدیریت
علی رضائیان
تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم
علی رضائیان
مبانی مدیریت رفتار سازمانی
علی رضائیان
مدیریت منابع انسانی
اسفندیار سعادت
مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی
علی اکبر افجه
مروری جامع به نظریه های مدیریت سازمان
سید رضا سید جوادین
اقتصاد خرد
نام کتاب
نویسنده
تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد خرد
محسن نظری
2000 تست اقتصاد خرد
محسن نظری
اقتصاد کلان
نام کتاب
نویسنده
تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد کلان
محسن نظری
2000 تست اقتصاد کلان
محسن نظری
پژوهش عملیاتی
نام کتاب
نویسنده
پژوهش عملیاتی
عارفه فدوی
تحقیق در عملیات (دو جلدی)
اکبر عالم تبریز
زبان عمومی و تخصصی
نام کتاب
نام نویسنده
زبان عمومی کارشناسی ارشد
آرمان اشراقی
English for Management
آرمان اشراقی
زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی و پیشرفته)
داور ونوس
504 واژه ضروری زبان انگلیسی با ترجمه فارسی
ترجمه محمدرضا مجدی
متون تخصصی مدیریت به زبان انگلیسی
استونر، فریمن - برگزیده دکتر اسماعیل پور و آرمان اشراقی
ریاضیات
نام کتاب
نام نویسنده
ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت
یا
ریاضیات
یا
ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت
یا
ریاضیات عمومی
اکبر عالم تبریز
هادی رنجبران
ابراهیمی و صدقیانی
امید محمودیان
تست و خلاصه درس ریاضیات کارشناسی ارشد
نیکوکار
آمار
نام کتاب
نام نویسنده
آمار و کاربرد آن در مدیریت (دو جلدی)
یا
آمار و کاربرد آن در مدیریت
یا
آمار و کاربرد آن در مدیریت
یا
آمار و احتمالات
عادل آذر - مومنی
عالم تبریز – مریم بهرامی
صدقیانی – ابراهیمی
هادی رنجبران
تست و خلاصه درس آمار کارشناسی ارشد
نیکوکار
مدیریت تولید
نام کتاب
نویسنده
مدیریت تولید و عملیات
هایده متقی
مفاهیم اساسی مدیریت تولید و عملیات
جعفر نژاد - فاریابی باسمنج
مجموعه تست مدیریت تولید
هایده متقی
تئوریهای مدیریت
نام کتاب
نویسنده
مدیریت عمومی
مهدی الوانی
مبانی سازمان و مدیریت
علی رضائیان
تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم
علی رضائیان
مبانی مدیریت رفتار سازمانی
علی رضائیان
مدیریت منابع انسانی
اسفندیار سعادت
مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی
علی اکبر افجه
مروری جامع به نظریه های مدیریت سازمان
سید رضا سید جوادین
اقتصاد خرد
نام کتاب
نویسنده
تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد خرد
محسن نظری
2000 تست اقتصاد خرد
محسن نظری
اقتصاد کلان
نام کتاب
نویسنده
تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد کلان
محسن نظری
2000 تست اقتصاد کلان
محسن نظری
پژوهش عملیاتی
نام کتاب
نویسنده
پژوهش عملیاتی
عارفه فدوی
تحقیق در عملیات (دو جلدی)
اکبر عالم تبریز
زبان عمومی و تخصصی
نام کتاب
نام نویسنده
زبان عمومی کارشناسی ارشد
آرمان اشراقی
English for Management
آرمان اشراقی
زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی و پیشرفته)
داور ونوس
504 واژه ضروری زبان انگلیسی با ترجمه فارسی
ترجمه محمدرضا مجدی
متون تخصصی مدیریت به زبان انگلیسی
استونر، فریمن - برگزیده دکتر اسماعیل پور و آرمان اشراقی
ریاضیات
نام کتاب
نام نویسنده
ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت
یا
ریاضیات
یا
ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت
یا
ریاضیات عمومی
اکبر عالم تبریز
هادی رنجبران
ابراهیمی و صدقیانی
امید محمودیان
تست و خلاصه درس ریاضیات کارشناسی ارشد
نیکوکار
آمار
نام کتاب
نام نویسنده
آمار و کاربرد آن در مدیریت (دو جلدی)
یا
آمار و کاربرد آن در مدیریت
یا
آمار و کاربرد آن در مدیریت
یا
آمار و احتمالات
عادل آذر - مومنی
عالم تبریز – مریم بهرامی
صدقیانی – ابراهیمی
هادی رنجبران
تست و خلاصه درس آمار کارشناسی ارشد
نیکوکار
13 نکته کلیدی در جهت موفقیت پروژه
پیش از این و در دو مقاله دوازده گام طلایی در ارزیابی دوره‌ای پروژه و نیز چالشهای متعارف در مدیریت پروژه و نکاتی در رفع آنها به بررسی راهکارهای ممکن در برآوردن اهداف پروژه در چهارچوب مثلث پروژه (کیفیت ، هزینه و زمان) پرداخته‌ام ؛ اینک ، از زاویه‌ای متفاوت به ذکر اصولی دیگر از مدیریت پروژه می‌پردازم و بر این باورم که پایبندی بدانها شرط لازم و البته ناکافی در موفقیت پروژه به شمار می‌آید . بی‌تردید ، قوانین ناگفته و نانوشته بی‌شماری در کامیابی پروژه‌ها موثرند که تصور امکان گردآوری آنها در یک مقاله - که حجم محدود و ظرفیت مشخصی دارد - ساده‌انگارانه بوده و این آرمان ، تنها با اجماع اندیشه‌های صاحبنظران مجرب و متخصص در قالب کتابی پرمایه و پرملاط امکان‌پذیر خواهد بود ؛ لیکن ، آنچه در این مجال بیان خواهم نمود اهم نکاتیست که کاربردی بودن آنها ، به کرات ، در عمل به اثبات رسیده است و بر مدیران و کارشناسان پروژه‌ها بایسته است تا در جهت نیل به موفقیت در پروژه‌های خود ، از نکات ذیل غافل نمانند :
1- در هر شرایطی ، تمرکز خویش را بر سه رکن موفقیت پروژه ( کیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید ! پیروزی در پروژه بستگی به برقراری تعادل مناسبی بین سه عامل مهم زمان انجام کار ، منابع مورد استفاده و نتایج کار در راستای ارائه سطح مناسبی از خدمات به مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به پایان رسد ، نتایج مشخصات درخواستی را رعایت کنند و دقیقا آنچه باشد که او می‌خواسته و در آخر اینکه پروژه قیمت تمام‌شده‌مناسبی داشته باشد ، آنچه که قبلا بر آن توافق‌شده و بودجه معینی برایش تخصیص داده شده است . سه مورد فوق بیانگر سه عامل اساسی زمان ، کیفیت و هزینه هستند که بین آنها تعادلی برقرار است و بیش از هر عضوی ، این وظیفه مدیر پروژه است که تعادل مابین این اهداف و نیز ، تمرکز تیم اجرایی را بر این اهداف مهم حفظ نماید .
2- از خاطر نبرید که برنامه‌ریزی همه چیز یک پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .
شاید این عنوان در برجسته نمودن اهمیت برنامه‌ریزی پروژه ، کمی اغراق‌آمیز به نظر آید ؛ لیکن باید دانست که اغلب متون ، مقالات و کتب منتشره در حوزه مدیریت پروژه بر این حقیقت متفق‌القول بوده‌اند که برنامه‌ریزی مهمترین فعالیتی است که بر دوش مدیریت پروژه نهاده شده و بی‌تردید ، برخورداری از یک برنامه روشن با جزئیات مشخص که در آن به اصول و قواعد برنامه‌ریزی پروژه توجه کافی مبذول گردیده باشد و در عین حال تمامی ارکان پروژه را تحت پوشش خود قرار دهد ، رکن اساسی در موفقیت آتی پروژه است . از سوی دگر ، در عمل و به هنگام پیاده‌سازی مراحل برنامه‌ریزی شده ، همواره رخدادهایی حادث می‌شوند که ضرورت ایجاد تغییرات در برنامه پروژه را موجب می‌گردند ؛ در اینگونه موارد مدیریت پروژه باید تغییرات لازم را در برنامه ایجاد نماید تا قدرت و کارایی آن در جهت نیل به اهداف پروژه حفظ گردد ؛ از اینروست که برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی مجدد جزئی چشمگیر از زندگی انسانیست که در مقام مدیریت پروژه قرار گرفته است .
3- احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درک کنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد کنید . پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاییست که باید با وجود محدودیتهای زمان ، هزینه و منابع به انجام رسند ؛ لذا روند تکاملی آن نباید منقطع گردد . اما در سوی دیگر ، هر یک از اعضای تیم پروژه در زندگی خصوصی خود دغدغه‌ها و دل‌مشغولیهایی دارند که ممکن است بر تمرکز کاری و شغلی آنها تاثیر منفی نهد . از این رو ، یک مدیر پروژه هوشیار در تعامل همیشگی با زیردستانش به سر می‌برد و می‌کوشد با مدیریت بر قلبها ، تمرکز تیم پروژه را بر ضرب‌الاجلها و محدودیتهای پروژه حفظ نماید .
4- به یاد داشته باشید که پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند . چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک میشود :
1- مشخصات فعالیت‌هایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
2- مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیتهای آن مرحله می‌گردند .
نیک می‌دانیم که مدلهای کاری ، نظیر مدل استاندارد ISD بهترین تضمین هستند در جهت اطمینان از آنکه استانداردهای حرفه‌ای در برنامه پروژه گنجانده شده‌اند و مجموعه‌ای از بهترین فعالیتها آن را شکل می‌دهند ؛ بکارگیری اینگونه مدلها نه تنها به حفظ کیفیت می‌انجامد بلکه دوباره‌کاریها را نیز کاهش می‌دهد . بنابراین در آن زمانی که به نظر می‌رسد محدودیتهای زمانی و بودجه‌ای ما را به استفاده از میانبرها تشویق میکنند این وظیفه مدیر پروژه است که بهترین چرخه حیات را برای پروژه تشخیص داده و از پیاده‌سازی آن پشتیبانی نماید .
5- تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بکشید .
مدیر پروژه و تیمش باید بتوانند تصویری ملموس از محصول نهایی پروژه را در ذهن تمامی نیروهای پروژه ترسیم نمایند تا تلاشها در مسیری واحد و صحیح جهت گیرند . همواره از توضیحات مبهم خودداری کنید و نکات لازم را کلمه به کلمه برای سایرین بازگو کنید و حتی به صورت عکس یا تصویر درآورید و آنگاه ببینید که چگونه همگی با شما همراهی خواهند نمود .
6- از یاد نبرید که اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .
هیچگاه در فراهم آوردن محصول نهایی پروژه شتاب ناآگاهانه به خرج ندهید ؛ دوباره‌کاری ، همواره هزینه و ریسک بالایی با خود به همراه خواهد داشت و ایستادن دوباره پروژه بر دو پای خود و آغاز نمودن مجدد از ابتدا ، همیشه امکان‌پذیر نخواهد بود ؛ بنابراین ، مداوما بر آنچه پیش از این به انجام رسیده است نگاهی بیفکنید و ارزیابیهای کنترلی را اعمال نمایید . از این طریق ، میتوان اطمینان حاصل نمود که محصول نهایی پروژه ، موفقیت‌آمیز ، به بار خواهد نشست .
7- قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است . به خاطر بسپارید که تاییدیه نهایی موفقیت پروژه و حصول اهداف تعیین‌شده در مورد محصول نهایی و اقلام قابل‌تحویل ، بر عهده سرمایه‌گذاران یا حامیان پروژه است . بنابراین یک استراتژی ساده اما کاملا کارا در پیش گیرید : پس از تکمیل هر مرحله از پروژه ، فرد یا افرادی که توانمندی رد خروجی پروژه و تقاضای انجام دوباره کار دارند را برای تست نمودن و تایید صحت انجام کار فرا خوانید .
8- به خاطر بسپارید که موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل کامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .
گاهی پروژه‌ای به شما واگذار می‌گردد که لزوم اجرای آن و میزان نیاز به محصول نهایی و اقلام قابل تحویل پروژه ، مستند و مشخص نیست . تحقیقات نشان داده‌اند که هر اندازه اهمیت احتیاج به نتیجه پایانی پروژه ، واضحتر و اثبات‌شده تر باشد ، احتمال موفقیت پروژه نیز افزایش می‌یابد . لذا پیش از آنکه برای اجرای پروژه – که به منزله صرف منابع سازمانیست – قبول مسوولیت کنید اطمینان یابید که ماحصل نهایی آن یک نیاز حتمی و لازم‌الحصول است .
9- در جهت انجام صحیح کارها ، با زمان مبارزه کنید !
در گفتگو با مدیران پروژه‌ها ، غالبا این شکایت را از آنان می‌شنویم که : « همیشه برای ختم پروژه زمان داشته‌ایم ، اما ای کاش اولویت اول ، انجام صحیح کارها در یک زمان معین شده باشد نه پایان دادن به پروژه به هر قیمتی » . به خاطر داشته باشید که پروژه‌ها باید از فرصت زمانی مناسبی برخوردار باشند تا بتوان فعالیتها را در همان نخستین بار به درستی به انجام رساند . لذا در راه کسب فرصت برای اجرای صحیح کلیه فعالیتها ، این وظیفه شماست که به حامیان پروژه و یا مدیران مافوقتان توضیح دهید که چرا و چگونه زمان میتواند بر کیفیت پروژه تاثیر بگذارد .
10 – به ازای مسوولیتی که دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب کنید !
یک مدیر پروژه برای توفیق در وظایفش ، باید آن از حداقلی از قدرت اجرایی و اختیار کاری بهره‌مند باشد که با مسوولیتش در تعادلی منطقی قرار گیرد ؛ برخورداری از این اختیار در زمینه‌هایی چون چگونگی تامین و صرف منابع ، همکاری و تعامل با سیستم مدیریتی سازمان و اخذ تصمیمات حساس و سرنوشت‌ساز در موفقیت پروژه ، اهمیت افزونتری دارد .
11- از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشارکتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل ، رفتار ننمایند .
اغلبا ، حامیان پروژه و صاحبان سرمایه ، حق تایید نمودن تمام یا بخشی از محصول نهایی پروژه را برای خویش طلب میکنند و این البته حق قانونی آنان است ؛ مزیت این واگذاری اختیار بدانها در اینست که احساس مسوولیتی ایجاد می‌نماید تا در مراحلی نظیر گامهای ابتدایی پروژه و تعریف خروجی آن ، گامهای میانی پروژه و مروری بر آنچه تاکنون به انجام رسیده است و نیز در طول پروژه در جهت برقراری ارتباط مابین مدیر پروژه و اعضای SME و حتی برگزاری نشستهایی برای عموم سهامداران ، تیم پروژه را یاری بخشند .
12- بهترین تیم ممکن را گزینش کنید و تمامی موانعی که بر سر راه عملکرد اثربخش و کارای آنان قرار می گیرند را به کناری بزنید .
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه موفقیت پروژه است . تشکیل تیم خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز میشود ؛ در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد . افراد باید توان کار کردن در تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند ؛ آنان باید حین کار تنها متوجه کار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم است افراد برای انجام درست کارشان آموزش ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت زمان اجرای پروژه با علاقه کار را دنبال کنند ؛ از اینروست که مدیر پروژه باید راهکارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .
همیشه انتخاب ماهترین و باکیفیت‌ترینها میتواند بخشی از محدودیتهای پروژه را جبران نماید و این از ارزش یک تیم کارآمد حکایت میکند . برای تیم خود همانند وکیل‌مدافعی باشید که آنان را از عوامل بازدارنده داخلی و خارجی مصون نگاه می‌دارد و زمینه و ابزار لازم برای بروز توانمندیها و استعدادهایشان فراهم می‌سازد .
13- از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .
امروزه در بسیاری از سازمانها ، بهره‌گیری همزمان از نیروها در دو یا چندین پروژه به صورت امری کاملا متداول درآمده است ؛ در اینگونه موارد ، غالبا زمانی فرا می‌رسد که در انتهای چرخه حیات ، پروژه‌ها با کمبود منابع مواجه می‌گردند . در واکنش به آن ، برخی سازمانها نهادی متشکل از مدیران رده‌بالای واحدهای مختلف خود تشکیل داده‌اند تا در این جمع ، پیرامون مسائل مهمی نظیر ماموریتهای کلی سازمان و استراتژی آن ، معیارهای انتخاب پروژه‌ها ، میزان ساعات کاری منابع و تعیین پروژه‌هایی که اجرای آنها اهمیت و تقدم بیشتری برخوردار است تصمیم گیری شود . بدین ترتیب ، مدیریت رده بالای سازمان رهبری لازم برای جلوگیری از همزمانی ناکارای پروژه‌ها را اعمال می‌نماید و این یاریگریست برای مدیریت پروژه که بتواند با فراغ بال و آسودگی خیال ، به راهکارهای موفقیت در ارکان گوناگون پروژه تحت سرپرستی خود بیندیشد .
نتیجه‌گیری :
در این مقاله به تبیین سیزده نکته در راستای مدیریت پروژه موفق و موثر پرداخته و رعایت اصول ذیل را شرطی لازم و البته ناکافی برای پیروزی پروژه‌ها برشمردیم که به اختصار عبارتند از :
1) در هر شرایطی ، تمرکز خویش را بر سه رکن موفقیت پروژه ( کیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !
2) از خاطر نبرید که برنامه‌ریزی همه چیز یک پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .
3) احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درک کنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد کنید .
4) به یاد داشته باشید که پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند .
5) تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بکشید .
6) از یاد نبرید که اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .
7) قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است .
8) به خاطر بسپارید که موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل کامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .
9) در جهت انجام صحیح کارها ، با زمان مبارزه کنید !
10) به ازای مسوولیتی که دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب کنید !
11) از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشارکتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل رفتار ننمایند .
12) بهترین تیم ممکن را گزینش کنید و تمامی موانعی که بر سر راه عملکرد اثربخش و کارای آنان قرار می گیرند را به کناری بزنید .
13) از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .
منبع www.ieir.ir
1- در هر شرایطی ، تمرکز خویش را بر سه رکن موفقیت پروژه ( کیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید ! پیروزی در پروژه بستگی به برقراری تعادل مناسبی بین سه عامل مهم زمان انجام کار ، منابع مورد استفاده و نتایج کار در راستای ارائه سطح مناسبی از خدمات به مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ، بنابراین سه عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی بین آنها برقرار شود . او علاقه دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به پایان رسد ، نتایج مشخصات درخواستی را رعایت کنند و دقیقا آنچه باشد که او می‌خواسته و در آخر اینکه پروژه قیمت تمام‌شده‌مناسبی داشته باشد ، آنچه که قبلا بر آن توافق‌شده و بودجه معینی برایش تخصیص داده شده است . سه مورد فوق بیانگر سه عامل اساسی زمان ، کیفیت و هزینه هستند که بین آنها تعادلی برقرار است و بیش از هر عضوی ، این وظیفه مدیر پروژه است که تعادل مابین این اهداف و نیز ، تمرکز تیم اجرایی را بر این اهداف مهم حفظ نماید .
2- از خاطر نبرید که برنامه‌ریزی همه چیز یک پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .
شاید این عنوان در برجسته نمودن اهمیت برنامه‌ریزی پروژه ، کمی اغراق‌آمیز به نظر آید ؛ لیکن باید دانست که اغلب متون ، مقالات و کتب منتشره در حوزه مدیریت پروژه بر این حقیقت متفق‌القول بوده‌اند که برنامه‌ریزی مهمترین فعالیتی است که بر دوش مدیریت پروژه نهاده شده و بی‌تردید ، برخورداری از یک برنامه روشن با جزئیات مشخص که در آن به اصول و قواعد برنامه‌ریزی پروژه توجه کافی مبذول گردیده باشد و در عین حال تمامی ارکان پروژه را تحت پوشش خود قرار دهد ، رکن اساسی در موفقیت آتی پروژه است . از سوی دگر ، در عمل و به هنگام پیاده‌سازی مراحل برنامه‌ریزی شده ، همواره رخدادهایی حادث می‌شوند که ضرورت ایجاد تغییرات در برنامه پروژه را موجب می‌گردند ؛ در اینگونه موارد مدیریت پروژه باید تغییرات لازم را در برنامه ایجاد نماید تا قدرت و کارایی آن در جهت نیل به اهداف پروژه حفظ گردد ؛ از اینروست که برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی مجدد جزئی چشمگیر از زندگی انسانیست که در مقام مدیریت پروژه قرار گرفته است .
3- احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درک کنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد کنید . پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاییست که باید با وجود محدودیتهای زمان ، هزینه و منابع به انجام رسند ؛ لذا روند تکاملی آن نباید منقطع گردد . اما در سوی دیگر ، هر یک از اعضای تیم پروژه در زندگی خصوصی خود دغدغه‌ها و دل‌مشغولیهایی دارند که ممکن است بر تمرکز کاری و شغلی آنها تاثیر منفی نهد . از این رو ، یک مدیر پروژه هوشیار در تعامل همیشگی با زیردستانش به سر می‌برد و می‌کوشد با مدیریت بر قلبها ، تمرکز تیم پروژه را بر ضرب‌الاجلها و محدودیتهای پروژه حفظ نماید .
4- به یاد داشته باشید که پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند . چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک میشود :
1- مشخصات فعالیت‌هایی که در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
2- مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیتهای آن مرحله می‌گردند .
نیک می‌دانیم که مدلهای کاری ، نظیر مدل استاندارد ISD بهترین تضمین هستند در جهت اطمینان از آنکه استانداردهای حرفه‌ای در برنامه پروژه گنجانده شده‌اند و مجموعه‌ای از بهترین فعالیتها آن را شکل می‌دهند ؛ بکارگیری اینگونه مدلها نه تنها به حفظ کیفیت می‌انجامد بلکه دوباره‌کاریها را نیز کاهش می‌دهد . بنابراین در آن زمانی که به نظر می‌رسد محدودیتهای زمانی و بودجه‌ای ما را به استفاده از میانبرها تشویق میکنند این وظیفه مدیر پروژه است که بهترین چرخه حیات را برای پروژه تشخیص داده و از پیاده‌سازی آن پشتیبانی نماید .
5- تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بکشید .
مدیر پروژه و تیمش باید بتوانند تصویری ملموس از محصول نهایی پروژه را در ذهن تمامی نیروهای پروژه ترسیم نمایند تا تلاشها در مسیری واحد و صحیح جهت گیرند . همواره از توضیحات مبهم خودداری کنید و نکات لازم را کلمه به کلمه برای سایرین بازگو کنید و حتی به صورت عکس یا تصویر درآورید و آنگاه ببینید که چگونه همگی با شما همراهی خواهند نمود .
6- از یاد نبرید که اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .
هیچگاه در فراهم آوردن محصول نهایی پروژه شتاب ناآگاهانه به خرج ندهید ؛ دوباره‌کاری ، همواره هزینه و ریسک بالایی با خود به همراه خواهد داشت و ایستادن دوباره پروژه بر دو پای خود و آغاز نمودن مجدد از ابتدا ، همیشه امکان‌پذیر نخواهد بود ؛ بنابراین ، مداوما بر آنچه پیش از این به انجام رسیده است نگاهی بیفکنید و ارزیابیهای کنترلی را اعمال نمایید . از این طریق ، میتوان اطمینان حاصل نمود که محصول نهایی پروژه ، موفقیت‌آمیز ، به بار خواهد نشست .
7- قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است . به خاطر بسپارید که تاییدیه نهایی موفقیت پروژه و حصول اهداف تعیین‌شده در مورد محصول نهایی و اقلام قابل‌تحویل ، بر عهده سرمایه‌گذاران یا حامیان پروژه است . بنابراین یک استراتژی ساده اما کاملا کارا در پیش گیرید : پس از تکمیل هر مرحله از پروژه ، فرد یا افرادی که توانمندی رد خروجی پروژه و تقاضای انجام دوباره کار دارند را برای تست نمودن و تایید صحت انجام کار فرا خوانید .
8- به خاطر بسپارید که موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل کامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .
گاهی پروژه‌ای به شما واگذار می‌گردد که لزوم اجرای آن و میزان نیاز به محصول نهایی و اقلام قابل تحویل پروژه ، مستند و مشخص نیست . تحقیقات نشان داده‌اند که هر اندازه اهمیت احتیاج به نتیجه پایانی پروژه ، واضحتر و اثبات‌شده تر باشد ، احتمال موفقیت پروژه نیز افزایش می‌یابد . لذا پیش از آنکه برای اجرای پروژه – که به منزله صرف منابع سازمانیست – قبول مسوولیت کنید اطمینان یابید که ماحصل نهایی آن یک نیاز حتمی و لازم‌الحصول است .
9- در جهت انجام صحیح کارها ، با زمان مبارزه کنید !
در گفتگو با مدیران پروژه‌ها ، غالبا این شکایت را از آنان می‌شنویم که : « همیشه برای ختم پروژه زمان داشته‌ایم ، اما ای کاش اولویت اول ، انجام صحیح کارها در یک زمان معین شده باشد نه پایان دادن به پروژه به هر قیمتی » . به خاطر داشته باشید که پروژه‌ها باید از فرصت زمانی مناسبی برخوردار باشند تا بتوان فعالیتها را در همان نخستین بار به درستی به انجام رساند . لذا در راه کسب فرصت برای اجرای صحیح کلیه فعالیتها ، این وظیفه شماست که به حامیان پروژه و یا مدیران مافوقتان توضیح دهید که چرا و چگونه زمان میتواند بر کیفیت پروژه تاثیر بگذارد .
10 – به ازای مسوولیتی که دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب کنید !
یک مدیر پروژه برای توفیق در وظایفش ، باید آن از حداقلی از قدرت اجرایی و اختیار کاری بهره‌مند باشد که با مسوولیتش در تعادلی منطقی قرار گیرد ؛ برخورداری از این اختیار در زمینه‌هایی چون چگونگی تامین و صرف منابع ، همکاری و تعامل با سیستم مدیریتی سازمان و اخذ تصمیمات حساس و سرنوشت‌ساز در موفقیت پروژه ، اهمیت افزونتری دارد .
11- از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشارکتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل ، رفتار ننمایند .
اغلبا ، حامیان پروژه و صاحبان سرمایه ، حق تایید نمودن تمام یا بخشی از محصول نهایی پروژه را برای خویش طلب میکنند و این البته حق قانونی آنان است ؛ مزیت این واگذاری اختیار بدانها در اینست که احساس مسوولیتی ایجاد می‌نماید تا در مراحلی نظیر گامهای ابتدایی پروژه و تعریف خروجی آن ، گامهای میانی پروژه و مروری بر آنچه تاکنون به انجام رسیده است و نیز در طول پروژه در جهت برقراری ارتباط مابین مدیر پروژه و اعضای SME و حتی برگزاری نشستهایی برای عموم سهامداران ، تیم پروژه را یاری بخشند .
12- بهترین تیم ممکن را گزینش کنید و تمامی موانعی که بر سر راه عملکرد اثربخش و کارای آنان قرار می گیرند را به کناری بزنید .
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه موفقیت پروژه است . تشکیل تیم خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز میشود ؛ در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد . افراد باید توان کار کردن در تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند ؛ آنان باید حین کار تنها متوجه کار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم است افراد برای انجام درست کارشان آموزش ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت زمان اجرای پروژه با علاقه کار را دنبال کنند ؛ از اینروست که مدیر پروژه باید راهکارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژه‌اش را بداند .
همیشه انتخاب ماهترین و باکیفیت‌ترینها میتواند بخشی از محدودیتهای پروژه را جبران نماید و این از ارزش یک تیم کارآمد حکایت میکند . برای تیم خود همانند وکیل‌مدافعی باشید که آنان را از عوامل بازدارنده داخلی و خارجی مصون نگاه می‌دارد و زمینه و ابزار لازم برای بروز توانمندیها و استعدادهایشان فراهم می‌سازد .
13- از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .
امروزه در بسیاری از سازمانها ، بهره‌گیری همزمان از نیروها در دو یا چندین پروژه به صورت امری کاملا متداول درآمده است ؛ در اینگونه موارد ، غالبا زمانی فرا می‌رسد که در انتهای چرخه حیات ، پروژه‌ها با کمبود منابع مواجه می‌گردند . در واکنش به آن ، برخی سازمانها نهادی متشکل از مدیران رده‌بالای واحدهای مختلف خود تشکیل داده‌اند تا در این جمع ، پیرامون مسائل مهمی نظیر ماموریتهای کلی سازمان و استراتژی آن ، معیارهای انتخاب پروژه‌ها ، میزان ساعات کاری منابع و تعیین پروژه‌هایی که اجرای آنها اهمیت و تقدم بیشتری برخوردار است تصمیم گیری شود . بدین ترتیب ، مدیریت رده بالای سازمان رهبری لازم برای جلوگیری از همزمانی ناکارای پروژه‌ها را اعمال می‌نماید و این یاریگریست برای مدیریت پروژه که بتواند با فراغ بال و آسودگی خیال ، به راهکارهای موفقیت در ارکان گوناگون پروژه تحت سرپرستی خود بیندیشد .
نتیجه‌گیری :
در این مقاله به تبیین سیزده نکته در راستای مدیریت پروژه موفق و موثر پرداخته و رعایت اصول ذیل را شرطی لازم و البته ناکافی برای پیروزی پروژه‌ها برشمردیم که به اختصار عبارتند از :
1) در هر شرایطی ، تمرکز خویش را بر سه رکن موفقیت پروژه ( کیفیت ، هزینه و زمان) از دست ندهید !
2) از خاطر نبرید که برنامه‌ریزی همه چیز یک پروژه است و در عین حال ، لازم‌التغییر .
3) احساسات و نیازهای اعضای تیم پروژه‌تان را درک کنید و با آنها در اینگونه موارد ، ارتباط ایجاد کنید .
4) به یاد داشته باشید که پروژه‌های موفق همواره چرخه حیات مناسبی داشته‌اند .
5) تمامی فعالیتهای پروژه و اقلام قابل تحویل پروژه را همراه با جزئیاتی دقیق و روشن به تصویر بکشید .
6) از یاد نبرید که اقلام قابل تحویل پروژه باید گام به گام ، قدم به قدم و با تقریب‌زنیهای متوالی حاصل آیند .
7) قطعیت اتمام پروژه نیازمند تصویب و تایید حامیان پروژه است .
8) به خاطر بسپارید که موفقیت هر پروژه به تجزیه‌وتحلیل کامل چرایی نیاز به انجام پروژه بستگی مستقیم دارد .
9) در جهت انجام صحیح کارها ، با زمان مبارزه کنید !
10) به ازای مسوولیتی که دارید ، اختیار و قدرت اجرایی طلب کنید !
11) از حامیان پروژه و صاحبان سرمایه بخواهید مشارکتی فعال در روند پروژه داشته باشند و همانند مشتریانی منفعل رفتار ننمایند .
12) بهترین تیم ممکن را گزینش کنید و تمامی موانعی که بر سر راه عملکرد اثربخش و کارای آنان قرار می گیرند را به کناری بزنید .
13) از مدیریت رده بالای سازمان پروژه بخواهید تا اولویتها را تعیین نمایند .
منبع www.ieir.ir
۱۳۸۸ آبان ۲, شنبه
ارتباط واحدهای منابع انسانی با مسئولیت اجتماعی سازمان
در سال ۱۹۹۸ مؤسسه نظرسنجی موری از جمع وسیعی از مردم اروپا پرسید:
"وقتی در حال تصمیم گیری برای خرید محصولی از یک شرکت هستید چقدر برایتان مهم است که آن شرکت مسئولیت های اجتماعی خود را بشناسد و رعایت کند؟"
این مؤسسه همین پرسش را به مدت سه سال تکرار کرد و نتیجه نشان داد افکار عمومی نسبت به این موضوع حساس تر شده است:
| سال | خيلي مهم | تاحدودي مهم | كم اهميت | بي اهميت |
| 1998 | 28% | 49% | 14% | 6% |
| 1999 | 41% | 41% | 11% | 5% |
| 2000 | 41% | 44% | 11% | 3% |
| 2001 | 46% | 43% | 8% | 2% |
از نظرسنجی مشابه در ایران اطلاعی ندارم ولی می توان بطور شهودی همین تغییر در افکار عمومی را در ایران هم تخمین زد.
اما این موضوع چه ارتباطی با مدیریت سرمایه های انسانی سازمان دارد؟
ارتباط «مسئوليت اجتماعي» با «مديريت منابع انساني» از آنجاست كه مي تواند موجب اشتهار و خوشنامي سازمان شود. خوشنامي سازمان و محصولات آن سبب مي شود فرآيندهاي منابع انساني ازجمله جذب، نگهداري و انگيزش با سهولت بيشتري اجرا شود. به عنوان مثال، خوشنامي شركت در استخدام افراد شايسته و توانمند بسيار مؤثر است. از اينروست كه امروزه واحدهاي منابع انساني را «معمار اخلاقيات و ارزش هاي سازماني» مي خوانند.
يكي از راهكارهاي عملي برقراري رابطه ميان «مسئوليت اجتماعي» با «مديريت منابع انساني»، اين است كه ازطريق ترويج ارزش ها و تبيين مسئوليت اجتماعي، پيوسته به مديران و كاركنان اطلاع رساني شود و درسراسر سازمان از منشور اخلاقي، ارزش ها و مسئوليت اجتماعي پاسداري شود. همچنين ترويج رفتار اخلاقي با كاركنان در نمودهاي برون سازماني باعث ايجاد تصويري مناسب از شركت مي شود.
نظرخواهی:
از شما دعوت می کنم چند سازمانی را که فکر می کنید پایبندی بیشتری به مسئولیت های اجتماعی دارند نام ببرید...
رازهای رابینز
| رازهای رابینز |  |  |  |
| 19 مهر 1388,ساعت 01:11:49 | |
 حتما تا به حال راجع به آنتونی رابینز و موفقیت های بی نظیرش خوانده اید.حتما آقای جیم ران را میشناسید و کتاب جادوی کار پاره وقت او را خوانده اید. آنتونی رابینز از افرادی است که استاد بزرگ جیم ران نقش بسزایی در رشد و پرورش او داشته است.به تازگی کتابی را مطالعه میکردم که در آن شروع این رابطه و دستاوردهای آن مطرح میشد. نکته جالب این که همه چیز در دنیا بر اساس قانون جاذبه است. در این ماجرا درسهای بسیاری برای من نهفته بود. من ایمان دارم که مطالعه این مطالب میتواند برای هر کسی که خواهان رشد و پیشرفت است بسیار موثر باشد.از این رو تصمیم گرفتم این ماجرا را در وبلاگ برایتان بنویسم. در این کتاب آنتونی رابینز پسر ۱۷ ساله ایست که در آرزوی رشد و پیشرفت به هر کاری دست میزند و هر راه به ظاهر دشواری را امتحان میکند.روزی تونی داشت به مردی کمک میکرد که می خواست به قصر تازه سازش نقل مکان کند. تونی کنجکاو شده بود. از مرد پرسید که چگونه توانسته این همه پول به دست آورد و سه خانه مجلل برای خود بسازد. آن مرد برای تونی شرح داد که در گذشته وضع بسیار بدی داشته تا اینکه روزی در سمینار جیم ران شرکت کرده است. در دهه ۱۹۷۰ جیم ران یکی از سخنوران معروف و محبوب بود. کلمات جیم ران آن مرد را تشویق کرد که تغییرات عظیمی در زندگیش پدید آورد. تونی مجذوب داستان زندگی آن مرد شد و دلش میخواست راجع به جیم ران بیشتر بداند.او در یک خانواده فقیر زندگی میکرد. از اولین شغل هایش سرایداری بود ودر محیطی با حد اقل امکانات رشد کرده بود.و پدر مادرش از هم جدا شده بودند. فقط یک معجزه میتوانست وضعیت زندگی او را تغییر دهد و او را به یک فرد موفق، نظیر آن مرد تبدیل کند. از مرد پرسید برای شرکت در سمینار جیم ران چه میزان هزینه باید بپردازد و از پاسخ آن مرد شوکه شد: " خدای من ۳۵ دلار؟؟؟!!! آن هم فقط برای یک شب؟! حالا میفهمم این مرد چرا اینقدر ثروتمند است." اما تونی تصمیم گرفته بود در یکی از سمینار های جیم ران شرکت کند. کل پس انداز او ۴۰ دلار بود میخواست با آن برای دوست دخترش هدیه بخرد. با خودش فکر کرد که احتمالا جیم ران بیشتر از آن دختر بر زندگیش تاثیر خواهد گذاشت. از اینرو ۳۵ دلار از آن پول را داد ودر سمینار جیم ران شرکت کرد. در آنجا حرف هایی شنید راجع به : بالا بردن سطح توقع ،اندیشیدن و رفتار مثبت، تعیین و رسیدن به اهداف. اینها حرفهایی بودند که تونی بسیار در کتاب ها خوانده بود اما این بار جیم ران بر باورهای تونی تاثیر گذاشته بود.هنگامی که سمینار را ترک میکرد چنان روحیه قوی و بالایی به او دست داده بود که فکر میکرد باید یک کار معنی دار انجام دهد. کاری بزرگ و باور نکردنی!وقتی به خانه برگشت در مورد تصمیماتش با مادرش حرف زد و مادرش با تمسخر گفت: " اگر جلوی دیگران این حرفها را بزنی آبرویت میرود. این یارو جیم ران باد به کلت انداخته ! تو هنوز وارد زندگی نشدی و آن روی سکه را ندیدی!" او در مسیر رسیدن به اهدافش قرار گرفت و کار های مختلفی را از قبیل فروش روزنامه و مجله و سی دی در پیش گرفت تا اینکه برای بار دوم در سمینار جیم ران شرکت کرد اما اینبار قصد داشت از او تقاضای کار کند در زمان تنفس سراغ جیم ران رفت و گفت:"شما زندگی مرا تغییر دادید. میخواهم برای شما کار کنم." او تونی را از سرش باز کرد و گفت که برای کار باید به یکی از مدیرانش مراجعه کند.تونی به سراغ یکی از مدیران فروش رفت و شرح ماجرا را بازگو کرد. آن مدیر گفت :" بسیار خوب میتوانی برای ما کار کنی اما ابتدا باید یک نمونه از تمام محصولات ما خریداری کنی." تونی گفت:" باشه بعدا میخرم." مدیر فروش گفت:"نه. تا وقتی همه را از ما نخریده ای نمی توانی برای ما کار کنی." تونی پرسید که میتواند از شرکت وام بگیرد یا نه و او گفت :"نه . ما که بانک نیستیم!!!" تونی عصبانی شد و فکر کرد که میخواهند پولش را از چنگش درر بیاورند.ولی بعد از کمی فکر کردن ، فهمید که باید راهی وجود داشته باشد. چاره این بود که باید پول را قرض کندتا بتواند به استخدام جیم ران در بیاید.به سراغ تمام بانک ها رفت. یکی پس از دیگری.همه آنها دست رد به سینه اش زدند. اما او هیچگاه تسلیم نشد.او مصر بود که از جایی قرض کند زیرا این به آینده شغلی او بستگی داشت. در سومین مراجعه اش به یکی از بانکها ، یکی از کارمندان بانک به او گفت که اگر بانک با درخواست وام موافقت نکند ، خودش شخصا پول را به تونی قرض خواهد داد. و این را گفت زیرا تحت تاثیر تلاش و پشتکار تونی قرار گرفته بود. او به بانک فشار آورد تا با درخواست وام تونی موافقت کنند و آنها نیز قبول کردند. اکنون تونی پول لازم را داشت.
او معتقد است : " اگر پیگیر باشید ، همیشه راهی پیدا میشود. " تونی در اولین ماه استخدامش نزد جیم،رکورد تمام فروش ها را شکست. یک پسر بچه ۱۷ ساله چگونه با وجود رقبای با تجربه توانسته بود رکورد همه فروشها را بشکند؟ تونی معتقد است که این به دلیل استثنایی بودن او نبود بلکه به این علت بود که به ارزش محصولات و کارهای جیم ران عمیقا ایمان داشت.در حقیقت باور عمیق او به جیم ران بود که باعث میشد که محصولات او را به هر کسی که سر راهش قرار میگرفت بفروشد. کسی نبود که از کنار تونی رد شود و بلیط سمینار او در دستش نباشد. فروش تونی داشت سر به فلک میزد فقط به یک دلیل: " او دلش میخواست شاهد تغییر زندگی دیگران باشد. " اگر کسی به تونی میگفت به علت بی پولی قادر به خرید محصولات نیست، تونی به او اعتراض میکرد :"شما متوجه این فرصت نیستید. من توانستم ۱۲۰۰ دلار از بانک قرض بگیرم در حالیکه هنوز به سن قانونی نرسیده ام و حتی یک نشانی ثابت هم ندارم. پس شما هم میتوانید." تونی انقدر سماجت میکرد تا طرف تسلیم شود. برایش مهم نبود چند بار نه میشنود. حتی اگر مشتریش شش یا هفت بار نه میگفت باز هم به سراغش میرفت. او اعتقاد دارد : " اگر بتوانید پنج یا شش نه را تحمل کنید،آنوقت قادرید ثروتمند شوید و میتوانید زندگی دیگران را نیز تغییر دهید. ولی اغلب افراد نمیدانند چگونه حتی از پس سه جواب نه برآیند. " تونی عقیده داشت که نه همیشه به معنای نه نیست. نه فقط به این معناست که شخص هنوز کاملا به ارزش فرصتی که به او پیشنهاد شده پی نبرده است. استراتژی او این بود که که آنقدر به توضیح ادامه دهد تا طرف متقاعد شود. او صادقانه ایمان داشت که افراد میتوانند بهره زیادی از این محصولات ببرند. او کشف کرد که در حقیقت آنچه باعث عدم پذیرش افراد میشود ترس است. تونی این ترس از ناشناخته ها را به عنوان عاملی در جهت تخریب زندگی افراد تعبیر میکند. از این رو کار او این بود که به افراد کمک کند تا بر ترس شان غلبه کرده ، به او اعتماد کنند و پیشنهاد او را بپذیرند. او هر روز افراد زیادی را ملاقات میکرد و اثرات مختلفی بر آنها میگذاشت و معتقد بود: هنگامی که دو نفر با هم برخورد میکنند ،آنکه اطمینان بیشتری برخویش دارد بر دیگری اثر میگذارد. او کاملا اعتماد به نفس داشت و قبل از هر دیداری برای معرفی بارها با خود تکرار میکرد:"امروز من وظیفه دارم در بهبود زندگی به این فرد کمک کنم. خدایا ب من قدرت ، حرکت ، ایمان ،روی خوش و شجاعت عطا کن تا کاری کنم که این شخص بتواند تمام آرزو هایش را تجربه کند و به آنچه استحقاقش را دارد برسد. برای این منظور هر کار که لازم باشد انجام خواهم داد و به او کمک خواهم کرد که همین الان تصمیم بگیرد. " و به این ترتیب تونی یک فروشنده استثنایی شد... اینها مجموعه ای از نگرش و عملکرد آنتونی رابینز ، مرد بزرگ بزرگترین موفقیت های دنیاست. او ایمان دارد که با الگو برداری از الگو های موفق میتوان به موفقیت های مشابه دست یافت. موفقیت بهایی دارد که باید پرداخت تا به دست آورد. آیا برای به دست آوردن موفقیت های بزرگ حاضرید مانند تونی عمل کنید؟؟؟!!! - آیا میتوانید آنقدر راسخ باشید تا نظرات منفی نزدیکان وافراد خانواده ( مانند مادر تونی) بر شما اثر نگذارد؟ - آیا برای رسیدن به خواسته تان به اندازه کافی اصرار می ورزید؟ - آیا حاضرید بهای موفقیت را بپردازید؟ - آیا ایمان دارید که اگر پیگیر باشید راهی پیدا میشود؟ - آیا به فرصتی که ارائه میکنید باور و ایمان دارید؟ - آیا ایمان دارید که فردی را که مشاوره میکنید با این کار میتواند به آرزوهایش برسد؟ - آیا توانایی شنیدن پاسخ نه را دارید؟ - آیا میتوانید " نه " حاصل از ترس را تشخیص دهید و باعث شوید افراد بر ترسشان غلبه کنند؟ - آیا میتوانید افرادتان را دائم پیگیری کنید. - آیا ایمان دارید که کسی را که مشاوره میکنید حتما اینوست میکند؟ - آیا با یقین از موفقیت به مشاوره میروید یا با ایمان به اینکه پس زده میشوید؟ - آیا از دست دادن این فرصت را به علت پول نداشتن افراد از آنها می پذیرید؟ پاسخ هر کدام از این سوالات میتواند گوشه ای از میزان رشد یا عدم رشد هر فرد را در فرصتی که هم اکنون در مقابل داریم مشخص کند |
اشتراک در:
پست‌ها (Atom)