كلیدواژگان این مطلب : تغییر ، مدیریت تغییر ،
سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده نظامهای اجتماعی به خاطر تولید فناوری عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است . او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با كار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثر برهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند. شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند باید فوری برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها و همین طور سپهر روانی كاركنان را متحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر و دیگر، حس تعلق افراد به نظامهای بزرگتر است . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یا تمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها ، انگیزه ها، ساختار، فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند :جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود. سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرز توقعات آنها نیز فراتر رود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنند كه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است كه موهانتی مطرح كرده است "5". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده از دگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تا كیفیت زندگانی كاری افراد به طور كلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا كار درست به شیوه درست انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ، انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا و موشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كار به مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
ادراك مشاركتی
همبستگی در مناسبات
اشتراك در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در كانون توجه
قراردادن وظایف در كانون توجه
استعدادهای خلاق
واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پا می گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمهاهنگام حل مشكلات باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید .
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا، ارتباط در عرض و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند. تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی و استعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست باری به هر جهت بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتها را بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام كارهای بزرگ را از آنها انتظار داشته باشیم آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید اپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل امكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابد و ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند و اصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جز آن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگو باشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد. خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگر پاداشهای مستقیم ، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: شرط بقای سازمانها در سده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدید است ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا ما را در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خود رها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد. برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجاد كنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی اخلاق و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1. مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا، چه كسی "
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
2. مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
3. مرحله آزمایش
اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییر را سد می كنند.
4. مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگر سازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاو كیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه و موشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا پیروی می كنند در این عصر جدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ و دیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه در اهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع
1- PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2- WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3- SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4- MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7- BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989
سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده نظامهای اجتماعی به خاطر تولید فناوری عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است . او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با كار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثر برهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند. شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند باید فوری برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها و همین طور سپهر روانی كاركنان را متحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر و دیگر، حس تعلق افراد به نظامهای بزرگتر است . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یا تمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها ، انگیزه ها، ساختار، فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند :جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود. سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرز توقعات آنها نیز فراتر رود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنند كه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است كه موهانتی مطرح كرده است "5". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده از دگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تا كیفیت زندگانی كاری افراد به طور كلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا كار درست به شیوه درست انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ، انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا و موشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كار به مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
ادراك مشاركتی
همبستگی در مناسبات
اشتراك در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در كانون توجه
قراردادن وظایف در كانون توجه
استعدادهای خلاق
واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پا می گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمهاهنگام حل مشكلات باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید .
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا، ارتباط در عرض و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند. تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی و استعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست باری به هر جهت بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتها را بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام كارهای بزرگ را از آنها انتظار داشته باشیم آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید اپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل امكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابد و ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند و اصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جز آن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگو باشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد. خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگر پاداشهای مستقیم ، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: شرط بقای سازمانها در سده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدید است ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا ما را در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خود رها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد. برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجاد كنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی اخلاق و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1. مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا، چه كسی "
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
2. مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
3. مرحله آزمایش
اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییر را سد می كنند.
4. مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگر سازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاو كیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه و موشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا پیروی می كنند در این عصر جدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ و دیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه در اهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع
1- PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2- WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3- SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4- MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7- BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر