۱۳۸۷ بهمن ۲۶, شنبه

اخبار مهم

این وبلاگ ممکنه که تا بعد از عید اپدیت نشود پس در صورت تقاضای هر گونه مقاله با ایمیل من در ارتباط یاشید
در ضمن بعد از عید برای کسانی که درس پزوهش عملیاتی را دارند بسته ویزه اموزش در اختیار دوستداران دانش و معرفت قرار خواهد گرفت
این بسته شامل کلیه مباحث اموزشی و نرم افزاری پزوهش عملیاتی 1 و2 می باشد که شما را شگفت زده خواهد کرد .
سال خوبی را برای شما ارزومندم. به امید روزهای پر بار تر لحظات سبز تر زندگی ابی تر و قشنگ ترین روزها






برای دوستداران مدیرت صنعتی

اموزش نرم افزار برنامه ریزی خطی


عنوان
نرم افزار آموزش و حل مسائل برنامه ريزي خطي و عدد صحيح
شرح
اين نرم‌افزار برنامه‌اي براي آموزش و حل مسائل LP/MIP مي‌باشد و ابزار فوق‌العاده آسان و مناسبي براي دانشجويان و اساتيد تعليم دهنده تحقيق در عمليات مي‌باشد.
ويژگي‌ها
هدف
- آموزش الگوريتم‌هاي سيمپلكس (Simplex)، سيمپلكس تجديد نظر شده (Revised Simplex) و نقطه دروني (Interior point)
- حل مسائل خطي و صحيح با ابعاد كوچك
- مسائل مجاز
- مسائل خطي و صحيح LP/MIP با ابعاد كوچك
- امكان تعريف متغيرهاي صحيح و صفر-يك
...........................................................
قابليت‌هاي حل
- امكان تعريف مساله به فرمت جدولي
- امكان تعيين متغيرهاي صحيح به طور جداگانه
- امكان تعيين كران پايين و بالاي متغيرها
- امكان تعيين كران پايين و بالاي قيدها
- تحليل حساسيت براي متغيرها
- تحليل حساسيت براي قيدها
- ادامه حل با استفاده از آخرين پايه به دست آمده
...........................................................
قابليت‌هاي آموزش
- آموزش گام به گام الگوريتم‌ها
- استفاده از رنگ‌ها جهت راهنمايي كامل‌
- امكان انتخاب اجراي الگوريتم‌ها در سه حالت: آموزشي، حل‌كننده و تعاملي.
- - در حالت آموزشي، در هر گام توضيحات لازم به كاربر ارائه مي‌شود و الگوريتم مرحله به مرحله پيش‌ مي‌رود.
- - - در حالت حل‌كننده، برنامه فقط مدل را حل مي‌كند و پس از حل، كاربر مي‌تواند تمام مراحل را مشاهده كند.
- - - در حالت تعاملي، برنامه به كاربر توضيحات و پيشنهادهاي لازم براي ادامه الگوريتم را ارائه مي‌دهد و كاربر مي‌تواند انتخاب‌‌ها را به دلخواه خود انجام دهد و نتيجه را با وضعيت پيشنهادي مقايسه كند.
- آموزش عملي روش سيمپلكس و سيمپلكس تجديدنظر شده:
- - امكان استفاده از مساله‌هاي دلخواه يا تصادفي وجود دارد و برنامه در هر گام، راهنمايي‌هاي لازم براي اجراي الگوريتم‌ها را ارائه مي‌دهد.
- - امكان انتخاب متغيرهاي ورودي و خروجي از پايه براي ادامه الگوريتم وجود دارد. برنامه نيز بهترين انتخاب را پيشنهاد مي‌دهد.
- - امكان تنظيم ويژگي‌هاي اجراي الگوريتم
- آموزش عملي روش نقطه دروني:
- - تمام تنظيمات الگوريتم در سه حالت بيان شده در اختيار كاربر قرار دارد و امكان رديابي گام به گام الگوريتم وجود دارد.
- آموزش عملي روش شاخه و كران (Branch and Bound) و قطع صفحه (Cutting Plane):
- - آموزش گام به گام همراه با ارائه توضيحات مناسب
- - ارائه درخت كامل شاخه و كران
...........................................................
ورودي و خروجي
- ورود مساله به فرمت جدولي
- دريافت گزارش كامل حل مدل شامل: تعداد تكرارها، ورود و خروج متغيرها از پايه در هر تكرار، درخت شاخه و كران (براي مدل‌هاي MIP) و …
- دريافت تحليل حساسيت متغيرها و قيدها
نيازهاي اجرا
اين برنامه به برنامه Microsoft Excel اضافه مي‌شود و پس از نصب با اجراي برنامه به منوهاي اكسل منوي برنامه نيز افزوده مي‌شود و امكان دسترسي به قابليت‌هاي برنامه وجود دارد.
ويرايش‌ها و قيمت
نسخه‌ها
اين نرم‌افزار در دو نسخه زير عرضه مي‌شود
- نسخه تجاري
- - اين نسخه شامل پكيج‌‌ها و تسهيلات زير است:
- - - حل كننده LP/MIP
- - - فرم طراحي و تصحيح مدل
- - - مشاوره آن‌لاين، تلفني و حضوري درباره مدل‌سازي و حل
- - - استفاده از خدمات حل مسائل با ابعاد بزرگ و پيچيده به صورت آف‌لاين
- - - استفاده از خدمات مشاوره‌اي جهت طراحي مدل‌ها
- - - استفاده از تسهيلات خاص براي دريافت برنامه‌هاي آتي
- نسخه دانشجويي
- - اين نسخه شامل پكيج‌ها و تسهيلات زير است:
- - - حل كننده LP/MIP
- - - فرم طراحي و تصحيح مدل
- - - برنامه آموزش سيمپلكس و سيمپلكس تجديد نظر شده
- - - برنامه آموزش روش نقطه دروني
- - - برنامه آموزش الگوريتم Branch & Bound و Cutting Plane
- - - مشاوره آف‌لاين براي استفاده از نرم‌افزار و حل مدل‌ها
- - - استفاده از تسهيلات خاص براي دريافت نسخه مكمل برنامه و نرم‌افزارهاي آتي
قيمت و نحوه خريد
----- نوع محصول-------قيمت (به تومان)
- نسخه تجاري: 100000 (صد هزار)
- نسخه دانشجويي: 20000 (بيست هزار)
براي دريافت نرم افزار نوع محصول مورد نظر، همراه با اطلاعات زير را به نشاني abkeshvari@gmail.com پست كرده يا با استفاده از اس‌ام‌اس (sms) به شماره 09126079142 ارسال كنيد.
مشخصات مورد نياز:
- نوع و تعداد محصول انتخابي
- نام و نام‌خانوادگي خريدار
- نام موسسه/دانشگاه مربوط
- شماره تلفن مستقيم خريدار و شماره تلفن موسسه
- نشاني پست الكترونيكي خريدار
خدمات پس از فروش
براي استفاده از خدمات مشاوره‌اي (فقط در صورتي‌كه قبلا از محصولات ما خريداري كرده‌ايد):با توجه به نوع محصول خريداري شده با نشاني پست الكترونيكي abkeshvari@gmail.com مكاتبه كنيد يا به شماره همراه 09126079142 پيام كوتاه بفرستيد.
توليد كننده
گروه مطالعاتي تحقيق در عمليات ايران
تلفن تماس
09126079142
ميل
abkeshvari[at]gmail.com
صفحه وب
http://orsoft.wordpress.com
منبع

سازمانOrganizations

سازمانOrganizations

سازمان ساختاري ارادي و عمدي از نقش‌هايي است كه در يك بنگاه به شكل رسمي سازماندهي شده‌اند. سازمان گروهي از افراد است كه به صورت عمدي سازمان داده‌ شده‌اند تا به يك يا مجموعه‌اي از اهداف كلي و مشترك دست يابند.
شرح
واژه «سازمان » در دو جنبه فيزيكي و مفهومي بكار مي‌رود. از جنبه فيزيكي به معناي بنگاه يا مؤسسه است بدين معني كه محلي و ساختماني همراه با افرادي در جهت اهدافي مشغول بكار هستند كه در ادبيات علمي، معناي فيزيكي سازمان را با واژه «بنگاه » مشخص مي‌نمايند. از جنبه مفهومي و در شكل رسمي، سازمان ساختاري ارادي و عمدي از نقش‌هايي است كه در يك بنگاه به شكل رسمي سازماندهي شده‌اند.

مديريت رفتار سياسي در سازمان

مديريت رفتار سياسي در سازمان

عنوان مقاله
مديريت رفتار سياسي در سازمان
نويسنده
كريمي، عليرضا
زبان
فارسي
سال انتشار
1387
چكيده
از سياست در سازمان، تعابير مختلفي برداشت مي شود اما آنچه كه مورد توجه بسياري از انديشمندان در حوزه رفتار سازماني قرار دارد، اين است كه رفتار سياسي نه تنها به گونه اي ذاتي منفي نيست بلكه مي تواند براي اعضاي يك سازمان يا خود سازمان مفيد نيز باشد. در اين مقاله پيش زمينه هاي وقوع رفتار سياسي در سازمان، ماهيت رفتار سياسي، مهارت هاي سياسي و تاكتيك هاي رفتار سياسي در سازمان مورد بررسي قرار مي گيرد. مهمترين درس مديريتي آن است كه رفتار سياسي را در سازمان نمي توان از بين برد ولي مي توان و بايد كنترل و مديريت كرد تا در محدوده اي منطقي و سازنده قرار گيرد.
كليدواژه
قدرت ؛ سياست ؛ ظرفيت سياسي ؛ مهارت هاي سياسي ؛ تاكتيك هاي سياسي
وضعيت
[تمام متن]
- مقدمه
تعاريف بسيار زيادي از سياست در سازمان وجود دارد. برخي از ديدگاه ها سياست سازماني را به عنوان استفاده از قدرت، براي نفوذ در فرايندهاي تصميم گيري و يا اطمينان حاصل کردن از آن که رهاوردهاي يک وضعيت براي يک شخص قدرتمند مطلوب مي باشند، تعبير مي کنند. همچنين سياست در سازمان به عنوان فرايند ساخت ائتلاف براي دستيابي به کنترل بر روي يک موقعيت و تضمين يک رهاورد مثبت براي ائتلاف تعريف شده است (KACMAR & FERRIS, 1993).
در سازمانها سياست يك واقعيت زندگي است. آنان كه نتوانند متوجه رفتارهاي سياسي بشوند نمي توانند اين واقعيت را درك كنند كه سازمان يك سيستم سياسي است. اگر امكان داشت همه سازمانها و گروههاي رسمي موجود در درون سازمانها با اين خصوصيات تعريف شوند دنيا گلستان مي شد: حامي و پشتيبان، هماهنگ، بي غرض، بدون نظر شخصي، مورد اعتماد و اطمينان، ياري دهنده، ‌خيرخواه و داراي روح تعاون و همكاري.
يك ديدگاه غيرسياسي مي تواند ما را هدايت كند تا متقاعد شويم كه كاركنان و اعضاي سازمان هميشه در جهت تامين هدفهاي سازمان گام برميدارند و بدانگونه رفتار مي كنند. برعكس يك ديدگاه سياسي موجب خواهد شد تا بسياري از چيزهايي را كه مي بينيم به صورت نوعي رفتار نامعقول و بدون منطق در سازمان بپنداريم. بر همين اساس مي توان استدلال كرد مثلا چرا كاركنان و اعضاي سازمانها، اطلاعات را نزد خود نگه ميدارند و مي كوشند تا آنها را پنهان نمايند، ميزان توليد و بازدهي خود را محدود مي كنند، درباره موفقيتهاي خود تبليغات زيادي مي نمايند، شكستهاي خود را پنهان مي كنند، در آمار و ارقام مربوط به عملكرها دست مي برند تا وجهه بهتري به خود بدهند و دست به كارهاي مشابهي ميزنند تا بتوانند اثربخشي و كارآيي سازمان را بسيار عالي نشان دهند. در اين مقاله تلاش مي شود تا با ارائه استدلالهاي علمي به مدیریت رفتار سیاسی در سازمان پرداخته و از ديدگاه برخي كه سياست را به معني گول زدن، حيله گري، تفرقه افكني و ... ناميده اند را به تعيين مسئوليت، واگذاري اختيارات، افزايش كارايي و ... كه همان مديريت موفق است تعريف نمود. در واقع سياست هم مثل زيبايي در چشم بيننده قرار دارد. اگر رفتار سياسي بطور صحيح مديريت شود مي تواند ثمرات باارزشي را براي سازمان و افراد به ارمغان بياورد. اين مقاله داراي يك قسمت نتيجه گيري است كه راهبردهايي را براي مديريت رفتار سياسي عنوان نموده است.
2- تعريف قدرت
قدرت عبارت است از توان بالقوه اي كه الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذارد به گونه اي كه ب را وا مي دارد تا كاري را انجام دهد (كه اگر غير از اين بود چنين نمي كرد). چنين تعريفي از قدرت شامل:
توان بالقوه اي مي گردد كه الزاما نبايد بالفعل شود،
نوعي وابستگي است و
وجود اين فرض كه ب در رفتار خود نوعي اختيار يا آزادي عمل دارد.
ما مي كوشيم تا اين سه نكته را روشن كنيم. امكان دارد قدرت وجود داشته باشد ولي از آن استفاده نشود، بنابراين قدرت يك توان بالقوه است. يك نفر مي تواند قدرت داشته باشد ولي آن را اعمال نكند. شايد مهمترين جنبه قدرت اين باشد كه آن يك تابع وابسته است. هر قدر ب بيشتر به الف وابسته باشد (در اين رابطه) الف از قدرت بيشتري برخوردار است. از سوي ديگر، اين وابستگي به پنداشتهاي ب هم بستگي دارد، يعني پنداشت وي بر ميزان قدرت الف در امر كنترل كردن چيزي كه مورد خواست ب است. اگر دانشجويي براي گرفتن يك مدرك دانشگاهي بايد درس يا واحد خاصي بگذراند و استاد كنوني او تنها كسي باشد كه در آن دانشكده درس مزبور را مي دهد، وي بر اين دانشجو قدرت دارد. دانشجوي مزبور راه چندان زيادي ندارد. از اين رو به گرفتن نمره و گذرانيدن درس مزبور اهميت زيادي مي دهد. به همين شيوه، اگر هزينه تحصيلات يك دانشجو بر عهده پدر يا مادر او باشد، در آن صورت پدر و مادرش مي توانند قدرت بسيار زيادي بر او اعمال كنند، زيرا از او حمايت مالي مي كنند و از نظر مالي وي به آنها وابسته است. ولي بس از پايان تحصيلات و گرفتن شغل، چون داراي نوعي درآمد مي شود، قدرت بدر و مادر به ميزان زيادي كاهش مي يابد. بارها شنيده مي شود كه يك عضو ثروتمند از خانواده اي يك يا چند عضو خانواده خود را تهديد به محروم كردن از ارث مي كند؛ يعني تهديد به اعمال قدرت مي كند (پي رابينز،1374،ص664 ).
3- تعريف واژه قدرت و سياست
واژه قدرت را به اين صورت تعريف كرده اند: نيروي موجود يا بالقوه براي رسيدن به نتيجه هاي مورد نظر. سياست يعني كاربرد قدرت به منظور اعمال نفوذ بر فرآيند تصميم گيري براي رسيدن به نتيجه. اعمال قدرت و نفوذ باعث شده تا از واژه سياست دو تعريف ارائه شود:
رفتار به نفع خود و
فرآيند طبيعي تصميم گيري.
در نخستين تعريف بر آن نوع سياست تاكيد مي شود كه منافع شخص تامين مي شود و اين چيزي نيست كه موردنظر و تاييد سازمان باشد. چون از اين ديدگاه به واژه نگاه می كنيم سياست يعني فريب و نيرنگ و مقصد يا هدف كسي كه چنين رفتاري را در پيش مي گيرد تامين خواسته هاي شخصي خودش است. عموما مردم عامي از اين ديدگاه به واژه سياست نگاه مي كنند. افراد بدون تخصص و عامي داراي چنين ديدگاهي هستند و شايد به همين علت باشد كه مديران مورد پژوهش رفتار سياسي را تاييد نكردند. اگر چه مي توان سياست را به معني تامين منافع شخصي (از يك ديدگاه منفي) دانست ولي كاربرد درست يا مناسب واژه اين است كه آن را به عنوان يك رفتار سياسي دانست كه بتواند هدفهاي سازمان را تامين كند.
ديدگاه دوم اين است كه سياست يك فرآيند طبيعي در سازمان است كه بدان وسيله تعارض، تضاد و اختلاف بين گروههاي ذي نفوذ در سازمان را حل مي كنند. سياست يعني گفتگو، مذاكره و چانه زدن كه براي حل مساله تعارض، تضاد و اختلاف افراد و گروه ها مورد استفاده قرار مي گيرد.
در تئوري سازمان، سياست از ديدگاه دوم مورد توجه قرار مي گيرد، يعني آن يك فرآيند طبيعي تصميم گيري است. سياست اقدام يا فعاليتي است كه بدان وسيله براي حل مساله تضاد و پديده عدم اطمينان اعمال قدرت مي شود. سياست يك پديده خنثي است و الزاما براي سازمان زيان آور نيست. تعريفي كه به صورت رسمي از سياستهاي سازماني شده بدین قرار است: سياست سازماني شامل فعاليتهايي مي شود كه در جهت كسب، تقويت يا مورد استفاده قرار دادن قدرت يا ساير منابع مورد استفاده قرار مي گيرد. وقتي سازمان با پديده عدم اطمينان و اختلاف نظر اعضا رو به رو شود، مي تواند بدان وسيله (سياست سازماني) به هدف يا نتيجه مورد نظر برسد.
رفتار سياسي مي تواند به صورت اعمال يك قدرت مثبت يا منفي باشد. سياست يعني استفاده از قدرت براي انجام دادن كارها (چه خوب و چه بد). دو پديده عدم اطمينان و تعارض دو امر طبيعي و اجتناب ناپذيرند و سياست راه يا طريقي براي حل اين مسائل و به هم نزديك كردن نظرهاي مخالف و سر انجام حصول توافق است. سياست شامل بحث هاي غير رسمي است كه موجب مي شود طرفين به توافق برسند و تصميماتي گرفته شود كه اگر غير از اين بود آنان به بن بست مي رسيدند و آن مسائل حل نمي شد (دفت،1377،ص793).
4- رابطه قدرت و سياست
اگر افراد گرد هم آيند و گروه تشكيل دهند صاحب قدرت مي شوند. مردم همواره در پي يك منبع قدرت هستند تا بتوانند از مجراي آن اعمال نفوذ نمايند، ‌به مزايا و پاداشهايي برسند و به مقامات بالاتر ارتقا يابند. زماني كه اعضاي سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند، گفته مي شود كه سياستمدار شده اند. آنان كه از مهارتهاي سياسي خوبي برخوردارند مي توانند از پايگاههاي قدرت خود به شيوه اي موثر استفاده كنند.
5- تعريف «رفتار سياسي»
سياستهاي سازماني از نظر تعريف، هيچ كسر و كمبودي ندارند. ولي اصولا اين تعريفها حول محور موارد كاربردي قدرت، در جهت اثر گذاري بر فرآيند تصميم گيري در سازمان (يا رفتار اعضايي كه در خدمت خود هستند و با اعضاي سازمان آميزش ندارند) مي گردند. با توجه به مقصود و هدفي كه ما داريم رفتار سياسي در سازمان را به اين صورت تعريف مي كنيم: آن دسته از فعاليتهايي كه به عنوان بخشي از نقش رسمي در سازمان ضرورت ندارد ولي در امر توزيع مزايا و كاستيهاي درون سازماني اعمال نفوذ مي نمايند (يا در صدد اعمال نفوذ كردن بر مي آيند). اين تعريف در بر گيرنده اركان يا عوامل اصلي مي شود كه مورد نظر بيشتر كساني است كه درباره سياستهاي سازماني صحبت مي كننند. رفتار سياسي در خارج از شرايط كار خاصي كه بايد انجام شود، قرار مي گيرد. اين رفتار مستلزم نوعي تلاش در جهت استفاده نمودن از پايگاههاي قدرت فرد مي شود. فراتر اينكه، تعريف مزبور در برگيرنده تلاشهايي مي شود كه به هنگام تصميم گيري، بر هدفها، شاخصها و ملاكها يا فرآيندها اثر مي گذارند، البته هنگامي كه گفته مي شود سياست مربوط به "توزيع مزايا و كاستيهاي درون سازماني است ". دامنه تعريف مزبور بدان حد گسترده است كه شامل رفتارهاي مختلف سياسي زير مي شود:
ندادن اطلاعات اساسي به تصميم گيرندگان
شايعه پراكني
لا ابا ليگري به هنگام كار (مثل سوت زدن)
نشت اطلاعات محرمانه درباره فعاليتهاي سازمان و افتادن آن به دست رسانه هاي گروهي
پارتي بازي يا داد و ستدهاي درون سازماني كه به نفع طرفين صورت مي گيرد
به نفع يا عليه شخص خاصي راي دادن يا ميانجيگري (پي رابينز،1374،ص687).
نقش دانشمندان علوم سياسي در زمينه درك رفتار سازماني اهميت زيادي دارد اگر چه تاكنون به آن توجه نشده است. دانشمندان علوم سياسي رفتار افراد و گروهها را حول محور سياسي مورد مطالعه قرار مي دهند. موضوعهاي ويژه اي كه در اين زمينه مورد مطالعه قرار مي گيرد عبارتند از: شالوده و زيربناي تعارض، توزيع قدرت و شيوه اي كه افراد از قدرت به نفع فردي خود استفاده ميكنند. در رفتار سازماني اصولي فراگير وجود ندارد. رفتار افراد مختلف در شرايط يكسان متفاوت است حتي يك فرد در شرايط متفاوت رفتارهاي مختلفي را از خود نشان مي دهد. براي مثال، پول موجب تحريك همه كس نمي شود و رفتار يك فرد در يك مراسم مذهبي و در يك جشن متفاوت است ولي اين بدان معني نيست كه از پيش بيني ها عاجز بمانيم. اين بدان معني است كه مفاهيم رفتار سازماني بايد منعكس كننده اوضاع يا شرايط احتمالي باشد. مديران بايد در هر مقطع با توجه به موقعيت تصميم بگيرند و اطلاعات را در تصميم خود دخالت دهند.
در كتب و مقالات مربوط به مديريت، رفتار سياسي به گونه هاي متعددي تعريف شده است كه نمونه هايي از آن را در ذيل مي آوريم:
مجموع فعاليتهايي كه بوسيله كاركنان براي بدست آوردن، افزايش و بكارگيري قدرت و ديگر منابع انجام مي شود تا از آن طريق بتوانند در موقعيتهاي عدم اطمينان و ناهماهنگي به هدفهاي دلخواه خود برسند (مورهد،1374،ص318).
آن دسته از فعاليتهايي كه به عنوان بخشي از نقش رسمي در سازمانها ضرورت ندارد ولي در امر توزيع مزايا و كاستيهاي درون سازماني اعمال نفوذ مي نمايند يا در صدد اعمال نفوذ كردن بر مي آيند (رابينز،1374،ص687).
رفتار سياسي نوعي ترور شخصيت در سازمان نيز محسوب مي شود كه منظور از آن رفتار يك فرد يا افراد خاصي است كه چون براي دستيابي به هدفهاي شخصي يا گروهي خود قادر به استفاده از روشهاي صحيح و منطقي نمي باشند و نمي توانند منافع خود را به شيوه هاي صحيح، مقبول و مطابق ميزان هاي اخلاقي بدست آورند مي كوشند با اعمال قدرت و بر اساس ترس و حذف رواني فرد يا افراد ديگر به مقصود خود برسند و در طي اين فرآيند آن شخص يا اشخاص خاص را در نظر رؤسا، مرئوسان و همكارانش نامطلوب و كم كار و مخالف اهداف سازمان و در نهايت مخالف شيوه هاي متداول و پذيرفته شده در جامعه معرفي كنند (ساعتچي،1370،ص18).
كساني كه ادعا دارند تنها با استراتژيها ي سخت و خشن مي توان طرف مقابل را از ميدان خارج كرد و موفقيت را آن خود ساخت. در نظر آنها روشهاي مسالمت آميز و دوستانه بي معني است و بايد رقيب را چون دشمن پنداشت و در شكست او تا حد ممكن تلاش كرد (الواني،1384،ص4).
اين واژه ها غالبا انديشه هايي را درباره معاملات غير مجاز، طرفداري و روابط خاص شخصي، در ذهن تداعي مي كند (جان آر،1379،ص217).
ريشه و سابقه اين رفتار را مي توان در مكتب ماكياوليزم جستجو كرد. از آشنايي مختصر با اين مكتب بي ثمر نخواهد بود؛ مكتب سياسي منسوب به نيكولو ماكياولي، سياستمدار و متفكر ايتاليايي (1469 -1527 ) كه بنياد آن بحث روش و هدف در سياست است. ماكياولي در كتاب "شهريار" به كار بردن هر وسيله را در سياست براي رسيدن به هدف مجاز شمرده و بدين گونه سياست را به كلي از اخلاق جدا مي انگارد و از اين جهت ماكياوليزم به معناي به كار بردن روشهاي غير اخلاقي براي رسيدن به هدف است. ماكياولي اگر بخواهد باقي بماند و موفق باشد، نبايد از شرارت بترسد و از آن دوري جويد زيرا بدون شرارت حفظ دولت ممكن نيست. زمامدار براي نيل به قدرت و ازدياد و حفظ آن مجاز است به هر عملي از زور و حيله و خيانت تقلب و نقض قول دست بزند (آشوري،1357،ص152).
مديران نيز ممكن است در سازمانها با استفاده از وسايل غير موجه براي به دست آوردن نتايجي كه از طرف سازمان توجيه نشده است، يعني تحقق هدفهاي شخصي خود، با متوسل شدن به حربه هاي غير اخلاقي ترغيب شوند. در آن صورت رفتار آنان سياسي خوانده مي شود. اصولا دو ديدگاه در مورد اين واژه وجود دارد: بعضي ها آن را بسيار ناپسند مي شمارند و با حيله و نيرنگ و يا از پشت خنجر زدن مترادف مي دانند . اما بعضي ها نيز آن را به عنوان شمشير دو لبه قلمداد مي كنند كه يك لبه آن همان بر اساس فلسفه ماكياول بنا نهاده شده و لبه ديگر آن به عنوان هنري خلاق است كه منافع رقيب را با هم آشتي مي دهد يعني افراد بايد با هم كنار بيايند و از مواجهه با يكديگر بپرهيزند و با هم همزيستي داشته باشند و سازمان نيز جايي است كه در آن افراد به هم ملحق مي شوند و با هم كار مي كنند چون منافع شخصي آنان تامين مي شود (جان آر،1374،ص790).
معمولا در تئوريهاي سازماني لبه دوم مورد توجه قرار مي گيرد و آن را فرآيند طبيعي تصميم گيري مي دانند (مورهد،1374،ص320).
نمونه اي از رفتار سياسي در سازمان را مي توان در مثال زير مشاهده كرد: فرض كنيد بر اساس مقررات دانشگاه از بين دو نفر استاد يار صرفا يك نفر از آنان مورد نياز دانشگاه بوده و مي تواند به كار خود ادامه دهد و نفر دوم بايستي دانشگاه را ترك كند. هر دو نفر آنان مدرك لازم را بررسي و ارائه داده اند. بر اساس معيارهاي موجود، هر دو عضو متقاضي استخدام در دانشگاه، از نظر تعداد تاليف ها و كارهاي پژوهشي و ارزيابيهاي آموزشي بطور كامل از شرايط يكساني برخوردار هستند اما يكي از اين دو استاديار براي اطمينان يافتن از ادامه خدمت در دانشگاه دست به اقدامهايي مي زند كه بر تصميم مسئولين دانشگاه به نفع او اثر بگذارد. او به طور مرتب همكاريهاي غير ملموس خود مانند رابطه رفتار دوستانه با مديران دانشگاه را به مسئولين مربوطه خاطر نشان مي سازد اما در مقابل نفر دوم اعتقادي به اين كارها ندارد و معتقد است كه بايد بر اساس شواهد موجود تصميم گيري كنند. نتيجه اينكه دانشگاه در نهايت تصميم مي گيرد نفر اول را در دانشگاه نگه دارد و به خدمت نفر دوم پايان دهد (رابينز،1374،ص688).
6- تعريف و حوزه رفتار سياسي در سازمان
پفر سياست سازماني را اين گونه تعريف مي کند: به فعاليت هاي درون سازمانها براي اکتساب، گسترش و به کار‌گيري قدرت و ساير منابع، براي به دست آوردن رهاوردهايي ترجيح داده شده در يک وضعيتي که در آن عدم اطمينان يا عدم توافق در ارتباط با انتخابها (گزينه ها) وجود دارد، اطلاق مي گردد. واژه سياست به طور تلويحي تا اندازه‌اي منفي است. بنابراين پفر بر اين باور است که افراد مي کوشند تا ابزارهايي را به کار گيرند تا هدفهايي را به دست آورند که توسط سازمان مجاز نمي باشد. در واقع، رفتار سياسي آن گونه که ما آن را تعريف مي کنيم کاملاً طبيعي است زيرا قدرت به گونه ذاتي منفي نيست. با وجود اين بيشتر مديران براي اجازه دادن به محيط کاري با ويژگي سياسي، مردد هستند. سياست سازماني، اقدامات آگاهانه نفوذ، براي ارتقا يا حفاظت از نفع شخصي افراد يا گروه ها را در بر مي گيرد. به سياست سازماني براي سازمان، اغلب به صورت غير کار کردي نگريسته مي شود. بايد توجه شود که اين تعريف از سياست سازماني بيان مي کند که سياست سازماني مي‌تواند براي اعضاي يک سازمان و يا خود سازمان مفيد باشد. رفتارهاي سياسي در سازمان شامل اعمال آگاهانه اي است که براي نفوذ توسط افراد يا گروهها به منظور دستيابي يا حفاظت از منافع خود به هنگام وجود راه حلهاي متضاد صورت مي‌گيرد (رضائيان،1383).
7- رفتار سياسي در سازمانها
رفتار سياسي فعاليتهايي كه براي اهداف ويژه، همچون به دست آوردن توسعه و استفاده از قدرت و ساير منابع كه باعث ايجاد برتري شخص مي شود انجام مي گيرد. رفتار سياسي معمولا به طور وسيعي در سازمانهاي زيادي مشاهده مي شود. پيش زمينه هاي وقوع رفتار سياسي در سازمان حضور ويژگيهاي شخصي معيني نظير جنسيت و ماکياولي گري (انجام هر کاري براي موفقيت) ممکن است که توان بالقوه براي درگيري در رفتار سياسي را افزايش دهد. اما محيطي که در آن افراد تعامل دارند نيز يک عامل اثر گذاري قوي است. براي مثال اگر افراد احساس کنند که قادر خواهند بود تا رهاورد ارزشمندي را از راه درگيري در رفتار سياسي فراهم کنند، ممکن است که آنها بيشتر تمايل داشته باشند تا از خود رفتار سياسي بروز دهند. فعاليت سياسي در سازمانهايي که به افرادي که درگير رفتار سياسي مي شوند، پاداش داده مي شود، بالا خواهد بود. سازمانها مي‌توانند رفتار سياسي در راههاي مختلف را پاداش دهند. براي مثال زماني که پاداشهاي فردي تنها نوع پاداش ارائه شده توسط سازمان باشد، رفتارهاي فردي نيز افزايش خواهد يافت. بنابراين براي دستيابي به بخشي از اين پاداشها، برخي از افراد ممکن است که اقدامات سياسي را بر گزينند. اگر اقدامات سياسي افراد پاداشهاي مورد نظر آنها را درپي داشته باشد به احتمال زياد آنها در آينده به ميزان بيشتري از اقدامات سياسي استفاده خواهند کرد به گونه اي که سازمانها مي توانند محيطي را بنيان نهند که از راه آن، نه تنها فعاليت سياسي را تقويت مي كنند بلکه پاداش نيز داده مي‌شود. سازمانها از راه ارائه قوانين کم و خط مشي هايي براي راهنمايي، درگيري در رفتار سياسي را براي کار کنان ساده تر مي سازند. در نبود قوانين ويژه براي تشريح چگونگي اقدام، فعاليت سياسي احتمالاً بيشتر رخ خواهد داد.
8- ماهيت رفتار سياسي
يکي از جالبترين واقعيتهاي سياست در سازمان، ماهيت دو جانبه بودن آن است. اين قرارداد کلامي يا غير کلامي، که «اگر به من کمک کني به تو کمک خواهم کرد» شالوده پايگاه قدرت سياسي را تا زماني شکل مي دهد که طرفين به طور مستقيم با هم دشمني نکنند. صاحبنظران بر اين باورند که رفتارهاي سياسي اکتسابي است و در آغاز ممکن است مغاير با توجيحات رفتاري فرد باشد. ولي هنگامي که وي را از اين تاکتيک‌ها بر حذر مي دارند، آنها رابه کار خواهد برد.
9- ظرفيت سياسي
توان و علاقه به نشان دادن رفتار سياسي از خود و اعمال قدرت و نفوذ را ظــرفيت سياسي نامند. برخي بيان مي‌دارند کــه مجموع قدرت و نفوذ فرد، بيانگر ظرفيت سياسي وي براي اقدام سيــاسي است هر چند که سبک قدرت و نفوذ متفاوت اند ولي استفاده از رفتار ديگران در قلب رفتار سياسي قرار دارد. استفاده سياسي از ديگران، مي تواند بر اساس قدرت يا نفوذ باشد و در نتيجه منفي يا مثبت خواهد بود. چهار شكل استفاده سياسي از ديگران، عبارتند از: ايجاد انگيزه، تشويق، ايجاد الزام اخلاقي و سرکوب. در اين ميان تشويق ملايمترين و سرکوب خشن‌ترين شکل آنهاست (رضائيان‌، 1383).
در ارتباط با ظرفيت سياسي، بحث مهارتهاي سياسي مطرح مي شود كه هم ذاتي است و هم اكتسابي. بنابراين افراد مي توانند از راه ارتقاي مهارت هاي سياسي خود، قدرت و نفوذ خود را نيز در سازمان افزايش داده و به هدفهاي مورد نظر خود دست يابند. در ادامه اين مقاله، مختصري نيز در ارتباط با مهارت هاي سياسي و ويژگيهاي آن بحث مي شود.
10- رفتارهاي شايع سياسي
چهار فرم اصلي از رفتارهاي سياسي وجود دارد:
انگيزش
تحريك
ايجاد يك تعهد
اجبار (ربكي،**13،ص***)
11- دلايل رفتار سياسي
رفتار سياسي هم از ويژگيهاي خود افراد ناشي مي شود مانند فردي كه در سازمان نياز شديدي به قدرت و آزادي عمل و امنيت و مقام اداري داشته باشد تلاش مي كند به رفتار سياسي متوسل شود و هم از عوامل سازماني، هنگامي كه منابع سازماني رو به كاهش مي رود يا زماني كه الگوهاي موجود منابع در حال تغيير باشد به احتمال قوي رفتارهاي مشخص سياسي بروز خواهد كرد. يك ضرب المثل تركي مي گويد: يئر يرك گاو از گاو مي بيند (در وضع دشوار افراد به همديگر سوء زن پيدا مي كنند). بعضي از كاركنان شيوه هاي مختلفي را در تسخير احساسات مديران و رؤساي خود به كار مي بندند. از توصيف و خودستايي و تاييد نظر و بله قربان گرفته تا دعوت به شام و سينما و مسافرت و كوه و... كارمندي كه با دعوت از رئيس تازه كار خود به ضيافت شام و گرفتن هديه اي براي او، همسرش را در آن سازمان به استخدام در آورده و به كرات از مزاياي مادي متعددي بهره مند مي شود نمونه اي از شيوه تسخير احساسات مديران است. نتيجه اينكه چنانچه اگر افراد بدون تخصص در تامين خواسته هاي شخصي خودشان دست به چنين رفتارهايي بزنند بي شك آثار مخربي بر سازمانهاي جامعه مي گذارند و باعث رشد فساد اداري در سازمان شده و روحيه افراد كارآمد به شدت افت پيدا مي كند. لذا بهتر است مديران ضمن هوشياري و با ايجاد ارتباطهاي آشكار و كاهش عدم اطمينان و درك واقعيتهاي سياست و قدرت اثرات رفتارهاي سياسي منفي را محدود و نقش ماكيا ولي هاي معاصر را كمرنگ نمايند در غير اين صورت شاهد سقوط خود خواهند بود بدون آنكه به علت آن پي ببرند (رابينز،1374،ص693).
12- عواملي كه در رفتار سياسي نقش دارند
تحقيقي كه به تازگي انجام شده نشان مي دهد كه تعدادي از عوامل در صحنه تدوين رفتار سياسي نقشهاي مهمي ايفا مي كنند. برخي از آنها ويژگيهاي فردي هستند و در خصوصيات افرادي ريشه دارند كه به استخدام سازمان در مي آيند و تعدادي هم در سايه وجود فرهنگ سازماني يا محيط داخلي سازماني يا محيط داخلي سازمان به وجود مي آيند.
12-1- ويژگيهاي فردي
در سطح فردي، پژوهشگران ويژگيهاي مشخصي را شناسايي كرده اند (مثل نيازها و ساير عوامل فردي ) كه به احتمال زياد با رفتار سياسي در ارتباط اند. كاركنان و اعضاي سازمان كه خودكامه (يا ديكتاتورند) تمايل بسيار زيادي براي پذيرفتن ريسك دارند، يا داراي يك مركز كنترل خارجي مي باشند. مشاهده شده است كه اين افراد از نظر سياسي به گونه اي عمل مي كنند كه كمتر به نتايج آثار اقداماتشان (بر سازمان) توجه مي نمايند. همچنين ديده شده است كه اگر فردي نياز شديد به قدرت، آزادي عمل، امنيت يا مقام اداري داشته باشد، كوشش زيادي مي كند تا رفتاري سياسي در پيش گيرد. گذشته از اين، آنچه فرد در سازمان سرمايه گذاري مي كند، راهها و منابع قدرتي (كه از نظر او ) در سازمان وجود دارند و انتظاراتي كه وي نسبت به موفقيت آميز بودن اقدامات سياسي خود دارد باعث مي شوند كه او از برخي از ابزارهاي نامشروع استفاده كند. هر قدر شخص بيشتر در سازمان سرمايه گذاري كند (با اين انتظار كه منافع بيشتري در آينده خواهد برد)، اگر مجبور به ترك كار شود، بيشتر ضرر خواهد كرد و احتمال كمتري دارد كه دست به اقدامات نامشروع بزند. هر قدر فرد امكان يافتن مشاغل جديد در خارج از سازمان داشته باشد (به خاطر بازار كار مطلوب، داشتن مهارت يا دانش منحصر به فرد و در سطح بالا، شهرت زياد يا به سبب داشتن ارتباط با افراد مهم در خارج از سازمان)، احتمال بيشتري وجود دارد كه دست به اقدام سياسي نامشروع بزند. سرانجام اينكه، اگر كسي انتظار نداشته باشد كه اقدام نامشروع وي به موفقيت انجامد، احتمال آن بسيار كم است كه به چنين كارهايي دست بزند. بر عكس، داشتن انتظارات زياد و اميد به موفقيت (و به پاي آن استفاده از ابزارهاي نامشروع ) معمولا صحنه تاخت تاز افراد با تجربه و قدرتمندي مي شود كه از نظر مهارتهاي سياسي در سطح بالايي هستند و نيز جولانگاه كاركنان و اعضايي از سازمان مي شود كه در داوري و قضاوت خود بيشتر راه خطا مي روند و با محاسبات نادرست ضريب بالايي به موفقيت خود مي دهند.
12-2 - عوامل سازماني
احتمالا فعاليت سياسي از ويژگيهاي سازمان است (و نه متغيرهاي متفاوت فردي). چرا؟ زيرا بيشتر سازمانها تعداد زيادي از افراد را در استخدام خود دارند كه داراي ويژگيهاي فردي (بدان گونه كه ما فهرست كرديم) هستند ولي نوع رفتار سياسي موجود در سازمان بسيار متفاوت است. اگر چه ما اين واقعيت را مي پذيريم كه اختلافات فردي مي تواند در صحنه هاي سياسي نقش مهمي ايفا كند، ولي شواهد و مدارك موجود بيشتر اين واقعيت را تاييد مي كند كه برخي از شرايط و فرهنگهاي مشخص موجب بروز و تقويت رفتارهاي سياسي خاصي مي شوند. به صورتي دقيق تر بايد بگوييم هنگامي كه منابع سازمان رو به كاهش رود يا زماني كه الگوهاي موجود منابع در حال تغيير است به احتمال بسيار زياد رفتارهاي مشخص سياسي بروز خواهند كرد. گذشته از اين، فرهنگهايي كه از وجوه مشخصه آنها نبودن اعتماد، ابهام در نقش نا مشخص بودن سيستم ارزيابي عملكردها و تصميم گيري هاي مردمي (دموكراتيك ) باشد، فرصتهايي را فراهم مي آورند تا افراد رفتارهاي سياسي بروز دهند. زماني كه سازمانها براي بهبود كارآيي، مقداري از فعاليتهاي خود را كاهش مي دهند (به اصطلاح خود را جمع و جور مي كنند) مجبور مي شوند كه منابع خود را نيز كاهش دهند. افراد از ترس از دست دادن منابع، دست به اقدامات سياسي مي زنند تا مبادا هر آنچه دارند از دستشان برود. ولي هر نوع تغييري بويژه تغييراتي كه مستلزم تخصيص مجدد منابع در درون سازمان است، احيانا موجب ايجاد و افزايش تعارض و در نتيجه شدت يافتن فعاليتهاي سياسي مي گردد.
در سازمان هر قدر اعتماد كمتر باشد رفتار سياسي شدت بيشتري خواهد يافت و افراد بيشتر دست به اقدامات نامشروع خواهند زد. بنابراين وجود اعتماد بسيار زياد بر رفتار سياسي برتري مي جويد و مانع از اقدامات نامشروع مي گردد.
ابهام در نقش بدان مفهوم است كه شرح وظايف افراد و نوع رفتار (از پيش تعيين شده) آنها چندان روشن نيست. بنابراين كارمند يا عضو سازمان در اقدامات سياسي خود داراي محدوديتهاي كمتري خواهد بود. از آنجا كه در تعريف فعاليتهاي سياسي گفته مي شود كه اين اقدامات الزاما جزئي از نقش رسمي فرد نيستند، بنابراين هر قدر ابهام در نقش بيشتر باشد، فرد مي تواند بيشتر دست به اقدامات سياسي بزند و كمتر به چشم مي آيد.
موضوع ارزيابي عملكرد چيزي است كه با يك روش علمي كامل فاصله بسيار زيادي دارد. هر قدر سازمانها در ارزيابيهاي خود از شاخصها و ملاكهاي ذهني استفاده كنند (يا روي يك نتيجه يا بازدهي تاكيد نمايند يا اينكه فاصله زماني بين عمل و ارزيابي بيشتر شود) احتمال آن بيشتر است كه كارمند يا كارگر دست به اقدامات سياسي بزند. شاخص يا ملاك ذهني (براي ارزيابي عملكرد) موجب بروز ابهام خواهد شد. اگر سازمان براي سنجش عملكرد تنها از يك معيار يا شاخص منحصر به فرد استفاده كند افراد مي كوشند تا از آنچه از دستشان بر مي آيد بكنند تا شايد بر اساس شاخص يا ملاك مورد بحث "خوب جلوه "نمايند و بدرخشند. هزينه اي كه سازمان از اين بابت مي پردازد اين است كه عملكرد خوب افراد مشغول در آن بخش را ارزيابي مي كند و به آن ارج مي نهد ولي به بقيه امور توجهي نمي كند! فاصله زماني بين انجام كار و ارزيابي آن نيز يكي از عوامل مهم به حساب مي آيد. هر قدر اين فاصله زماني طولاني شود احتمال آن كمتر است كه فرد مسؤول رفتار سياسي خود شناخته شود. هر قدر فرهنگ سازماني بر شيوه اي از تخصيص پاداش اصرار ورزد كه مجموع برد و باخت آن صفر شود انگيزه كاركنان بيشتر خواهد شد تا دست به اقدامات سياسي بزنند. مقصود از روش تخصيص پاداش به گونه اي كه مجموع برد و باخت آن صفر شود اين است كه چون مبلغ پاداش مشخص و ثابت باشد آنچه يك نفر از آن مبلغ به دست مي آورد، طرف ديگر همان مبلغ را از دست خواهد داد. اگر يك نفر ببرد، ديگري بايد ببازد! اگر قرار باشد افزايش حقوق به مبلغ سالانه ده هزار دلار بين پنج كارمند سرشكن شود، در آن صورت اگر كارمندي بيش از دو هزار دلار بگيرد فرد ديگري بايد به همان نسبت كمتر دريافت كند. يك چنين عملي باعث خواهد شد كه عده اي بد جلوه كنند و نتيجه كار زياد به چشم بخورد.
از 25 سال گذشته تاكنون در آمريكاي شمالي يك حركت عمومي در حال انجام است مبني بر اينكه سازمانها مي كوشند تا كمتر خودكامه باشند. اگر چه اين روند بيشتر جنبه نظري (تئوري) داشته و در مرحله عمل وضع به گونه ديگري بوده است ولي هيچ ترديدي نيست كه در بسياري از سازمانها از مديران مي خواهند كه بيشتر مردمي يا دموكراتيك باشند. به مديران گفته مي شود كه آنها بايد به زيردستان خود اجازه دهند تا در فرآيند تصميم گيري ها مشاركت كنند و اينكه آنها مجبورند تا از اين بابت ،بيشتر روي آنها حساب كنند. ولي برخي از اقداماتي كه در جهت دموكراسي صورت گرفته الزاما مورد خواست و تاييد مديران نمي باشد. بسياري از مديران خواستار اختياراتي بوده اند تا بتوانند قدرت مشروع به دست آورند و تصميمات را يكجانبه بگيرند. آنها براي به دست آوردن چنين قدرتي مبارزه هاي زيادي كرده و در اين راه هزينه هاي شخصي زيادي متحمل شده اند. سهيم كردن ديگران در قدرت چيزي است كه آنها مستقيما با آن مخالفند. در نتيجه امكان دارد كه مديران دست به ايجاد كميته بزنند يا كنفرانس تشكيل دهند و به صورت ظاهر چنين بنمايانند كه ديگران را در قدرت خود سهيم كرده اند ولي واقعيت اين است كه اين كارها چيزي جز نوعي مانور سياسي نيست كه مديران بدان وسيله ديگران را دستاويز خود قرار مي دهند.
12-3 - تسخير احساسات
ما مي دانيم كه مردم همواره به پنداشت و قضاوت ديگران درباره خود توجه مي كنند و به آن اهميت مي دهند. براي مثال مردم آمريكاي شمالي ميلياردها دلار صرف زيبايي اندام، حق عضويت در باشگاهها، وسايل آرايش و جراحي پلاستيك مي كنند تا از ديدگاه ديگران جذابتر به نظر برسند. اگر فرد به گونه اي در آيد كه نظر موافق ديگران را به خود جلب كند، از اين سود فراوان خواهد برد. براي مثال قبل از هر چيز چنين شخصي مي تواند هر نوع شغلي را كه مي خواهد در سازمان بگيرد و پس از استخدام مورد لطف رييس و سرپرست خود قرار گيرد به گونه اي كه به هنگام ارزيابي عملكردها و افزايش حقوق از امتيازات ويژه اي برخوردار شود. در يك محتواي سياسي، امكان دارد كه او سيستم توزيع مزايا را به نفع خود بر هم زند. فرآيندي كه فرد مي كوشد بدان وسيله احساساتي كه ديگران نسبت به وي دارند را كنترل كند، تسخير احساسات مي نامند. به تازگي اين موضوع نظر پژوهشگران رفتار سازماني را به خود جلب كرده است. در اين بخش ما مي خواهيم تا شيوه هاي تسخير احساسات ديگران را شرح دهيم و نسبت به مؤثر واقع شدن آنها (در سازمانها) اطمينان حاصل كنيم (رابينز،1374،ص690).
13- ابعاد رفتار سياسي
مشروع (legitimate)
نامشروع (illegitimate)
رفتار سياسي مشروع
همان سياستهاي عادي روزانه است كه در سازمانها به چشم مي خورد مانند شكايت كردن به رئيس، عدم رعايت سلسله مراتب سازماني، تشكيل ائتلاف، سخت گيري و زياده روي در مقررات، سد نمودن راه خط مشي ها و سياستهاي سازماني و ايجاد موانع بر سر راه تصميمات، تماس با افراد ذي نفوذ خارج از سازمان و برقراري ارتباط با آنان.
اما رفتار سياسي نامشروع آنهايي هستند كه بوسيله آن قوانين و مقررات مربوطه نقض مي شوند و اينكارها را اخلالگري مي نامند. به عنوان مثال ايجاد اغتشاش، لااباليگري به هنگام كار، اعتراض هاي نمادين مثل نپوشيدن لباس كار و يا درخواستهاي گروهي براي مرخصي.
البته بيشتر رفتارهاي نوع اول معمول است چون اگر اين رفتارهای نوع دوم همچنان ادامه يابد باعث خواهد شد كه افراد عضويت خود را در سازمان از دست بدهند و اخراج شوند (رابينز،1374،ص688).
14- مهارتهاي سياسي
رفتار سياسي اغلب به عنوان توانايي براي نفوذ مؤثر بر ديگران تعريف مي شود. به هر حال مهارت سياسي در هر سازماني وجود دارد و افرادي که در به کار گيري اين مهارت موفق هستند اغلب بهترين اعتبار (شهرت) را در ميان همکارانشان دارند. يک ويژگي مشترک رهبران موفق چيرگي (کارداني) سياسي شان است. آنها قادرند تا ديگران را درک کنند و دانشي را به کار گيرند تا در تفکرات و اقدامات ديگران نفوذ کنند. پژوهشها نشان داده است که رهبري که کارگران به او اطمينان داشته، او را دوست دارند، پيروان بيشتري خواهد داشت. رهبران نياز دارند تا به تيم براي کار در راستاي يک هدف مشترک الهام ببخشند. يک رهبر، با مهارت هاي سياسي بالا مي تواند کارکنان را بر انگيزند تا فراتر از معمول کار کنند، زيرا متقاعد شده اند که کار آنها به سازمان کمک خواهد کرد. در واقع مهارت سياسي براي هر فردي در سازمان مفيد است نه فقط براي رهبران. بنابراين داشتن چنين تواناييهايي، اغلب يک عنصر کليدي براي پيشرفت در سازمان محسوب مي شود. افراد داراي مهارت سياسي، با مردم خوب هستند و مي‌توانند آنها را وادارند تا عقايد و هدف‌شان را بپذيرند. چنين افرادي معمولاً تا پستهاي بالاي رهبري در سازمانها ارتقاء مي يابند.
آيا هر فردي مي تواند مهارت هاي سياسي خود را بهبود بخشد؟ مهارت سياسي درحقيقت هم ذاتي و هم اکتسابي است. مهارت سياسي براي افراد با شخصيتهاي برون گرا، ساده تر است اما هر شخصي مي تواند مهارتهاي سياسي را از راه تجربه‌هايش بياموزد. همچنين اين مهارتها قابل آموختن به افراد مي باشند. جلسه هاي کارورزي، مربيگري اجرايي و کتابهاي رهبري مي تواند براي افرادي که در صدد كسب مهارتهاي سياسي هستند، مفيد باشد. پژوهش پريو چهار ويژگي را شناسايي کرده است که چيرگي سياسي فرد را تعريف مي کند.
زيرکي (تيز فهمي) اجتماعي: به توانايي درک آنچه که در اطراف شما جريان دارد و به درستي قدرت مشاهده ديگران را داشتن، اطلاق مي شود.
نفوذ بين شخصي: به داشتن يک شخصيت متقاعد کننده و بهبود سبکي که براي ديگران خوشايند است، گفته مي‌شود.
توانايي شبکه سازي: افرادي که مهارتهاي سياسي قوي دارند در گسترش ارتباطهايي که مي تواند به آنها کمک کند، کار آزموده هستند.
داشتن توانايي انتقال (ابلاغ) برداشت صادقانه (صميمانه).
مهارت سياسي، مي تواند يک شمشير دو لبه باشد: توان بالقوه اي دارد تا براي سازمان مفيد يا زيان‌آور باشد و اين بستگي به آن دارد که چگونه فرد آن را به کار مي گيرد. به هر حال از آن جا که رفتار سياسي يک حقيقت زندگي در بيشتر سازمانهاست، کارکنان زماني که آغاز گر آن را يک شخص معتبر و مشهور درمي‌يابند، رفتار سياسي برايشان قابل قبولتر خواهد بود.
15- تاکتيک‌هاي سياسي
گفتني است كه براي همه اعضاي يک سازمان، غيرعادي نيست كه رفتار سياسي را ابراز کنند. در عرصه سياست، هر شخصي يک بازيگر است. زيردستان و به همين گونه مديران مي توانند در داد و ستد سياست سازماني، درگير شوند. با وجود اين به طور گسترده اي اين باور وجود دارد که رفتار سياسي در ميان کارکنان پستهاي پايين تر، نسبت به کارکنان پست هاي بالاتر کمتر متداول است. تاکتيک هاي سياسي متنوعي وجود دارد که به گونه عملي توسط کارکنان در هر سطح سازماني به کار گرفته مي شود که عبارتند از:
حمله به ديگران يا سرزنش آنها: دوري از به حداقل رساندن سهم خود در يک شکست. هنگامي که ديگران سپر بلا قرار داده شوند رفتاري انفعالي محسوب مي شود ولي هنگامي که هدف کاهش رقابت براي منابع محدود باشد، رفتار بيش فعال به شمار مي آيد.
استفاده از اطلاعات به عنوان يک ابزار سياسي: نگاهداشتن يا تحريف عمدي اطلاعات، از آن جمله است؛ پنهان کردن يک وضعيت نامطلوب، از راه بمباران اطلاعاتي بالادستها.
ايجاد تصويري مطلوب از خود (مديريت تصوير پردازي ديگران از ما): انتخاب نوع لباس و آرايش خود، مطابق ذوق و سليقه ديگران. رعايت هنجار هاي سازماني، توجه ديگران را به موفقيتها و نفوذ خود جلب کردن و از موفقيتهاي ديگران اعتبار كسب کردن.
ايجاد پايگاه حمايتي (مردمي): کسب حمايت پيشين براي يک تصميم، متعهد ساختن ديگران به يک تصميم از راه مشارکت دادن آنان در تصميم گيري.
ستايش ديگران (مورد توجه و تفقد قرار دادن ديگران): پرداختن به کارهايي که افراد با نفوذ خوششان مي آيد (چاپلوسي).
ائتلاف قدرت با هم پيمانهاي قوي: تشکيل تيمي با افراد قوي که مي توانند کارها را به نتيجه برسانند.
معاشرت با افراد با نفوذ (خود را به افراد با نفوذ مرتبط جلوه دادن): ايجاد شبکه اي حمايتي در داخل و خارج سازمان.
ايجاد الزامهاي اخلاقي (مقابله به مثل): بدهکار کردن ديگران از نظر اخلاقي: (من لطفي در حق تو کردم، بنا بر اين شما نيز بايد لطفي در حق من بکني) (رضائيان‌،1383).
تشکيل ائتلاف و شبکه ها، مديريت تصوير پردازي ديگران، مديريت اطلاعات و ارتقاي مخالفان، تاکتيک هايي هستند که اپلبوم و هيوجز (APPELBAUM & HUGHES, 1998) به آنها اشاره مي کنند که به طور مختصر نظريات آنها بدين گونه است:
تشکيل ائتلاف و شبکه ها. اين تاکتيک سياسي شامل همراهي کردن با افراد مهم است. اين افراد ممکن است در پستهايي با ارزش سياسي روشن نباشند، در حالي که شغل آنها ممکن است اطلاعاتي را برايشان فراهم سازد که داشتن آن مي تواند مفيد باشد. برخي از افرادي که امکان ايجاد دوستي با افراد در مديريت سطح بالاتر را مي يايند، اين امر به آنها کمک مي کند، تا به اطلاعات مهم دسترسي داشته باشند.
مديريت تصوير پردازي ديگران. تاکتيک ساده اي که به گونه اي عملي هر فردي در هر زماني به کار مي برد و شامل مديريت ظاهر و سبک بيروني خود اوست. عموماً بيشتر سازمانها تصاوير ويژه‌اي را ترجيح مي دهند که شامل: وفادار بودن، جذاب بودن ، صداقت ، آراستگي و غيره است. با ظاهري تعمدي براي نشان دادن اين تصاوير ذهني ترجيح داده شده، فرد مي تواند تصوير پردازي مثبتي بر روي اعضاي با نفوذ سازمان ايجاد کند.
مديريت اطلاعات. تاکتيک ديگر شامل مديريت اطلاعاتي است که بين اعضاي سازمان مشترک است. ماهيت و همين طور به موقع بودن اطلاعات مي تواند اثراتي قوي بر روي رفتار ديگران بگذارد. افرادي که در بازي مديريت اطلاعات شركت مي كنند احتمالاً دروغ نمي گويند و اطلاعات غلط منتشر نمي کنند. به اين دليل که اعتبار آينده شان به خطر خواهد افتاد. به جاي آن، آنها بر انتشار به دقت برنامه ريزي شده اطلاعات معتبر، براي دستيابي به هدف‌هاشان اتکا دارند.
ارتقاي مخالفان. اين امر ممکن است عجيب باشد اما راهي است براي حذف مخالف کمک به رقيبان سياسي او است.
صف بودن. به گونه عملي درون هر سازماني، برخي از پستها به شكلي دقيق، مرتبط با مأموريت اوليه سازمان يا پست‌هاي صفي مي باشند، که در قلب سازمان هستند. در حالي که کارکنان ستادي ممکن است قدرت زيادي درون حيطه و قلمرو خودشان داشته باشند اما معمولاً کارکنان صفي هستند که در مباحث عمده‌، فرمان حمله را مي دهند. کارکنان صفي نه تنها تصميم‌هاي مهمتر را درون سازمان اتخاذ مي کنند، بلکه احتمال بيشتري وجود دارد تا به پستهاي سطح عالي ارتقا داده شوند. بنابراين يک راه براي كسب نفوذ درون يک سازمان، منصوب شدن يا منتقل شدن به يک پست صفي است. اين امر، اغلب بصيرت، نفوذ و حرکت رو به بالاي بيشتري را طلب مي كند.
16- نتيجه گيري
رفتارهاي سياسي در سازمان را نمي‌توان از ميان برد. مديري که انتظار داشته باشد کسي دست به اين گونه رفتارها نزند، با اين نگرش نشانه اي از ساده لوحي خود را به معرض نمايش گذاشته است. ولي مانورهاي سياسي را مي توان و بايد کنترل کرد تا در محدوديتي منطقي و سازنده قرار گيرند. آبراهام سالزنيک استاد دانشگاه هاروارد چنين بيان مي‌دارد: «انسانها مي‌توانند توجه خود را روي تعداد معيني از مسائل متمرکز سازند، بنابراين هر چه بيشتر بر رفتارهاي سياسي متمرکز شوند انرژي احساسي و فکري کمتري از آنان براي پراخت به مسائل واقعي کار باقي مي‌ماند». گفته مي شود که ميزان سياسي بودن هر فرد به ارزشهاي فردي، روش اخلاقي و خلق و خوي او بستگي دارد. اولي ممکن است که به کندي ارتقا يابد و احساس کند که کنار گذاشته شده است، در حالي که دومي ممکن است به خوش خدمتي متهم شود و حيثيت و اعتبار خويش را از دست بدهد. افرادي که در دو نهايت طيف سياسي قرار مي گيرند به عنوان افراد ضعيف در تلاش گروهي به شمار مي آيند. به طور معمول ميزان متوسطي از رفتارهاي سياسي حساب شده به عنوان ابزار ادامه حيات، در سازمانهاي پيچيده محسوب مي شود. پس گفتيم رفتار سياسي در سازمانها غير قابل اجتناب بوده و شامل فعاليتهايي است كه براي اهداف ويژه همچون به دست آوردن، توسعه و استفاده از قدرت و ساير منابع كه باعث ايجاد برتري شخص مي شود انجام مي گيرد. براي مديريت صحيح رفتارهاي سياسي در سازمانها بهتر است:
طوري رفتار گردد كه سايرين تصور نكنندانگيزه هايتان سياسي است هر چند سياسي نباشند.
استقلال بخشيدن به زيردستان، مسئوليت پذيري
دوري از بكار بردن زور
فراهم كردن شرايط براي اعلام مخالفت به صور علني و آشكار
و از فعاليتهاي پنهاني پرهيز گردد.
مراجع
آشوري،داريوش ،(1357) ،فرهنگ سياسي ،تهران،انتشارات مرواريد،نوبت يازدهم.
ال دفت،ريچارد،(1374)،تئوري سازمان و طراحي ساختار،علي و سيد محمد،پارسائيان واعرابي،جلددوم،تهران،مركز پژوهشهاي بازرگاني،نوبت اول.
الواني،مهدي،بازي توپ سنگي ماكياوليسم درعصرحاضر،مجله مديريت دانش سازماني،شماره نهم،خرداد1384،ص 4.
جان آر،شرمرهون وديگران،(1379)،مديريت رفتار سازماني،مهدي،ايران نژادپاريزي وديگران،تهران،انتشارات موسسه تحقيقات و آموزش مديريت،نوبت دوم.
رابينز،استيفن،(1374)،مديريت رفتار سازماني،علي و سيدمحمد،پارسائيان و اعرابي،تهران،مركز پژوهشهاي بازرگاني،نوبت اول.
ربكي،گريفين، (2005) ،مديريت ،احمد،فياض بخش.
ساعتچي،محمود،مديران وپديده ترور شخصيت در سازمانها،مجله تدبير،شماره شانزدهم،مهرماه1370،ص 18.
قدس،يعقوب،(1359)،آتالار سوزو(گفتار نياكان)،جلد اول،تهران،نويد،نوبت اول.
مشبكي،اصغر،(1377)،مديريت رفتار سازماني،تهران،انتشارات ترمه،نوبت اول
مورهد،گريفين،(1374)،رفتار سازماني،مهدي وغلامرضا،الواني ومعمارزاده،تهران،انتشارات مرواريد،نوبت اول.
رضائيان، علي: (1383). مديريت رفتار هاي سياسي در سازمان ، انتشارات سمت، تهران .
- Appelbaum H.Steven , Hughes 12) Brent (1998)."Ingratiation as a Political Tactic: effects2within the organization "Management Decision , 36/2 ,
85-95.
- Ferris , Gerald.R ,13) Dvidson ,Sherry L. , Perrewe , Pamela (2005). “ Political Skill at Work
- Dubrin, Andrew (2003) . “The Interactive Effects of Pro-political behavior and politics perception on job satisfaction and affective commitment” , Journal of applied social psychology , vol 33, issue 7.
- Kacmar K . Michele , Ferris 14) Gerald (1993) . “ Politics at Work : Sharpening the focus of political behavior in organization “, Business Horizon , July- August.
- Wickenberg Jan , Kylen Sven(2004).”How Frequent is Organizational
Political Behavior? Fenix WP , 27.
Kornberg,allan,understanding political behavior,Midwest journal of political science,1970,14(February),131-138.
AndrewD.Seidel,Political Behavior and Physical Design,SAGE Publications,1988,531-536.
Margaret,Ryan,Political Behaviour and Management 17 ) Development,Management Learning,1989,138

موز ممنوعه از سری حکایت های مدیریتی

عنوان
موز ممنوعه !
كليدواژه‌ها
رفتار هاي اجتماعي ؛ ميمون ؛ هنجار ؛ قواعد سازماني
منبع
http://www.businessballs.com/
توضيح
فايل تصويري حكايت را از فايل پيوست دانلود كنيد.
فايل پيوست
Rahkar-e-Modiriat_Forbidden_Banana.pps (303 KB)

موز ممنوعه !
فايل تصويري حكايت را از فايل پيوست دانلود كنيد.
منبع : http://www.businessballs.com/
كليدواژه‌ها : رفتار هاي اجتماعي ؛ ميمون ؛ هنجار ؛ قواعد سازماني



متن حكايت
در يك قفس پنج ميمون قرار دهيد.
داخل قفس نردباني قرار داده و روي آن چند عدد موز بگذاريد.
بعد از مدتي، يكي از ميمونها از نردبان بالا مي‌رود تا موز را بردارد.
زماني كه ميمون به موز نزديك شد بر روي تمام ميمونها آب سرد بپاشيد.
بعد از مدتي، يكي ديگر از ميمونها تلاش مي‌كند كه موز را بردارد. باز هم بر روي تمام ميمونها آب سرد بپاشيد.
اين كار را چند بار تكرار كنيد.
خيلي زود خواهيد ديد وقتي يك ميمون به سراغ موز مي‌رود ديگر ميمونها سعي مي‌كنند جلوي آن را بگيرند. ديگر آب سرد نپاشيد.
يكي از ميمونها را با يك ميمون جديد جايگزين كنيد.
ميمون جديد موز را مي‌بيند و به سمت موز مي‌رود.
ديگر ميمونها به آن ميمون حمله مي‌كنند و آن را كتك مي‌زنند.
بعد از چند تلاش ديگر براي رسيدن به موز و كتك خوردن از سوي ديگر ميمونها، ميمون تازه وارد متوجه مي‌شود كه نبايد موز را بردارد.
يكي ديگر از پنج ميمون اوليه را با يك ميمون جديد جايگزين كنيد.
ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و كتك مي‌خورد. ميمون تازه وارد قبلي نيز در اين تنبيه شركت مي‌كند.
دوباره سومين ميمون اوليه را با يك ميمون جديد عوض كنيد.
ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و از بقيه ميمونها كتك مي‌خورد.
دو تا از ميمونها كه ميمون تازه وارد را كتك زدند نمي‌دانند چرا به آن اجازه نمي‌دهند از نردبان بالا برود يا چرا در كتك زدن آن مشاركت مي‌كنند.
بعد از جابجايي ميمون چهارم و پنجم با ميمونهاي جديد، تمام ميمونهايي كه بر روي آنها آب سرد پاشيده شده بود با ميمونهاي جديد جايگزين شده‌اند.
با اين وجود، هيچ ميموني سعي نمي‌كند از نردبان بالا رود.
چرا؟
زيرا تا آنجايي كه آنها مي‌دانند هميشه هيمنطور بوده است.فايل پيوست
Rahkar-e-Modiriat_Forbidden_Banana.pps (303 KB)

شرح حكايت
و بدين شكل يك رفتار اجتماعي شكل مي‌گيرد.

از فوائد پاره آجر!از سری حکایت های مدیریتی

از فوائد پاره آجر!
نويسنده حكايت : راد، نويد
فرستنده حكايت : راد، نويد
نويسنده شرح : راد، نويد؛ اميدوار، مجيد
كليدواژه‌ها : تحليل محيط؛ فرصت؛ تهديد؛ نقاط قوت؛ نقاط ضعف؛ نيروي انساني؛ رفتار سازماني؛ نيازمندي
متن حكايت
روزي مردي ثروتمند در اتومبيل جديد و گران قيمت خود با سرعت فراوان از خيابان كم رفت و آمدي مي‌گذشت. ناگهان از بين دو اتومبيل پارك شده در كنار خيابان يك پسر بچه پاره آجري به سمت او پرتاب كرد. پاره آجر به اتومبيل او برخورد كرد. مرد پايش را روي ترمز گذاشت و سريع پياده شد و ديد كه اتومبيلش صدمه زيادي ديده است. به طرف پسرك رفت و او را سرزنش كرد. پسرك گريان، با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پياده رو، جايي كه برادر فلجش از روي صندلي چرخدار به زمين افتاده بود جلب كند.
پسرك گفت: "اينجا خيابان خلوتي است و به ندرت كسي از آن عبور مي كند. برادر بزرگم از روي صندلي چرخدارش به زمين افتاده و من زور كافي براي بلند كردنش ندارم. براي اينكه شما را متوقف كنم ناچار شدم از اين پاره آجر استفاده كنم". مرد بسيار متأثر شد و از پسر عذر خواهي كرد. برادر پسرك را بلند كرد و روي صندلي نشاند و سوار اتومبيل گران قيمتش شد و به راهش ادامه داد.
در زندگي چنان با سرعت حركت نكنيم كه ديگران مجبور شوند براي جلب توجه ما پاره آجر به طرفمان پرتاب كنند! خدا در روح ما زمزمه مي كند و با قلب ما حرف ميزند. اما بعضي اوقات زماني كه ما وقت نداريم گوش كنيم، او مجبور مي شود پاره آجر به سمتمان پرتاب كند. اين انتخاب خودمان است كه گوش بكنيم يا نكنيم!
شرح حكايت
در زندگي چنان با سرعت حركت نكنيم كه ديگران مجبور شوند براي جلب توجه ما پاره آجر به طرفمان پرتاب كنند! خدا در روح ما زمزمه مي كند و با قلب ما حرف ميزند. اما بعضي اوقات زماني كه ما وقت نداريم گوش كنيم، او مجبور مي شود پاره آجر به سمتمان پرتاب كند. اين انتخاب خودمان است كه گوش بكنيم يا نكنيم!
قابل توجه مديران؛ به محيط داخلي و خارجي سازمان خود به اندازه كافي توجه داشته باشيد. ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را در نظر بگيريد و به خواستها و نيازهاي آنها توجه كنيد. نيروي انساني به عنوان يك سيستم طبيعي زنده و هوشمند و سازمان به عنوان يك سيستم اجتماعي پيچيده، رفتارهاي متنوع و پيچيده‌اي از خود نشان مي‌دهند كه حكم «پاره آجر» حكايت را دارند اما به آن سادگي كه مرد ثروتمند متوجه پاره آجر شد مديران نخواهند توانست «پاره آجرهاي» نيروي انساني و سازمان را درك كنند چرا كه نوع آنها متنوع، پيچيده بوده و داراي معاني مختلف هستند و ممكن است خود را در قالب نقاط قوت و ضعف نشان دهند. بنابراين بايد شناخت كافي نسبت به نيروي انساني و سازمان خود داشته باشند و رفتار و سبك متناسب با مديريت آنها را بكار بندند. هم‌چنين محيط خارجي سازمان نيز بايد بررسي شود و «پاره آجرهايي» كه در قالب فرصت‌ها و تهديدها در پيش روي سازمان قرار مي‌گيرند، پيش از آنكه مانند پاره آجر به سازمان صدمه بزنند، شناسايي شده و رفتار مناسب براي برخورد با آنها اتخاذ شود.

سير تكامل سازماني!کاریکاتور



سازمان من را ببين !کاریکاتور


سازمان من را ببين !

آسيب شناسي رفتار سازماني

آسيب شناسي رفتار سازماني
نويسنده : زماني، فريبا
سال انتشار : 1385
چكيده
آسيب شناسي (Patholiogy) مطالعه مباني كاركردهاي نابسامان است. بيشتر مردم بر اين عقيده اند كه پديده هايي چون جنايت، تخلف، الكليسم، اعتياد به موادمخدر، فقر و حاشيه نشيني و سوءسكونت هاي حاد و جنبه هاي آسيب شناختي در زندگي امروزي هستند. در چارچوب نظريه تضاد، بروز پديده هاي تعارض آميز و تضادهاي دروني جامعه كه پايه اصلي آنها تعارض هاي طبقاتي است موجب نابساماني هاي رفتاري مي شوند. تمركز سرمايه و قدرت در دست گروه هايي كه علايق و منافع مشترك اقتصادي و سياسي دارند - و با يكديگر نيز در ستيزند - موجب گرايش دادن معيارها به سمت استفاده خودي و ايجاد محروميت توده ها مي شود. محروميت ها، واكنش هاي پرخاشگرانه، غيرعادي، نابهنجار و بزهكارانه را موجب مي شوند و به هر حال گروه هاي آسيب ديده اجتماعي را پديد مي آورند. در اين مقاله عوامل مختلف در ايجاد كاركردهاي نابسامان در رفتار سازماني آسيب شناسي مي شود.
منبع : روزنامه ايران،‌ يكشنبه 13 اسفند 1385، سال سيزدهم، شماره 3586، صفحه 8.
كليدواژه : آسيب شناسي ؛ رفتار سازماني ؛ مازلو ؛ انگيزش ؛ سلسله مراتب نيازها ؛ Patholiogy ؛ Needs
1- مقدمه
امروزه نمى توان بدون توجه به ميزان بهره ورى در توليد اجتماعى و بدون آگاهى از ساز و كارها و عوامل مؤثر بر افزايش آن، به سوى توسعه پايدار گام برداشت. زيرا هر قدر در جامعه صرف توليد اجتماعى شود، بايد بازده معقولى داشته باشد تا جامعه بتواند به حيات خود ادامه دهد. درواقع، جامعه اى كه داده هاى آن بيش تر از ستاده ها باشد، جامعه اى مبرا بوده و در بحران هاى اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و سياسى جهان امروز توان پايدارى و همگامى با توسعه پايدار و انسانى را نداشته و موفق به گذر از اين بحران ها نمى شود.
2- ادبيات تحقيق
چرا انسان در سازمان كار مى كند؟ چرا برخى افراد بسيار فعال و برخى كم كارند؟ علت علاقه به شغل و بى علاقگى به كار چيست؟ چه عواملى در تقويت روحيه و ايجادعلاقه به كار و انگيختن حس وظيفه شناسى كارمندان مؤثر است؟ آيا پاداش مادى در افزايش كارآيى كارمندان مؤثر است و آيا اهميت آن از پاداش هاى غيرمادى بيشتر است؟ و آيا سطح كارآيى كاركنان را چگونه مى توان افزايش داد؟
اگرموردى از انجام نشدن كار به طور مؤثر وجود داشته باشد، سئوال اينجاست كه آيا اين مشكل از جانب شخص شاغل است يا متوجه ساختار شغل است و يا در مطابقت نداشتن هردوى آنها؟ حسب اين كه دلايل ضعف در انجام كار چه باشد بايد توجه خود را به مشحصات فرد انتخاب شده براى شغل يا ساختار شغل و يا هردوى آنها معطوف كرد.
اين كه چه عواملى در تقويت روحيه و ايجادعلاقه به كار و انگيختن حس وظيفه شناسى افراد مؤثر بوده سات، ساليان دراز مورد بحث كارشناسان و دانش پژوهان قرار گرفته است. آنچه انسان را براى برآورد تمايلاتش تحريك مى كند تا فعالانه به خدمت بپردازد، انگيزه نام دارد. به عبارت ديگر انگيزه، عامل تحريك انسان براى كار بيشتر است. در يك طبقه بندى كلى انگيزه ها را در ۳ گروه قرار مى دهند:
انگيزه هاى فيزيكى
انگيزه هاى اجتماعى
انگيزه هاى روانى
به بخشى از نيازهاى انسان در محيط كار مانند تسهيلات رفاهى محيط كار ( محل مناسب كار ، هوا، نور و ...) انگيزه هاى فيزيكى اطلاق مى شود. به دسته اى از نيازهاى افراد كه به رفتار ديگران و بويژه به رفتار مديريت سازمان ارتباط پيدا مى كند و بيشتر نيازهاى اجتماعى انسان را برطرف مى سازد، انگيزه هاى اجتماعى مى گويند. مانند پذيرش فرد به عنوان يك عضو مفيد در سازمان كه داراى احترام و شأن و منزلت اجتماعى است و آن گروه از نيازهايى كه رضايت روحى فرد را در پى دارد، جزو انگيزه هاى روانى محسوب مى شود. مانند برقرارى روابط عاطفى درمحيط كار با همكاران و مديريت.
از آنجا كه انگيزش افراد متفاوت است و عوامل مختلف از راه هاى گوناگون، بر افراد اثر متفاوت مى گذارند، بنابراين در بررسى براى سازگارى افراد با مشاغل، لازم است كه انگيزش فرد نيز مورد بررسى قرار گيرد.
به نظر علماى علوم اجتماعى، فرهنگ و معتقدات افراد عامل مؤثرى در طرز سلوك و رفتار ادارى آنان به شمار مى رود. برخى از عوامل فرهنگى مانند عادات و سنن، عقايد مربوط به حرفه و شغل ، روش هاى توليد و ... در طرز سلوك و رفتار ادارى افراد مؤثر است. افراد شاغل در سازمان از آنجا كه عضو جامعه بزرگ ترى هستند، در تأثير فرهنگ و معتقدات مخصوص آن جامعه قرار مى گيرند. بنابراين چگونه فرهنگ و معتقدات اجتماعى جامعه بدون شك تأثير قابل توجهى در طرز سلوك و رفتار افراد در سازمان هاى ادارى دارد. بدين رو بررسى تأثير عوامل فرهنگى در رفتار ادارى افراد، اهميت روزافزونى در سازمان و مديريت مؤسسات امروزى به دست آورده است و براى اين منظور بايد ريشه هاى فرهنگ جامعه به خوبى شناخته شده و در صورت لزوم تغيير يابند.
از آنجا كه نقش فرهنگ در توسعه نقش كليدى است و انسان در توسعه نقش مهمى داردو تحقق توسعه به دست انسان صورت مى پذيرد، برطرف كردن نيازهاى روحى و روانى افراد از اهميت ويژه اى برخوردار است زيرا كه بدون توجه به آنها توسعه ميسر نيست. بنابراين يكى از وظايف مهم مدير، انگيزش افراد است، انسان هايى با نيازهاى متعدد براى نيل به هدف هاى سازمانى.
در الگوى سلسله مراتب نيازهاى آبراهام مزلو (مازلو)، وى معتقد است كه در سطح سوم نيازها با عنوان نيازهاى اجتماعى (Social Needs)، انسان نيازمند است كه از طرف ديگران موردقبول واقع شود و در سطح چهارم كه نيازهاى حرمت (Esteem Needs) نام گرفته است، انسان مى خواهد كه موردتوجه و احترام ديگران قرار گيرد و از موقعيت اجتماعى مناسبى برخوردار بوده و اطرافيان قدر و منزلت براى وى قائل شده و او را با ارزش بشمارند.
بالاترين سطح سلسله مراتب مزلو را نيازهاى خودشكوفايى (Self- actualization Needs) تشكيل مى دهد. به اين مفهوم كه فرد نيازمند پيشرفت در تحقق هدف هاى زندگى خود و نيز درك قابليت هاى شخصيت خويش است. به عبارت ديگر نياز براى شكوفا ساختن قابليت هايى است كه فرد دارد.
به اعتقاد مزلو هر كوششى كه موجب وقفه و يا مانع سير طبيعى تكامل رشد روانى به ترتيب فوق شود، زيان آور است . به نظر او در سازمان هاى امروزى به نيازهاى خود شكوفايى كاركنان كمتر توجه مى شود و همين امر مانع رشد شخصيت و خويشتن شناسى و احساس تعهد خدمت مى گردد و در نتيجه تعارض و ناسازگارى بين نياز روانى فرد به خود شكوفايى از يك سو و نياز سازمان به ازدياد كارايى از سوى ديگر ظاهر مى شود. به عبارت ديگر به اعتقاد مزلو آنچه سازمان از فرد مى خواهد اين است كه همه قت و تلاش خود را صرف افزايش توليد و بالاكردن بهره ورى كند كه در اين صورت كاركنان سازمان ها وقت و فرصت كافى براى ارضاى نيازهاى خودشكوفايى كه لازمه رشد شخصيت است، پيدا نمى كنند.
به اعتقاد برخى از انديشمندان، در حال حاضر توجه مديران بيشتر معطوف به تأمين نيازهاى نخستين (فيزيولوژيكى و ايمنى ) كاركنان است اما چون نيازهاى اجتماعى و روانى و بويژه نيازهاى خودشكوفايى آنان ارضا نمى شود، در نتيجه احساس محروميت بروز كرده كه منتهى به تعارض و ناسازگارى بين كاركنان و سازمان مى شود كه در نهايت منجر به نارضايتى از كار مى شود.
به اعتقاد هرزبرگ در بيشتر سازمانها به عوامل انگيزشى چندان توجهى نمى شود و سعى مديران بر برآورده كردن نيازهاى سطح پايين كاركنان متمركز مى شود كه ارضاى بيشتر آنها، عملكرد مثبت فرد را به دنبال ندارد. شايد به اين دليل كه پرداختن به عوامل بهداشتى ملموس تر است، درحالى كه سازمان بايد براى تداوم پيشرفت خود سطح نياز كاركنان را بشناسد و متناسب با آن براى ارضاى نيازها اقدام كند به اين ترتيب كه مديران بايد در برآورده ساختن نيازهاى انگيزشى كاركنان از طريق احاله شغل هاى مسئولانه به كاركنان كوشا باشند. به نظر هرزبرگ، افزودن به ميزان آزادى عمل، تنوع مهارتى و اهميت شغلى ، عملكرد كاركنان را بالا برده و بر رضايت آنان مى افزايد. هرزبرگ براين باور است كه رضايت شغلى در عملكرد سازمانى تأثير مثبت دارد.پژوهش هاى به عمل آمده در باره تئورى برابرى نشان مى دهد هنگامى كه افراد احساس كنند كه دريافتى منصفانه اى عايدشان نشده از ميزان كوشش خود كم مى كنند. بنابراين لازم است كه سازمانها حقوق و مزاياى منصفانه اى به كاركنان خود بپردازند، زيرا وقتى كاركنان احساس كنند كه با آنهاعادلانه رفتار نمى شود، به طور حتم از خشنودى شان كاسته شده و كوشش لازم را به عمل نمى آورند و يا ازكار كناره گيرى مى كنند. البته تنهابعد مادى و مالى نيست كه احساس نابرابرى در كاركنان به وجود مى آورد، بلكه مقايسه اجتماعى هم موجبات نارضايتى را فراهم مى كند.
3- چارچوب نظرى
آسيب شناسى (Patholiogy) مطالعه مبانى كاركردهاى نابسامان است. بيشتر مردم بر اين عقيده اند كه پديده هايى چون جنايت، تخلف، الكليسم، اعتياد به موادمخدر، فقر و حاشيه نشينى و سوءسكونت هاى حاد و جنبه هاى آسيب شناختى در زندگى امروزى هستند.
در چارچوب نظريه تضاد، بروز پديده هاى تعارض آميز و تضادهاى درونى جامعه كه پايه اصلى آنها تعارض هاى طبقاتى است موجب نابسامانى هاى رفتارى مى شوند. تمركز سرمايه و قدرت در دست گروه هايى كه علايق و منافع مشترك اقتصادى و سياسى دارند - و با يكديگر نيز در ستيزند - موجب گرايش دادن معيارها به سمت استفاده خودى و ايجاد محروميت توده ها مى شود. محروميت ها، واكنش هاى پرخاشگرانه، غيرعادى، نابهنجار و بزهكارانه را موجب مى شوند و به هر حال گروه هاى آسيب ديده اجتماعى را پديد مى آورند.
4- نابرابرى هاى اجتماعى
تحقيقات نشان مى دهد كه ماهيت و كيفيت نظام اجتماعى در روابط اجتماعى جامعه تبلور مى يابد. هر فردى در جامعه داراى نقش هاى فراوانى است. نقش اساسى افراد احراز شغلى است كه به وسيله آن كسب درآمد كنند. از آنجا كه جامعه شهرى و صنعتى داراى تقسيم كار اجتماعى پيچيده اى است و جنبه تخصصى و اكتسابى دارد، به طور معمول مشاغل بالاى جامعه با توجه به ملاك تخصص كسب مى شوند. علاوه بر آن، در نظام هاى سياسى تعهد ملاكى مهمتر از تخصص در احراز نقش هاست.
بيشتر مشاغل سطوح بالا احتياج به تحصيلات و تخصص دارند كه رسيدن به اين مدارج به وضع خوب مالى بستگى دارد. كسانى كه در جامعه داراى تحصيلات نيستند، بيشتر كار يدى مى كنند و مزدبگير هستند كه ميزان حقوق كارگران و مزدبگيران با توجه به نرخ تورم پائين است و اين خود به نابرابرى هاى اجتماعى مى افزايد. علاوه بر اين مشاغل مختلف از نظر منزلت اجتماعى و ميزان قدرت متفاوت هستند كه اين خود نشانه اى از نابرابرى هاى اجتماعى است.
5- نتايج نابرابرى هاى اجتماعى
نابرابرى هاى اجتماعى سبب گسترش فقر مى شود و در مقابل ارزش ثروت و ماديات بيشتر مى شود. نمايش ثروت و نيازآفرينى كاذب، زمينه ارزشى شدن ثروت و تغيير نظام ارزشى را به دنبال خواهد داشت. به نمايش گذاردن ثروت مادى و زندگى لوكس، الگوهاى رفتارى و ارزشى طبقات پائين را نيز تغيير مى دهد و طبقات پائين به تلاش براى كسب اين نوع «ارزش هاى» زندگى مى پردازند كه در عمل وسايل مشروع دسترسى به اين تمكن و ثروت را به دست نمى آورند و در نتيجه انحرافات و فساد به خاطر دسترسى به اين «ارزش ها» (كسب ثروت، به شكل اعمال مجرمانه مانند خريد و فروش موادمخدر، كلاهبردارى، سرقت، ارتشا، اختلاس، تقلب، آدم ربايى) مشاهده مى شود كه در حال افزايش نيز هست و از همه مهمتر در زمانى كه راه هاى مشروع براى رسيدن به اهداف «ارزشى» مانند ثروت بسته شود، در عمل كنترل هاى درونى و همچنين كنترل هاى بيرونى (ضابطان قانون كه نيروى انتظامى و قوه قضائيه هستند)، تضعيف مى شوند و كارهاى خلاف و نامشروع چندان زياد مى شود كه تبديل به هنجار مى شود و ديگر انحراف به شمار نمى آيد. در اين اوضاع، اعمال خلاف و انحراف ها در سطح جامعه گسترش مى يابد و ريشه هاى نظام اجتماعى را از بن مى كند.
6- عوامل بيرونى جرم و انحراف
نهادهاى اجتماعى عامل اساسى بروز مسأله اجتماعى هستند، نهاد بر اثر نياز به وجود مى آيد و موقعى كه نياز افراد جامعه به وسيله نهادها برآورده نشود، مسأله اجتماعى بروز مى كند و در اينجا لازم است ساختار اجتماعى آسيب شناسى شود. اين همان حالت مرضى است كه دوركيم نابهنجار تعريف كرده كه براى صحت آن، لازم است ساختار جامعه دگرگون شود. به طور معمول مسائل اجتماعى را به شرايط خانوادگى و شرايط اجتماعى اقتصادى تقسيم مى كنند.
محيط خانوادگى: خانواده از نهادهايى است كه در اجتماعى شدن فرد مؤثر است و در صورت اختلال در كاركرد آن، نتايجى منفى به بار خواهد آمد. خانواده هاى از هم گسيخته، عامل و منشأ انحراف و خلاف كارى هستند. اختلال در كاركردهاى خانواده را مى توان به صورت اجتماعى نشدن صحيح، فقدان محبت، كنترل شديد و بيش از حد نام برد.
شرايط اقتصادى و اجتماعى: اين نظريه همان تضاد است كه علت جرايم را در روابط توليدى مى داند و معتقد است كه جايگاه فرد و روند توليد، پايگاه طبقاتى او را تشكيل مى دهد و همچنين آن را در بروز جرم ها مؤثر مى داند.
نابرابرى طبقاتى، تبعيض، محل زندگى و نوع مسكن كه بستگى به وضع طبقاتى فرد دارد، در بروز جرم نقش عمده اى دارد. همچنين به هنگام بحران هاى اقتصادى، وقوع جرايم بيشتر مى شود. به اين ترتيب گاه فقر مادى كه در نتيجه اوضاع بد اقتصادى ونبود كاركرد ساختار اقتصادى صحيح به وجود مى آيد، منجر به جرايم خاص مى شود.
در جامعه اى كه پول شخصيت و منزلت اجتماعى را تعيين مى كند و بسيارى از سازمان ها «حجم پول» را ملاك تشخص و سرشناسى مى دانند و براى آن تبليغ مى كنند، مردمانى كه در جست وجوى منزلت اجتماعى هستند، براى به دست آوردن آن از هر عمل مقبول و نامقبولى روى گردان نمى شوند. بنابراين در شرايط كنونى ريشه بسيارى از انحرافات را بايد در سلسله مراتب اجتماعى (Social Hierachy) و چگونگى منزلت اجتماعى (Social Status) افراد جست وجو كرد.
بسيارى از محققان و اقتصاددانان پذيرفته اند كه عوامل اقتصادى در جامعه امروز اثر غيرقابل انكارى دارد و همچنين بسيارى از جوامع بر محور اقتصادى استوار است. اين انديشمندان معتقدند كه نابسامانى كار سيستم هاى اقتصادى و فنى در ناتوانى كنترل توليد و چگونگى توزيع آن در جامعه، موجب پديدار شدن برخى از كجروى هاى اجتماعى مى شود.
7- وجدان كارى و انضباط اجتماعى
وجدان كارى پديده اى روانى - اجتماعى است كه در وجود انسان شكل مى گيرد و انسان به آن اعتقاد پيدا مى كند و در محيط كار و در زندگى اجتماعى آن را به كار مى بندد. شرايط اجتماعى، نوعى و ماهيت روابط و مناسبات اجتماعى، احساس خودى در محيط كار و ميزان احساس از خودبيگانگى در زندگى و محيط كار در ميزان و سطح وجدان كارى در فرد، موجب افزايش كارايى و افزايش بهره ورى مى شود. افزايش بهره ورى نيز به طور مستقيم و غيرمستقيم بر وجدان كارى تأثير مى گذارد.
انضباط اجتماعى يك هنجار اجتماعى است كه براى تداوم زندگى اجتماعى و ايجاد نظم اجتماعى در جامعه پديد مى آيد. وجود انضباط اجتماعى موجب آرامش جامعه و محيط كار و در نتيجه موجب افزايش بهره ورى مى گرد. انضباط اجتماعى زمانى در جامعه به بهترين اندازه مى رسد كه افراد جامعه احساس اجحاف نكنند و يا از مديريت سياسى جامعه فاصله نگيرند.
در واقع، انضباط اجتماعى برخاسته از باورها و ارزش هاى اجتماعى هرجامعه و هر فرد است. باورها و ارزش هاى اجتماعى، از روابط و مناسبات اجتماعى نشأت مى گيرد. هر قدر روابط و مناسبات اجتماعى بر اصول انسانى و عدالت استوارتر باشد، انضباط اجتماعى در جامعه از سطح بالاترى برخوردار مى شود.
وجدان كارى و انضباط اجتماعى از عوامل مهم روانى، ارزشى و هنجارى مؤثر بر بهره ورى در توليد اجتماعى است. هر قدر وجدان كارى در انسان و جامعه در سطح بالايى قرارگيرد و نيز هر قدر انضباط اجتماعى در جامعه حاكم بوده و مردم به آن باور داشته و آن را بپذيرند و به آن عمل كنند، زمينه براى افزايش و ارتقاى بهره ورى فراهم مى شود.
جامعه درحال توسعه ما، سطح بسيار پائين بهره ورى را به عنوان يكى از معضلات بحران زدايى توسعه اقتصادى - اجتماعى و فرهنگى - سياسى خود، تجربه مى كند.
يكى از هدف ها و نيازهاى انسان و جامعه، دستيابى به توليد اجتماعى بهينه است. با چنين هدف و نيازى است كه انسان به طور هوشمندانه تلاش مى كند كه راهكارهاى ارتقا و افزايش توليد اجتماعى را دريابد و آن را به منصه ظهور برساند.
جامعه با سرمايه گذارى هاى نيروى انسانى و اعمال مديريت هوشمند و به كارگيرى ديگر عوامل توليد تلاش مى كند كه با افزايش بهره ورى نسبت به رفع نيازهاى زيستى، روانى و اجتماعى افراد و گروه ها اقدام كرده و سطح زندگى فردى و اجتماعى آنها را ارتقا دهد.
8- رابطه بهره ورى با وجدان كارى و انضباط اجتماعى
از عوامل تأثيرگذار بر ميزان و سطح بهره ورى ۲ پديده فرهنگى و اجتماعى است كه مى توان آنها را به صورت جداگانه و يا در ارتباط با بهره ورى موردبررسى قرارداد. اين ۲ پديده عبارت از وجدان كارى و انضباط اجتماعى است.
وجدان كارى، كه ارتباط نزديك و مستقيم با روابط و مناسبات توليد اجتماعى دارد، بيش تر يك پديده روانى - اجتماعى است كه در محيط كار و در رابطه با كار و توليد است. در صورتى كه انضباط اجتماعى پديده هنجارى است كه بيش تر مربوط به باورها و ارزش هاى اجتماعى است كه بر روابط و مناسبات توليد اجتماعى تأثيرگذاشته و از روابط و مناسبات اجتماعى در جامعه نشأت مى گيرد.
9- نظم و نظارت اجتماعى
روابط انسان ها در جامعه بر نظم و قواعد خاصى استوار است. مردم جامعه ايفاگر نقش هايى هستند كه جامعه از آنها انتظار دارد. از اين طريق نظم اجتماعى حفظ مى شود و جامعه تداوم مى يابد. اساس نظم اجتماعى در اين است كه مردم بدانند ديگران از آنها چه انتظارى دارند و بتوانند رفتار ديگران را در بيش تر موارد پيش بينى كنند. نظم اجتماعى در هر جامعه بر شبكه وسيعى از نقش ها استوار است. نقش هاى اجتماعى هم وظايف افراد را برابر يكديگر تعيين مى كند و هم حقوق آنها را براى واداشتن افراد به ايفاى وظايف خود. نظم جامعه بر انجام وظايف براساس نقش ها استوار است. بى نظمى و نابهنجارى در جامعه زمانى پديد مى آيد كه افراد به وظايف خود عمل نكنند و يا نسبت به وظايف خود آگاه نباشند.
كارايى افراد در جامعه زمانى بيش تر مى شود كه آنها موافق نقش هايى كه برعهده دارند، رفتار كنند و گرايش مردم به عادات و آرزوهايشان همان چيزى باشد كه جامعه مطلوب تلقى مى كند. چنان چه مردم طبق انتظار جامعه رفتار كنند، نظارت اجتماعى برقرارمى شود.
اگر كسانى در اجراى نقش هاى اجتماعى با مشكل مواجه مى شوند، به اين دليل نيست كه وظايف مربوط به آن را ياد نگرفته اند، علت آن است كه نقشى را برعهده گرفته اند كه موردعلاقه آنها نيست و از آن احساس رضايت نمى كنند. رفتار فرد در موقعيت خاص، نشان دهنده نيازها، فشارها و وسوسه هايى است كه از موقعيت حاكم بر رفتار فرد نشأت مى گيرد. ميزان كار و توليد تنها به فرد بستگى ندارد بلكه به شبكه روابط اجتماعى كه فرد در آن كار مى كند وابسته است. به عبارت ديگر روابط اجتماعى تأثير عميقى روى انگيزش به كار و ميزان توليد دارد و اگر چنان چه مانع و خللى در شبكه روابط اجتماعى ايجاد شود، آثارى منفى به بار خواهدآمد كه جبران آن بسيار مشكل است.
10- وجود تبعيض
يكى از مشكل هاى اساسى سازمان هاى بروكراتيك در كشورهاى درحال توسعه وجود تبعيض است. تبعيض را مى توان يكى از نتايج نامطلوب تمركز قدرت در سازمان ها دانست. تبعيض يكى از مشكلات عصر دانش است. با گسترش دانش، جامعه منطق جديدى به خود مى گيرد كه اين منطق، عدالت اجتماعى را به مفهوم واقعى كلمه طلب مى كند. منطق امروز نه تنها مى خواهد كه همه افراد در سازمان ها بلكه افراد جامعه از اصل حقوق مساوى براى كار مساوى بهره مند شوند.
وقتى كاركنان سازمان احساس كنند كه نسبت به آنها تبعيض مى شود دچار ستيزه جويى مى شوند كه در اين صورت استعدادها به هرز رفته، توانايى ها ضعيف شده و درنهايت اجراى برنامه هاى سازمان با وقفه روبه رو شده و يا شكست مى خورد. به عبارت ديگر وقتى اساس نظام حقوق مساوى در برابر كار مساوى و رعايت اصل شايستگى به هم ريخته شود و زمينه مناسب براى چاپلوسى و تملق و گردن نهادن به نظريات غلط مقامهاى مافوق ايجاد شود.
11- مشاركت و تصميم گيرى
بسيارى از مشكلات ادارى، ناشى از تمركز قدرت در قسمت بالاى سلسله مراتب است. در سازمان هاى متمركز بروكراتيك، قدرت تصميم گيرى در قسمت بالاى هرم قرار دارد و از بالا به پائين اعمال مى گردد. اين امر خود به تنهايى موجب ايجاد بى تفاوتى در سازمان مى شود.
بنابراين به منظور جلوگيرى از ايجاد بى تفاوتى چاره اى جز تقسيم قدرت تصميم گيرى ميان همه طبقات سازمان براساس وظايف و مسئوليت هايى كه برعهده دارند نيست. در چنين صورتى كه اساس كار، مشاركت و همكارى در سازمان است، هر فرد خود به كنترل خود مى پردازد و تلفيقى بين هدف هاى فردى و سازمانى به وجود مى آيد كه آنها را با يكديگر هماهنگ مى سازد.
12- حقوق و مزايا
از ميان راه هايى كه فرد را به انجام كار بهتر و بيش تر تشويق مى كند به طور معمول آن سيستمى موردتوجه مؤسسات قرار مى گيرد كه از آن با نام «پول به عنوان يك عامل انگيزشى» ياد مى كنند. پول موردتوجه همه افراد است، زيرا وسيله ارضاى هرنوع نيازى در جامعه امروزى است. پول عاملى است كه به وسيله آن شخص نيازهاى متنوع خود را در خارج از محيط كار ارضا مى كند. پول براى بيش تر انسان ها عامل بسيارمهمى است. حتى اگر به طور مستقيم هم موجب ارضاى برخى از نيازها نشود.
بى توجهى به مسائل رفاهى و مالى كاركنان تبعات ديگرى نيز دارد. از آن جمله مى توان به ترك شغل از طرف كارمند اشاره كرد زيرا چنان چه در سازمان ديگرى به آنان حقوق و دستمزد بيش ترى پيشنهاد شود چه بسا آنان شغل قبلى خود را ترك كنند و به اين ترتيب موجبات تقليل نيروى انسانى سازمان را فراهم سازند.بنابراين با توجه به رعايت مسائلى كه عنوان شد مى توان سطح رضايت شغلى كارمندان را تا حدى بالا برد. رعايت مسائلى از قبيل ۱)گسترش درك و آگاهى سرپرست در زمينه مسائل و مشكلات كارمند، ۲) كوشش سرپرست براى كمك به كارمند از طريق فراهم ساختن امكانات مالى و آموزشى، ۳) بهبود بخشيدن به مناسبات و ارتباطات ميان كارمندان از يك سو و كارمندان و مديران از سوى ديگر.
13- جمع بندى
پيدايش و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى سرمايه دارى در ايران، بدون زمينه سازى هاى ساختارى مطلوب و بدون تغيير و تحول در ساختار و بنيان روابط اجتماعى صورت گرفته است. بنابراين، توسعه اقتصادى ـ اجتماعى اين چنينى، نه تنها نتوانسته است نظام اجتماعى را كه ماهيتى ناموزون و نامطلوب دارد، براى توسعه موزون و مطلوب قرار دهد و نيازها و خواست هاى گروه هاى اجتماعى ـ اقتصادى ايران را برآورده سازد بلكه ساختارهاى اجتماعى و در نهايت نظام اجتماعى را ناموزون تر و وابسته تر به اقتصاد جهانى كرده است.
در واقع، فرآيند توليد و بهره يابى از امكانات اجتماعى از يك سو و نحوه رفع نيازهاى زيستى، روانى و اجتماعى جمعيت انسانى از سوى ديگر، موجب كنش و واكنش هاى گوناگون و متضاد اجتماعى ـ اقتصادى و در نهايت موجب حركت هاى اجتماعى گوناگون و متضاد در جوامع انسانى مى شود. به هر اندازه جامعه از روابط اجتماعى مطلوب تر، انسانى تر و عادلانه تر برخوردار باشد، نحوه مديريت جامعه مطلوب تر و مشاركت مردمى در امور فعاليت هاى اجتماعى و همبستگى، وفاق، همكارى و هميارى هاى بهينه اجتماعى صورت مى گيرد.برعكس، هر اندازه روابط اجتماعى بر بنيان زور، سلطه گرى، حيله و تزوير شكل گرفته و تداوم يابد، امور و فعاليت هاى اجتماعى در جامعه با مسائل، مشكلات، تنگناها و بحران هايى از قبيل مديريت و مشاركت هاى مردمى مواجه مى شود. زيرا حاكميت قانون و ضوابط درجامعه و احترام به حقوق فردى و اجتماعى افراد، زمينه ساز همنوايى و وفاق اجتماعى و در نهايت موجب مشاركت اجتماعى و مدنى در جامعه مى شود.
در جهان امروز، سطح پائين بهره ورى نه تنها جامعه را از حركت سالم فرهنگى، اجتماعى، سياسى و اقتصادى بازمى دارد بلكه شرايط نامطلوب و نامتعادلى را در شبكه اقتصاد منطقه اى و جهانى رودرروى مديريت جامعه قرار مى دهد نتيجه چنين وضعى از يك سو، تسليم و شكست در مواجهه با اقتصاد جهانى و از سوى ديگر، تنش زدايى و نارسايى فرهنگى، اجتماعى، سياسى و اقتصادى داخلى است. بنابراين شناخت آسيب هاى اجتماعى بدون شناخت ساختارها و كاركردهاى پديده هاى اجتماعى و بى توجه به جنبه هاى اجتماعى، اقتصادى و فرهنگى جامعه هيچ گونه نتيجه اى ندارد. اصلاحات سياسى و اقتصادى هر ۲ بايد براى اجراى راهبرد توسعه اقتصادى و اجتماعى عادلانه با جهت گيرى تأمين عدالت اجتماعى شكل بگيرد.
در شرايط كنونى همه چيز قابل خريد و فروش است و از موقعيت ها و منصب هاى دولتى مى توان مانند منابع ديگر براى كسب منافع شخصى استفاده كرد. شيوع فساد از موانع اصلى رشد و توسعه اقتصادى است. فساد به طرق گوناگون بر رشد اقتصادى تأثير مى گذارد. ساختار نظام هاى ادارى نشان مى دهد كه سازمان هاى دولتى با وجود بزرگ و حجيم شدن و صرف هزينه زياد كارآيى دارد. در واقع نظام هاى ادارى بيمار است. شكى نيست كه سستى و بيمارى سازمان ادارى ناشى از وجود يك نوع ناراحتى و ناسازگارى در افراد آن سازمان هاست.
بررسى تئورى بى تفاوتى، عكس العمل بى تفاوتى از سوى افراد يك جامعه يا سازمان را ناشى از وجود تبعيض و اعمال قدرت در سازمان ها مى داند. در واقع، حالت بى تفاوتى در افراد يك جامعه يا سازمان مبين نوعى عكس العمل است كه با اعمال قدرت اين حالت تقويت مى شود. با توجه به اين كه سازمان هاى متمركز بروكراتيك متكى بر اعمال قدرت شديد از بالا به پائين است، ملاحظه مى شود كه چه خطرى موجوديت اين سازمان ها را تهديد مى كند. بنابراين تشخيص و رفع نيازهاى افراد در سازمان مبناى تحرك و ايجاد محيط سالم در سازمان است.
14- پيشنهادات
فرآيند رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جامعه ايران و مراحل آن (به عنوان يك كشور آسيايى) گرچه شباهت بسيارى به فرآيند و مراحل رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جوامع آسيايى دارد، اما با ويژگى هاى خاصى همراه است. در واقع، مى توان گفت كه بدون توجه به اين ويژگى ها، تبيين واقع بينانه از روند و فرآيند توسعه اقتصادى ـ اجتماعى كنونى ايران امكان پذير نيست، پس براى دستيابى به توسعه اى پايدار در جامعه:
بايد به تقويت نيروى انسانى ماهر و متخصص داخلى پرداخت و با تقويت همبستگى فرهنگى و ملى به كاهش بى عدالتى هاى اجتماعى، فرهنگى و اقتصادى اقدام كرد.
بايد به ساماندهى و سازماندهى نيروى انسانى و توانمندى هاى جامعه، ساختار ادارى، آموزشى، فرهنگى و توليدى جامعه پرداخت.
برنامه ريزى براى كاهش بى عدالتى هاى فرهنگى، اجتماعى، سياسى و اقتصادى از طريق تعديل روابط اجتماعى ناعادلانه و يك سويه، توزيع امكانات و مسئوليت ها بر پايه شاخص هاى شناخته شده اجتماعى و مديريتى از اهميت زيادى برخوردار است.
از طريق برنامه ريزى هاى مديريتى در تصميم گيرى ها، برنامه ريزى ها و امور اجرايى همه گروه هاى اجتماعى علاقه مند به كار و خدمت را به طور هوشمندانه مشاركت داد و همچنين مسئوليت هاى اجتماعى، فرهنگى، اقتصادى و سياسى را بر پايه تخصص، كاردانى، تجربه و بالاخره بر پايه شايستگى و تعهد به افراد واگذار نمود.
بر پايه سياست ها و برنامه ريزى هاى فرهنگى و علمى، بايد قانون مدارى و احترام به قانون را، در راستاى شكل دهى جامعه مدنى، نهادينه كرد.
به نظر مى رسد كه براى ساماندهى و سازماندهى كار و توليد، روابط و مناسبات اجتماعى و شكل دهى و هدايت باورها، ارزش ها و هنجارهاى اجتماعى براى توسعه پايدار، ضرورت دارد كه روى عوامل و بنيان هاى توسعه و اركان اصلى جامعه از نظر شناخت، مطالعه و تحقيق سرمايه گذارى جدى شود تا با آگاهى از كم و كيف واقعيت ها بتوان به تدوين برنامه هاى واقع بينانه براى افزايش بهره ورى در توليد اجتماعى، ارتقاى وجدان كارى در افراد و گروه هاى اجتماعى و نظام مند كردن انضباط اجتماعى اقدام كرده و آنها را به مرحله اجرا درآورد.

۱۳۸۷ بهمن ۲۳, چهارشنبه

سیستم های تولید به موقع

سیستم های تولید به موقع
سيستم توليد به موقع ( Just-In-Time ) يكي از پيشرفته ترين سيستمهاي برنامه ريزي است كه در صدر هرم سيستمهاي نوين برنامه ريزي و كنترل توليد قرار گرفته است .
امروزه به لحاظ محدوديتهاي اقتصادي و توسعه و پيچيدگي بازارها ، استفاده بهينه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگويي به موقع به خواسته هاي مشتري در بخش هاي مختلف بازار به امري اجتناب ناپذير تبديل گرديده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهاي كار سنتي ، سهم خود را در بازار حفظ نمايند . سيستم توليد به موقع كه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به كار گرفته شد يكي از همين سيستمها است كه به سرعت مورد توجه ساير شركتهاي ژاپني قرار گرفت و با توجه به يكسان بودن فرهنگ خاص مورد نياز اين سيستم در اكثر شركتهاي ژاپني اجرا گرديده و توسعه يافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفي اين نظام و عليرغم تلاشي كه اكثر سازمانهاي غير ژاپني در جهت بكارگيري اصول اين نظام صرف كردند ، به دلايلي كه درباره ي ايران هم صادق است ، يعني برداشت و تعاريف پراكنده اصول و نظريات اين سيستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه اي براي كنترل موجودي تلقي مي نمايند. در حالي كه حذف موجودي اضافي انبارها تنها يكي از اصول مورد اشاره و توجه اين نظام مي باشد .
از ديگر فوايد اين سيستم مي توان به كاهش قابل توجه كار درجريان ساخت ، زمان تحويل محصول به مشتري ، فضاي مورد نياز ، ضايعات ، ضايعات دورريز و دوباره كاري ، افزايش در بهره وري ، بهبود روابط با عرضه كنندگاني كه بهتر و موفق تر هستند و نيروي كار داراي انگيزه ، راضي و با نشاط تر اشاره كرد .
1-22- تاريخچه JIT
توليد به موقع يك فلسفه ي مديريت ژاپني است كه از اوايل دهه ي 1970 در بسياري از مؤسسات توليدي ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . اين فلسفه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به عنوان ابزاري براي بر آورده ساختن خواسته ي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد . به همين دليل ، تائيچي اونو اغلب پدر سيستم توليد بهنگام ناميده مي شود .
كارخانجات توليد تويوتا اولين محلي بودند كه نظام توليد بهنگام در آنها مطرح گرديد . اين سيستم در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حمايت وسيعي قرار گرفت و پس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد .
شوك نفتي و كاهش فزاينده ي ساير منابع طبيعي ، محرك اصلي انتخاب سراسري سيستم توليد بموقع بود . تويوتا توانست از طريق يك روش مديريتي متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهاي روز افزون براي بقا را پشت سر بگذارد . اين روش بر روي افراد ، كارخانجات و سيستمها متمركز بود . تويوتا فهميده بود كه سيستم توليد بموقع تنها زماني موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجراي آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرايندها براي حداكثر ستانده و بهره وري سازماندهي شوند و برنامه هاي كيفيت توليد براي برآورده ساختن تقاضاي واقعي زمان بندي گردند .
اگرچه در آغاز كار اين سيستم به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود ولي امروزه به يك فلسفه ي مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري جامع از اصول و تكنيكهاي توليد گسترش يافته است.
2-22- تعریف عمومی JIT
« سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد.» به عبارت دیگر ، نظام (سيستم ) توليد به موقع، تفكر و نگرش نوين در اداره سازمانهاي صنعتي است كه با اصول، تكنيكها و روشهاي خاصي، به دنبال حذف كامل اتلاف و افزايش بهره وري در تمامي فعاليتهاي داخل و خارج سازمان مي باشد .
3-22- تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA)
فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . « عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه »
4-22- مزایای JIT
در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.
منبع :
پژمان روحی و مهدی تحققی - سيستم توليد به موقع - اسفند 1384

۲9 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

جك ولش۲9 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

كليات
- مدير رؤيايي (تاكتيك هاي مديريتي براي رسيدن به مرزهاي رقابت)

1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند.

دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.

2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند:

- آرامش خود را حفظ كنيد.

- به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد.

- اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعي كنيد كمتر مديريت كنيد.

- درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.


4 - راز مديريتي چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد. يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: «هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود».


5 - راز مديريتي پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد، بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد.

6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد.

- مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات)

7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
دستورالعمل هاي ولش: بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد.


8 - راز مديريتي هشتم: شماره 1 يا شماره 2 بازار مربوط به خود باشيد و همواره به ارزيابي شرايط بازار ادامه دهيد. برندگان واقعي كساني هستند كه اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهايي كه رشد خوب و مناسبي دارند به شراكت بپردازند و همواره بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاري نمايند.

9 - راز مديريتي نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد،‌ پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود.

10 - راز مـــديريتي دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد. از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است.


11 - راز مديريتي يازدهم: فرهنگ آموزشي اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازي جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده كنيد. هر كمپاني كه به دنبال عقايد خوب نباشد و با ايده هاي جديد، برخورد باز و آزادي نداشته باشد بايد مطمئن باشد كه عقب خواهدماند و بقاي آن به خطر خواهد افتاد. اطمينان داشته باشيد كه ايده هاي ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسيد. از تبادل ايده ها و عقايد در داخل كمپاني خودتان غفلت نكنيد.

12 - راز مديريتي دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم: ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست.

دستورالعمل هاي ولش: جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.


13- راز مديريتي سيزدهم: برندگان بزرگ در قرن بيست ويكم، جهاني هستند. ايده داشتن يك كمپاني جهاني بي معني است. امور تجاري جهـــاني هستند، نه كمپاني ها. ولش توصيه مي كند كه عادت كنيد به فراسوي مرزهاي داخلي بينديشيد. براي كسب موفقيت در بازارهاي خارجي پايگاههاي داخلي خود را استحكام ببخشيد.

- بركناري عنصر مديريت (رازهايي كارآمد درجهت ايجاد يك سازمان نامحدود)


14 - راز مديريتي چهاردهم: لايه زدايي كنيد و خود را از بخشهاي بيهوده رها نماييد. لايه زدايي به جسارت و جرأت زيادي احتياج دارد. اين روشي است كـــه باعث مي شود تا كارمندان رده هاي پايين تر از شر كارهاي اداري و امور دفتري بي معني خلاص شوند. لايه زدايي را از طريق بركنار كردن لايه هايي آغاز كنيد كه فكر مي كنيد هيچ ارزش افزوده اي را به روند كارها اضافه نمي كنند.


15 - راز مديريتي پانزدهم: كارايي را ازطريق رازهاي
S(سرعت، ساده سازي، اعتماد به نفس) بالا ببريد. براي سادگي و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهاي بزرگ - اعتماد به نفس زيادي لازم است. بوروكراسي توسط سرعت به خطر مي افتد و از سادگي نيز متنفر است. يكي از سخت ترين وظايف هر مدير اين است كه به سطحي از اعتماد به نفس برسد كه از سادگي و ساده رفتار كردن هيچ واهمه اي نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس اين است كه فرايندي را طراحي كنيم كه به افراد امكان صحبت كردن با يكديگر و اعتمادكردن به همديگر را بدهد.


16 - راز مديريتي شانزدهم: مانند يك كمپاني كوچك رفتار كنيد. كمپانيهاي كوچكتر سرعت حركت بالاتري دارند. آنها عواقب دودلي را به خوبي مي شنـــــاسند. چيـــزي كه ما براي به دست آوردنش سخت تلاش مي كنيم، همان روحيه است كه بر يك كمپاني كوچك حاكم است. مـــا مي خواهيم روحيه و سرعت كمپاني هاي كوچك را درون كمپاني بزرگ خودمان به كار گيريم. ولش توصيه مي كند كه هرگز اجازه ندهيد كه خاصيت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چيزه شود، بزرگتر شويد، به كار خودتان وسعت بيشتري بدهيد و دامنه فعاليتها را گسترده تر نماييد، اما روحيه يك كمپاني كوچك و سريع و چالاك را در خودتان حفظ كنيد.


17 - راز مديريتي هفدهم: مرزها و محدوديتها را برطرف كنيد. جك ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاكيد داشت. او مي گفت كمپاني نامحدود، يعني يك كمپاني كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي نابود شوند. نامحدود بودن به ما اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببريم. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.


18 - راز مديريتي هيجدهم: انرژي كارمندان خود را رها كنيد. اگر مي خواهيد سرعت عمل بيشتري داشته باشيد و كارايي بهتري پيدا كنيد و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شويد، مي بايد انرژي خفته در افرادتان را بيدار نماييد.


دستورالعمل ها: كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند.


19 - راز مديريتي نوزدهم: به افرادي كه واقعاً كارها را انجام مي دهند، گوش فرا بدهيد. علاقه و تمايل به استفاده از خلاقيت نيروها، شنيدن ايده هاي جديد واجراي اين ايده ها در سراسر كمپاني، ما را به سمت يك برنامه كه آن را «تمرين تدبير» ناميديم، رهنمون ساخته است. جك ولش اميدوار بود كه برنامه «تمرين تدبير» چهار هدف مهم را براي شركتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمينان را در ميان كارمندان توسعه دهد، كارمندان را قدرتمند سازد، كارهاي غيرضروري را حذف كند، فرهنگ جنرال الكتريك را انتشار دهد.


20 - راز مديريتي بيستم: نزد كارمندان خود برويد و به تمام سوالاتشان پاسخ دهيد. مهمترين وظيفه اي كه يك رهبر به دوش دارد اين است كه به دنبال صدا و ارزش و اعتبار كارمندان خود باشد، براي آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش مي گويد به دنبال رفتارهايي باشيد كه ممكن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشي ندارند، آنها را پيدا كنيد و از بين ببريد.
21 - راز مديريتي بيست ويكم: بسط پيدا كنيد، هرچقدر كه مي توانيد اهداف خود را بيشتر نماييد. افرادي كه بدون حدومرز به كارهايشان سرعت مي بخشند و رؤياهاي خود را بسط و گسترش مي دهند، از قدرت نامحدودي براي تقويت امـــــــور و بهبود كارها، برخوردار مي باشند. ولش درباره گسترش دهي معتقد است كه: در يك سازمان نامحدود و بدون حدومرز كه گرايش به سمت سرعت دارد، تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس، يك نقطه ضعف محسوب مي شود... در يك كمپاني كه اكنون به جاي تنبيه كردن كاستي ها و عملكردهاي ضعيف بـــــه سمت هدفهاي گسترش يافته مي تــــازد، تعيين اين اهداف و برداشتن جهش هاي كوانتومي درجهت رسيدن به آنها بايد يك واقعه روزمره باشد.

- نسل بعدي مديريت (مفاهيمي جهت دستيابي به يك نرخ رشد دورقمي و تقويت آن)


22 - راز مديريتي بيست ودوم: كيفيت را به عنوان اولويـــت اول خود قرار دهيد. همان گونه كه بي حدومرز بودن براي ما مشخص مي كرد كه چه رفتاري بايد داشته باشيم، كيفيت شش سيگما هم براي ما مشخص مي كند كه چگونه بايد كار كنيم.


دستورالعمل ها: كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد.


23 - راز مديريتــــي بيست وسوم: كيفيت را بـه عنوان وظيفه شغلي همه كارمندان در بياوريد. جك ولش عقيده داشت كه برنامه شش سيگما، بزرگترين فرصت براي رشد است، سوددهي ما را افزايش مي دهد و ما را به بيشترين و بالاترين حد رضايت شغلي كارمندان در طول تاريخ كمپاني خواهدرساند.
هدف جنرال الكتريك در اجراي برنامه شش سيگما اين بود كه ميزان عيب و نقص را درهريك ميليون محصول يا فراينـد، به كمتر از 4 مورد برساند (ميانگين صنعتي در اين زمينه چيزي بين 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر اين باور بود كه كيفيت در درجه اول به نفع مشتريان است. اگر مشتريان متوجه نشوند كه بيشترين سود بهبود كيفيت در جنرال الكتريك متوجه آنان است، تمام اين تلاشهـا بي ارزش خواهدبود.


24 - راز مديريتي بيست و چهارم: اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد مي دانند شش سيگما چگونه عمل مي كند. جنرال الكتريك پنج معيار را براي رديابي مسير حركت و برآورد ميزان موفقيت در طرحهاي شش سيگما براي خود طراحي كرد كه عبارتند از: رضايت مشتري، هزينه و خسارت پايين بودن كيفيت، كيفيت ارائه كنندگان مواداوليه، كارايي داخلي، طرحهاي توليدي، ولش صراحتاً مي گفت: در قرن بيست ويكم ما افرادي را كه كيفيت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به كيفيت برنامه ريزي نكرده باشند، نه استخدام و نه حفظ مي كنيم.


25 - راز مديريتي بيست و پنجم: اطمينان حاصل كنيد كه مشتريها، كيفيت بالاي كالاها را احساس مي كنند. ولش مي گويد برنامه شش سيگما از يك برنامه بهبود كيفيت تبديل به يك برنامه بهبود كارايي گرديد و سپس تبديل به برنامه بهبود رضايت خاطر مشتريان شد و سپس تبديل به برنامه تغيير
DNA و اصول بنيادين كمپاني جنرال الكتريك گرديد.

26 - راز مديريتي بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد، چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد.


27 - راز مديريتي بيست وهفتم: كمپاني خود را به يك كمپاني الكترونيكي تبديل كنيد. حركت به سمت اينترنت و تجارت الكترونيك، چهارمين اقدام مهمي بود كه ولش انجام داده بود. اين چهار اقدام عبارت بودند از: تمرين تدبير، جهاني شدن، كيفيت شش سيگما، تجارت الكترونيك.


28 - راز مديريتي بيست و هشتم: امور تجاري فعلي خود را به صورتي درآوريد كه ازطريق اينترنت قابل دسترسي باشند.


دستورالعمل ها: مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد.


29 - راز مديريتي بيست ونهم: از تجارت الكترونيك براي زدن ضربه نهايي به پيكره بوروكراسي استفاده نماييد. ولش درباره اينترنت مي گفت اين بزرگترين انقلابي بود كه تاكنون ديده ام. اين كار، بسيار هيجان انگيز بود. اين پديده به كارها سرعت مي بخشد و بهره وري را در بخش خريد و فروش افزايش مي دهد.

مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.