| مديريت منابع انساني (HRM)، به واسطه تغيير محيط كسب و كار، لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش‌بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، تغيير مديريت منابع انساني ضروري است. آينده غيرقابل پيش‌بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهد آمد. از اين‌رو، انعطاف‌پذيري و كسب دانش كافي براي پاسخگويي به اين عدم قطعيت‌ها، مهم است. در حالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي‌كنند، ضروري است كه موضوعات مرتبط با نقش‌هاي اصلي پرسنلي آنها را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. گفتني است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تأثير استراتژيك مهمي بر سازمان‌هاي متبوع خود دارند. البته، نقش‌هاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار مرتبطند. اداره نقش‌هاي ياد شده يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تأثير مستقيمي در برگشت سرمايه سهامداران و بهره‌وري دارند. شركت‌هاي موفق به‌طور مستمر كاركنان بهره‌ور را جذب و حفظ مي‌كنند.
موضوع‌هاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي خاص بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري در حال تنزل، عاملي كليدي تلقي مي‌شد و به همين دليل، رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران مي‌بايستي با سرعت اقدام به استخدام افراد مستعد كرده و يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد، ريسك مي‌كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغيير يافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي پيشينه شخصي دريافت كند. البته اين موضوع، مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيع‌تري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين خصوص، داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارت‌هاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است (مسمر، 2002). در اين مورد، فرض مي‌شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگي‌ها و مهارت‌هاي مورد نياز مشاغلي متعهد است كه در خصوص آنها تصميم‌گيري مي‌شود. توجه داشته باشيد كه در اين وضعيت‌ها، ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي‌كنيم.
برخي مديران تصور مي‌كنند مهارت‌هاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي‌دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل مورد نظر انتخاب كنند. اين افراد، تصور مي‌كنند مهارت‌هاي ياد شده مبتني بر تجزيه يا صرفاً احساس دروني آنهاست.
دادن اجازه به چنين مديراني در زمينه اعمال رفتارهايي با اين روش‌هاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم در جهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل مورد نظر است.
پيش‌بيني نيازها و برنامه‌ريزي منطبق‌بر آن، از مقوله‌هاي مهم تلقي مي‌شود. فرايند استخدام مي‌تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه‌اي باشد و تصميماتي كه در وضعيت‌هاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه‌آميزي به همراه خواهد داشت (مالينگ، 2001).
از آنجا كه در شرايط كنوني، جهت‌گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است. به بياني ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني امريكا قرار دارد (ماريوت، 2001).
سازمان‌ها و شركت‌هاي موفق، سازمان‌هايي خواهند بود كه از توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر برخوردار باشند. اين سازمان‌ها در انجام چنين موضوع مهمي، بايد قادر به مقايسه خواسته‌هاي كاركنان با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي به منابع انساني، برآمده از فهم و ادراكي مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني است. در اين زمينه، شركت‌هاي زيادي از طريق ارائه يا پيشنهاد مزايايي منعطف و نواورانه، از كاركنانشان مراقبت مي‌كنند.
انتظارات متغير كاركنان، چالش‌هاي متفاوت عديده‌اي را به حرفه‌اي‌هاي مديريت منابع انساني تحميل مي‌كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره‌ور هستند، ضروري است چالش‌هاي ياد شده به صورت موفقيت‌آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). برداشتن اين گام الزاماً ساده نيست. مثلاً، شركت‌هاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكان‌ها نيازهايي يكسان دارند. اين موضوع، به كار خاصي براي سازمان‌هاي جهاني صدق مي‌كند و دليل اين است كه شايد نيازهاي كاركنان، انعكاسي از تأثيرات فرهنگي يا فني اقتصادي آنها باشد.
گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه- اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه‌اي‌هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به‌طور مستمر در حال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركت‌ها در برنامه‌هاي جبران خدمات و مزاياي خود متوجه اين حقيقت شده و مزايايي فراهم كرده‌اند كه به‌طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. مثلاً، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. در حالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است در قالب موقعيتي مشابه براي براوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه شوند.
سازمان‌ها بايد تلاش مستمري براي ايجاد برنامه‌هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه‌هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزاري مهم در جهت جذب، پاداش‌دهي و حفظ كاركنان ماهر در نظر بگيرند و به‌طور مستمر براي اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه‌ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.
مديران سازمان‌ها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي‌توان از خشكي و عدم انعطاف‌پذيري آن جلوگيري كرده و به اين ترتيب براي تك‌تك افراد مزايايي را فراهم ساخت. اينكه سازمان، كاركنان كنوني را- كه اغلب گزينه ارزانتري است- حفظ كند و يا كاركنان جديدتري را استخدام كرده و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره‌وري سازمان تلقي مي‌شود. در صورت انتخاب گزينه دوم، يك سلسله هزينه‌هاي عمده علاوه‌بر هزينه‌هاي آشكار حقوق و جانبي در زمينه استخدام‌هاي جديد به وجود مي‌آيد كه عبارتند از:
1. هزينه‌هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه‌سازي شغل وغيره
2. هزينه‌هاي مسافرت و ديگر هزينه‌هاي مرتبط با فرايند استخدامي
3. هزينه‌هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره
همچنين، ممكن است هزينه‌هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
ديگر هزينه‌هاي عمده با رساندن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا مورد انتظار، پيوند مي‌خورد. طي چنين دوره‌اي، ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه‌ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي‌خورد، بسيار ضروري است. مثلاً، اگر آن (اختلالات) پرداخت‌هاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، بايد جبران شود. در غير اين صورت، ممكن است كاركنان جديد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود زمينه بروز مشكلات عملكردي را در دوره‌اي ميان‌مدت تا بلندمدت فراهم سازد. اين اختلالات، مسبب عدم بهره‌وري محرك‌هاي عملكرد چابك كارمندي جديد است كه هنوز هم در حال يادگيري رموز كار است.
كاركنان شاغل، آشكارا مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدام‌هاي جديد دارند، هر چند كه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همواره در نتيجه فناوري‌هاي جديد تغيير مي‌كند.
هزينه‌هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه‌اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي‌شود. پرداخت‌هايي كه علاوه‌بر حقوق به كاركنان پرداخت مي‌شود، مي‌تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا شامل مرخصي‌هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است؛ همچنين ممكن است شامل برنامه‌هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.
مراقبت‌هاي بهداشتي، عرصه‌اي است كه در سال‌هاي اخير اكثر افكار و نگرش‌هاي مديريتي درخصوص آن تغيير يافته است. هزينه در حال افزايش مراقبت‌هاي بهداشتي، مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روش‌هايي كه كارفرمايان به وسيله آن تلاش مي‌كنند اين هزينه‌ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تأمين شده به سوي يك برنامه مزيتي سرمايه‌گذاري از خود (Self-funded) (به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.
در چنين طرحي، كارفرما هزينه‌هاي دارويي را مستقيماً به كاركنان پرداخت مي‌كند. اين طرح به طور عادي از طريق تأسيس صندوقي عام‌المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان، اجرا مي‌شود (ويلموت، 2001). اين صندوق به جايي وابستگي ندارد و متكي به خود اعضاست. اين طرح معمولاً با كمك پزشكان و بيمارستان‌هايي كه خدمات دارويي را با نرخي تعديل شده فراهم مي‌كنند، با دقت انجام مي‌شود. در واقع سازمان از طريق اين طرح، ريسكي را مي‌پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه، واگذار مي‌شد. البته برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهد افتاد، اظهار نگراني و دلواپسي مي‌كنند. با اجراي يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه‌اي بيشتري دارند.
مهم اين است كه به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه‌هايي را براي سازمان در بردارند. با اين وجود، ضروري است كه هزينه‌ها و مزايا با هم متوازن باشند. بتازگي گروه ماريوت، پژوهش پيشگامانه‌اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي‌سازد، پيشنهادها و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد، بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن عوامل پولي و غيرپولي ايجاد كرده‌اند.
برخي از اين عوامل شامل طرح‌هاي منعطف همراه با برنامه‌هاي پاداش متناسب و فرصت‌هاي توسعه‌اي هستند. اين سيستم، ارزشي خاص براي مشتريان آنها خلق مي‌كند (ماريوت، 2001).
از آنجا كه اعطاي چنين مزايايي به طور فزاينده گران تمام مي‌شود (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نواوري‌هاي همانند سرمايه‌گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه‌ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديت‌ها انتخاب كنند. بديهي است كاركناني كه براين اساس، برنامه مزاياي خود را انتخاب مي‌كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي‌بينند. همچنين، با چنين انتخابي در اين فرايند مي‌توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغيير يافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه‌زني و موقعيت خود را در بازار شغلي خويش، درك مي‌كنند. گرچه اجازه تعامل آنها در اين سيستم كم است، ولي عاملي توانمند كننده تلقي مي‌شود. اين موضوع نشان مي‌دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي داراي حق رأي و اظهارنظر مي‌داند.
اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين، گرچه تفكري عمومي وجود دارد كه معتقد است شغل براي زندگي، ديگر الگوي كاري معمولي نيست، امنيت مي‌تواند عاملي بزرگ تلقي شود. به‌طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطح خاصي از زندگي‌شان به موضوعي مهم تبديل مي‌شود.
انتظار خدمت‌هاي موقت و بيكاري‌هاي آتي، پديده‌هايي نسبتاً عادي در اقتصاد كنوني به‌شمار مي‌رود. سازماني، صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه مي‌تواند رشد و بقاي بلندمدت خويش را تضمين كند. با اين وجود، اين رشد و بقا به وسيله روش‌هايي كه سازمان‌ها از طريق آنها به كسادي موجودي در اقتصاد پاسخ مي‌دهند، تأثير مي‌پذيرد (فرانسيس، 2002).
مديران مي‌بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاري‌هاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را از نقطه نظر هزينه‌هاي كلي سازمان، با دقت ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي‌تواند به گزينه‌هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه‌مدت و غيرواقعي جهت‌گيري داشته باشند.
هزينه‌هاي كاهش كاركنان طي ركود اقتصادي معمولاً تا زماني كه اقتصاد بهبود مي‌يابد احساس نمي‌شوند (فرانسيس، 2002). به همين دليل، براي مديران اهميت دارد كه آنچه را كه سازمان ممكن است از دست بدهد، با دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفه‌جويي‌هاي پيش‌بيني شده از انقطاع‌هاي شغلي برنامه‌ريزي شده، مقايسه كنند.
گرچه كنار گذاشتن برخي كاركنان غيرقابل اجتناب است، اما در عين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرماست (فرانسيس، 2002). ديگر مزيت مهم، حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.
يك رويكرد به فرايند تصميم‌گيري، اين است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به بياني ديگر، به جاي نگريستن به كاركنان به عنوان هزينه‌ها و حقوق‌ها، بايد اين موضوع را مدنظر قرار داد كه آنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي‌كنند.
اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي و غيررسمي) بخش‌هاي مهمي از ساختار شركت تلقي مي‌شوند. اين موارد، به واسطه ترك خدمت‌هاي موقت و كنارگذاري كاركنان، مخدوش مي‌شوند. انتظار خدمت موقت شخصي خاص، ممكن است نتايج پيش‌بيني نشده‌اي در پي داشته باشد. براين اساس، ديگران نيز از احتمال كنار گذاشته شدن خود، متعجب خواهند شد و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي‌تواند تا حد زيادي بر بهره‌وري و كارايي آنها تأثير داشته باشد. در هر سازماني، تضمين امنيت استخدامي تقريباً امري غيرممكن است. آنچه كه يك سازمان مي‌تواند پيشنهاد كند، تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آنها ممكن است هر فرايندي از كوچك‌سازي، تضمين و تعهد شود و اين شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگان آنهاست. بنابراين، وفاداري (واژه‌اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي‌شود) به رابطه اعتماد دوگانه‌اي تبديل مي‌شود تا درك شود كه وضعيت‌هاي خاص چگونه اداره مي‌شوند.
زماني كه اجراي فرايندي از كوچك‌سازي مناسب به نظر مي‌رسد، كاركنان شايد از انجام آن مأيوس و حتي خشمگين شوند. آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره‌وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل و نگراني‌هايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).
انتظار خدمت‌هاي موقت براي هر شخصي، مخل و مشكل‌زاست و سازمان‌ها عموماً تا سرحد امكان از آن اجتناب مي‌كنند. اكثر شركت‌هايي كه نمي‌توانند از انتظار خدمت‌هاي موقت بپرهيزند، برنامه‌هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي‌كنند. روش ديگري كه از طريق آن مي‌توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد، اين است كه به كاركنان در خصوص يافتن فرصت استخدامي مناسب، كمك كنيم يا به آنها بياموزيم كه زندگي خود را برمبناي درامدي كمتر، برنامه‌ريزي كنند. برخي سازمان‌ها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمان‌هاي مختلف پناه برده‌اند. مثلاً، سايت Yahoo اقدام به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كرده كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است. همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنان خود بازديدها و ملاقات‌هايي را از ماشين‌هاي بستني‌سازي بن و جري1 ترتيب داده است. در ظاهر، اكثر سازمان‌ها فرصتي مهم را از دست مي‌دهند. آنها مي‌توانند و بايد تلاش بيشتري براي ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه‌اي آشكار در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره‌وري دارد (بريملو، 2002).
برخورد با كاركنان به عنوان موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه‌گذاري در شركت‌ها، مزاياي تجاري را به همراه دارد. مثلاً، شركت سيرز، براي كاركنان خود آموزش‌هايي فراهم ساخته است كه مهارت‌هاي آنان درخصوص توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان، ارتقا مي‌يابد. اين برنامه توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان، ارتقا مي‌يابد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه بين همگان اجرا مي‌شود، ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد و آن را به عنوان شركتي صادق در نظر مي‌گيرند. به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركاي شركت برخورد شود- براي آينده آن- شايد كارهاي بيشتري به روش‌هايي انجام دهند كه براي رويارويي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
كاركنان توانمند شده احتمالاً كاركنان بسيار نواورتري هستند. عمل و تفكر نواورانه آنها اين موارد را اشاعه مي‌دهد: نواوران در شركت مي‌توانند به ديگران بياموزند كه همين‌گونه باشند (فرانسيس،2002). اين عوامل (نواوري) مي‌تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقباي خود گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي، زنده بماند و براي دوره كاهش اقتصادي آماده باشد.
نقش در حال تغيير منابع انساني
نقش واحد منابع انساني با توجه به تغييرات دنياي تجارت، بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به‌عنوان عوامل مكانيكي در نظر گرفته مي‌شدند كه به سازمان‌ها در زمينه‌هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان كمك مي‌كردند. در واقع، واحد منابع انساني، الزامي اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي‌شد. طي 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر، آشكار شده است. در حال حاضر، از واحد منابع انساني انتظار مي‌رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه‌اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) در خصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه زير را ارئه كرده است:
1. همكاري با مديران ارشد وصفي به منظور انتقال برنامه‌ريزي از اتاق كنفرانس به بازار
2. تخصصي شدن واحد منابع انساني به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، و سازماندهي كار بر اين اساس
3. تبديل واحد منابع انساني به مدافعي براي كاركنان و فعاليت در جهت افزايش مشاركت‌هاي كاركنان، بويژه تعهد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج مورد نظر
4. تبديل واحد منابع انساني به عامل تغيير شكل، شكل‌دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي‌بخشد
تحقق اين موارد، واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از پليس مراقب سياست‌ها و عامل نظارتي منظم تبديل مي‌سازد. در واقع بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه‌هاي توسعه و آموزش و طراحي خلاقيت‌ها به منظور افزايش تنوع بازارنظارت كنند، اما اينها تمام چيزهايي نيستند كه حرفه‌اي‌هاي منابع انساني نوين به آنها نياز دارند. آنها بايد براي بازنگري و شكل‌دهي مجدد نقش واحد منابع انساني، همكاري‌هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و متعهد به پيامدهاي آن شوند. مديران صفي، بايد به سهامداران در زمينه ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان در مورد ارائه خدمات يا توليد با ارزش و به كاركنان در خصوص طراحي محل كار ارزشمند، پاسخگو باشند. لذا ضرورت دارد كه مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.
چالش‌ها
در محيط تجاري كنوني، 5 چالش تجاري مهم، وجود دارد كه عبارتند از: 1. جهاني شدن 2. سودآوري از طريق رشد 3. فناوري 4. سرمايه ذهني 5. تغيير، تغيير و تغييربيشتر
جهاني شدن: مديران در اغلب مواقع، با چالش‌هايي براي ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده‌ها، توليدات و اطلاعات بايد براي برآورده ساختن نيازهاي محلي در سراسر جهان، جابه‌جا شوند. هم‌اكنون موقعيت‌هاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخ‌هاي مبادله متغير و فرهنگ‌هاي ناآشنا وارد تصميمات تجاري شده‌اند. مديران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين‌المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد توانايي خود را براي يادگيري انجام كار با يكديگر در زمينه اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط، مديران منابع انساني وظيفه‌اي خاص را برعهده دارند. اين وظيفه، شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياست‌ها و اعمال منابع انساني توجه كافي با تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوت‌هاي فرهنگي و ديگر اختلاف‌ها دارد يا خير.
رشد: تعداد زيادي از شركت‌هاي غربي، از طريق كوچك‌سازي، كاهش سطوح سازماني و افزايش استحكام، به سودها و درامدهاي فراواني رسيده‌اند. در حال حاضر، آنها به درامد افزايش‌يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالش‌هايي را براي حرفه‌اي‌هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.
- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نواور باشند. به بياني ديگر، بايد كاركنان را در زمينه‌هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.
- سازمان‌هايي كه رشد را از طريق ادغام، استحكام يا سرمايه‌گذاري‌هاي مشترك انتخاب مي‌كنند به مهارت‌هاي ضروري مورد نياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.
فناوري: از سازمان‌ها انتظار مي‌رود كه فناوري خود را به روز كرده و بازبيني كنند. فناوري، تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحدهاي منابع انساني بايد خود را عامل تغيير بدانند. در مورد فناوري، بويژه ضروري است كه سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در برابر فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گام‌ها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم، برداشته شده‌اند تا از اين طريق، كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.
سرمايه فكري: موفق‌ترين سازمان‌ها، آنهايي هستند كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمان‌هاي جهاني را جذب كرده، پرورش داده و حفظ كنند.
يكي از ويژگي‌هاي سازمان جهاني، حساسيت بالا به مشتريان و فرصت‌هايي است كه از طريق فناوري ارائه مي‌شود. مسئوليت واحد منابع انساني اين است كه كاركنان مستعد را يافته، جذب كرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، واحد منابع انساني مي‌بايستي با مشاركت و همكاري ديگران، اطمينان يابد كه سرمايه‌هاي فكري اين كاركنان، به‌طور كامل مورد استفاده قرار مي‌گيرد. آنان بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليت‌هاي فكري، كاملاً مشخص و محافظت شده و به‌طور مناسب توزيع و اداره مي‌شود. در اقتصاد دانشي، استعداد برتر، عاملي كليدي براي آينده است و اين يعني منبع اصلي مزيت رقابتي (آقازاده 1999) كه بايد پرورش داده شود.
تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته، نمودارهايي خاص از مهمترين آنها، يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و از آن حمايت كند. ناگفته پيداست كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف‌پذير، حساس و ارزش‌افزا باشد. واحد منابع انساني اگر نتواند تغيير را بپذيرد، نمي‌تواند آن را در لايه‌هاي سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. بر اين اساس، ضروري است كه ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.
مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدف‌هاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند تا شركت‌ها را قادر سازند كه خود را بر اساس فناوري موجود تغيير داده و سازگار كنند. مثلاً، اين نوع فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنان جديد يا برنامه‌هاي نرم‌افزاري حقوق باشد.
در ملاحظه تغييرات فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوع‌هاي پنهان آگاه شوند:
- هزينه‌هاي پنهان انجام امور تجاري در روش‌هاي معين
- اداره صحيح دارايي‌هاي فكري
- ارتباط همه جانبه با فناوري
- ماهيت متغير همكاري و مشاركت همان‌طوري كه فناوري تغيير مي‌يابد (آقازاده 1999)
اينترنت – و نرم‌افزار با قابليت اينترنتي – جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه‌اي‌هاي مديريت منابع انساني است زيرا مي‌تواند روش‌ها را به‌گونه‌اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم‌افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً از طريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:
- اطلاعات پرسنلي را به روز كنند. نظير: آدرس منزل، تماس‌هاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره
- ثبت‌نام داوطلبانه در برنامه‌هاي سودمند
- بررسي داده‌هاي حقوق شامل: كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي
- وارد كردن داده‌هاي برگه ثبت ساعت كار
- درخواست مستمر فرصت‌هاي ارتقا
- نام‌نويسي در دوره‌هاي آموزشي در خانه
- مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه‌ها و كتاب‌هاي راهنماي رويه‌ها و سياست شركت
- به روز كردن اطلاعات پرسنلي از طريق مهارت‌هاي كسب شده اخير
- بررسي پرداخت مرخصي‌هاي انباشته شده
چنين تسهيلاتي، موقعيتي برنده- برنده را ايجاد كرده و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان، به كاركنان اعطا مي‌كند. اين موضوع، به نوبه خود زمينه‌ساز ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي‌شود (هوور 2002).
علاوه‌بر كمك به سازمان در جهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده‌تر سازماني، مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده‌سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روش‌هاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي‌شود. با اين وجود، به تزريق فناوري جديد مي‌بايستي به‌عنوان ضرورت نگريسته شود، زيرا مسير كنترل شده‌اي را به سوي كسب موقعيتي رقابتي‌تر فراهم مي‌سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه‌كنندگان و بازارها، تدارك مي‌بيند. فناوري يك فرصت است نه تهديد. مثلاً فناوري اطلاعات فرصت‌هاي جديدي در زمينه توسعه محصول و ايجاد توليدات مبتكرانه در محيطي با تغييرات سريع را فراهم مي‌سازد.
پانوشت:
1. Jerry Ben
منابع:
- منابع انگليسي در دفتر مجله صنعت خودرو موجود است. | 
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر