پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، در مدت نسبتاً كوتاهي كه از سابقه تعريف و اجراي آنها در كشور مي گذرد، اغلب با مشكلات و چالشهايي روبرو هستند. برخي از چالشها ناشي از عوامل محيطي و پاره اي ناشي از ضعف عوامل اجرايي اين پروژه هاست.
در اين مقاله، كه برمبناي تجارب نگارنده در اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهاي دولتي و خصوصي كشور، و با جمع بندي تجارب حاصل از اجراي اين پروژه ها تهيه شده است، ابتدا معيارهاي مــــوفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات برشمرده مي شود، و سپس مهمترين چالشهاي فراروي مجريان اينگونه پروژه ها تشـــــريح مي گردد. در پايان نيز توصيه هايي براي مقابله با اين مخاطرات و كاهش اثرات آنها ذكر مي شود.
زمينه
با روند روزافزون توسعه فناوري اطلاعات دركشور ما، در سطــــح ملي و سازماني كه به افزايش سرمايه گذاري در توسعه زيرساختها و كاربردهاي فنــــاوري اطلاعات در هر دو سطح منجــر شده است، تمايل فزاينده اي براي تعريف و اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعـــــــات در سازمانها و موسسات دولتي وخصوصي كشور پديد آمده است.
اينگونه پـــروژه ها كه طيف نسبتاً وسيعي از برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي (ISP) تا تهيه طرحهاي جامع و تدوين معماري سازماني فناوري اطلاعات را دربرمي گيرند، سابقه طولاني دركشور ما ندارند و در مقــــايسه با پروژه هاي متعارف توسعه نرم افزار يا ايجاد زيرساخت، نسبتاً جديدتر به شمار مي روند. به همين نسبت نيز مشكلات بيشتري در تعريف، واگذاري، اجرا و پذيرش نتايج اين پروژه ها در سازمانهاي مختلف مشاهده مي شود.
بدبيني عمومي نسبت به پروژه هاي مشـــاوره اي و برنامه ريزي دركشور، كه به اين گونه پروژه ها عمدتاً به چشم فعاليتهاي پرطمطراق «گزارش ساز» مي نگرد، از يكسو، و عدم كفايت و صلاحيت برخي از مشاوراني كه به انجام اين پروژه ها مبادرت مي ورزند، ازســـوي ديگر، نرخ موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را به شدت پايين آورده است. از اين رو، شناسايي و تحليل مخاطرات و مشكلات فراروي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات هم براي مجريان و هم براي كارفرماياني كه قصد تعريف چنين پروژه هايي را دارند، بسيار ضروري است.
بــــــراي آسيب شناسي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات اصولاً دو رهيافت وجود دارد: اول رهيافت مطالعه تطبيقي مبتني بر مطالعه ميداني پروژه هاي انجام شده و جمع بندي تجارب حاصل از آنها، و دوم مطالعه تحليلي پروژه هاي انجام شده توسط هر مشاور براي درس گيري از تجارب موفق يا ناموفق. هرچند جاي مطالعه اي از نوع اول در شرايط كنوني كشور ما خالي است(1). اما دشواريهاي طبيعي انجام چنين مطالعاتي ضرورت انتشار نتايج مطالعات نوع دوم را از سوي مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات آشكار مي سازد.
معيارهاي موفقيت
پيش از بررسي عوامل شكست پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، بايد ابتدا تعريفي از مـــوفقيت يا شكست اين پروژه ها به دست دهيم.
ديدگاههاي سنتي درمورد موفقيت پروژه ها، بر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت تاكيد دارند. مطابق اين تعريف، پروژه موفق پروژه اي است كه در زمان تعيين شده و با هزينه پيش بيني شده به انجام رسيده و انتظارات اوليه از انجام پروژه را نيز برآورده سازد. در يك تقسيم بندي ديگر، پروژه هاي فناوري اطلاعات را مي توان به سه دسته تقسيم كرد:
الف) پروژه هاي موفق: پروژه هايي كه در زمان تعيين شده، با هزينه پيش بيني شده و با كيفيت موردانتظار به اتمام مي رسند؛
ب) پروژه هاي مشكل دار: پروژه هايي كه به اتمام مي رسند، اما ازنظر زمان، هزينه، كيفيت و يا هر سه جنبه با پيش بيني هاي اوليه تفاوت دارند؛
ج) پروژه هاي شكست خورده: پروژه هايي كه هرگز به انتها نمي رسند. در ديدگاههاي جديدتر مديريت پروژه، عــامل ديگري نيز به عنوان معيار موفقيت پروژه ها مطرح مي شود، و آن ميزان اثربخشي پروژه در درازمدت است. از ديد برخي از صاحبنظران، ارزيابي موفقيت يا شكست يك پروژه تنها پس از گذشت زماني بين 3 تا 5 سال پس از پايان پروژه ممكن مي شود (2). به عنوان مثال، موفقيت يك پروژه پل سازي در شهر، در افق كوتاه مدت تنها باتوجه به زمان، هزينه و دستيابي به مشخصات فيزيكي و ملموس پل ساخته شده قابل ارزيابي است، اما در درازمدت اثر اين پروژه در اهداف كلان تري مانند روانسازي ترافيك شهر و... بايد موردتوجه قرارگيرد.
درمورد پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه هدف از اجراي آنها، ايجاد تحول در سازمانها و ارتقاي بهره وري و كيفيت خدمات نهايي است، اين معيار بايد با شدت بيشتــري موردتوجه قرارگيرد. هيچ پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات براي نفس نتايج خود پروژه انجام نمي شود، بلكه معمولاً اينگونه پروژه ها در آغاز فرايندي از توسعه مستمر و برنامه اي زيرساختها و كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمان تعريف مي شوند كه بايد در درازمدت به ايجاد تحول سازماني، كاهش هزينه ها، سرعت انجام فرايندها يا تنوع خدمات سازمان بينجامد.
از اين منظر مي توان پروژه اي را موفق دانست كه علاوه بر اجرا در زمان و با هزينه پيش بيني شده، به توليد خروجيهاي توافق شده از قبل بينجــامد، و در درازمدت نيز فرايند توسعه اي مستمري در زمينه فناوري اطلاعات را در سازمان ايجاد كند.
چالشها
چالشهاي فراروي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را در يك ديد كلي مي توان به سه دسته زير تقسيم كرد:
مشكلات ناشي از محيط تعريف و اجراي پروژه؛
مشكلات ناشي از روش (متدولوژي) پروژه؛
مشكلات ناشي از نحوه اجراي پروژه.
هرچند از اين سه دسته مشكل، تنها مشكلات دسته 2 و 3 مستقيماً به مجري پروژه مربوط مي شود و مهار مشكلات ناشي از محيط، معمولاً خارج از كنترل تيم اجرايي است، با وجود اين، شناخت و تحليل اين مشكلات، توانايي مجري را دركاهش اثرات ريسك هاي ناشي از اين گونه مشكلات افزايش مي دهد.
مشكلات ناشي از محيط
ابهام در استراتژي هاي سازمانـــي: يكي از اصلي ترين اهداف برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانها، همسوسازي فناوري اطلاعات با استراتژي هاي سازماني است. در دهه 1990 بروز آنچه به «پــــــــارادكس بهره وري»(3) شهرت يافت، موضوع همسوسازي استراتژيك را به پارادايم غالب برنامه ريزي فناوري اطلاعات تبديل كرد، به گونه اي كه امروزه در همه روشهاي بـــــرنامه ريزي فناوري اطلاعات شناخت جهت گيريهاي استراتژيك سازمان و عناصر برنامه استراتژيك آن، اولين گام در فرايند بــرنامه ريزي فناوري اطلاعات به شمــــار مي رود.
در سازمانهاي دولتي و خصوصي كشور ما، عدم وجود فرهنگ و تفكر استراتژيك، كه خود ناشي از رقابتي نبودن فضاي كسب و كار در كشور است، وضعيتي را پديد آورده كه در آن، وجود سازمانهاي داراي برنامه استراتژيك مدون و توافق شده، استثناست نه قاعده. اقدام به اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهايي كه هيچيك از عناصر جهت گيري استراتژيك سازماني (ماموريت، چشم انداز، اهداف، استراتژي ها، سياستها، عوامل عمده موفقيت، شاخصهاي كارايي و...) مشخص و مدون نيست، مجريان را ناگزير به اتخاذ يكي از اين روشها مي كند:
- مجري در مراحل آغازين پروژه، به جاي جمع آوري و دريافت نتايج برنامه ريزي استراتژيك سازماني، خود اقدام به تحليل و برنامه ريزي استراتــژيك سازماني (ولو به شكل محدود) مي كند. در اين صورت ضمن انحراف منابع و زمان پروژه، توجه مجريان از دنبال كردن فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات به تحليل استراتژيك سازماني منحرف مي شود.
- مجري بدون شناسايي عناصر برنامه استراتژيك سازماني، پروژه برنامه ريزي فنـــاوري اطلاعات را پيش مي برد. درنتيجه هيچ تضميني براي آنكه چنين پروژه هايي به تحقق همسوسازي استراتژيك بينجامد، وجود ندارد.
در هر صورت، اهميت وجود حداقلي از برنامه استراتژيك ســازماني براي موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات به حدي است كه از آن به عنوان پيش نياز اجراي اين گونه پروژه ها ياد مي شود (4).
نيازبه باز مهندسي فرايندها: اگر اثربخشي يك پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات را در ميزان تحولي بدانيم، كه اين پروژه در بهبود عملكرد نهايي سازمان دارد، بايد اذعان كرد كه انجام اين گونه پروژه ها در سازمانهايي كه فرايندهاي سنتي انجام كار در آنها به طور اساسي نياز به باز طرحي و بازمهندسي دارند، از پيش محكوم به شكست است. برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه با هدف بهينه سازي استفاده از فناوري اطلاعات دردستيابي سازمان به اهدافش انجام مي شود، درصورتي كه در چنين سازمانهايي اجرا شود، درنهايت ممكن است به مكانيزه شدن فرايندهايي منجر گردد كه يا ميزان ارتباط آنها با اهداف استراتژيك سازمان موردترديد است، و يا به دليل اشكالات فراوان در گردش كار، عملاً مانع از دستيابي به سطح بالايي از بهره وري سازماني مي گردند.
عدم مشاركت مديران و كاركنان: باتوجه به ماهيت مشاركتي فرايند برنامه ريزي در سازمانها، يكي از بزرگترين چالشهاي مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات جلب مشاركت فعال مديران ارشد، مديران مياني و ساير كاركنان سازمان در اين پروژه هاست. نقش هريك از اين سطوح سازماني در فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات تفاوت مي كند و از تعيين جهت گيري استراتژيك تا ارائه اطلاعات لازم براي مدل سازي معماري موجود سازمان متغير است، اما در هر صورت بدون ميزان معيني از مشاركت هريك از سطوح ذكر شده، نمــــي توان به موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات خوشبين بود.
ميــــزان مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي به عوامل متعددي از قبيل منشا تعريف پروژه، ميزان حمايت رسمي مديريت ارشد، اطلاع رساني درمورد پروژه، طراحي سازوكارهاي تشويقي و جبراني براي مشاركت كاركنان و... وابسته است، اما در كشور ما به دليل عوامل فرهنگي و اجتماعي متعددي كه مانع از مشاركت جويي كاركنان در مديريت و بويژه در پروژه هاي توسعه اي مي گردد، سطح اين مشاركتها بسيار پايين و جلب كاركنان به همكاري در اين گونه پروژه ها بسيار دشوار است.
مشكلات ناشي از روش
تعريف محدوده و اهداف: يكي از مراحل ابتدايي هر پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه متاسفــانه درعمل اهميت چنداني به آن داده نمي شود، روشن كردن محدوده و كسب يك بينش مشترك درباره اهداف پروژه، بين همه عوامل دست اندركار آن است. دستيابي به اين بينش مشترك ازسويي به مجريان پروژه كمك مي كند تا درك درستي از گامها و اقدامات ضروري پروژه پيدا كنند و بين اين اقدامات و اقداماتي كه مي توان بسته به مقتضيات پروژه از آنها چشم پوشي كرد، تمايز قائل شوند، و از سوي ديگر انتظارات مديران و كاركنان سازمان را از نتايج واقعي پروژه تعديل مي كند.
تجربه نشان داده است كه به دليل نوپابودن فرهنگ برنامه ريزي فناوري اطلاعات در كشور ما، اغلب كارفرمايان چنين پروژه هايي ديد درستي از نتايج موردانتظار نداشته و پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را با تهيه سيستم جامع اطلاعاتي (MIS) و به طور خلاصه رفع همــــه مشكلات انفورماتيك سازمان يكي مي دانند. چنين انتظاراتي در مرحله اجرا و پس از پايان پروژه، مجريان را با انبوهي از نيازها و توقعات غيرمعقول روبرو مي سازد كه درصورت عدم كنترل مي تواند بر ارزيابي نتايج پروژه، اثرات منفي جدي به جاي نهد.
تمركز بر روش، به جاي توجه به نتايج: يكي از دامهايـي كه بر سر راه مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات وجود دارد، عطف توجه بيش از حد به متدولوژي پروژه به بهاي غفلت از نتايج آن است. هرچند فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات فرايندي است روشمند كه متدولوژي هاي مختلفي براي انجام آن پيشنهاد شده است، اما بايد توجه داشت كه همه اين متدولوژي ها صرفاً الگوهاي راهنمايي براي هدايت فرايند برنامه ريزي هستند؛ فرايندي كه ذاتاً ماهيتي خلاق و پويا دارد و بايد با توجه به مقتضيات محيطي خاص طراحي شود. به همين دليل است كه برخي از طراحان متدولوژي هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه در سالهـــاي اخير رواج يافته اند، ترجيح مي دهند روشهاي پيشنهادي خود را در چارچوب بنامند، نه روش.
تمركز بر روش و غفلت از نتايج، در اكثر پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، مجريان را به جمع آوري و تحليل انبوهي از داده ها وامي دارد كه در مراحل بعدي بخش عمده اي از آنها، مورداستفاده قرار نمي گيرند، يا در نتايج نهايي چندان تاثيري ندارند. همچنين عدم توجه به اولويت گذاري كاربردهاي فناوري اطلاعات، كه روشهاي شناخته شده اي براي آن وجود دارد (5)، مجريان را در مرحله برنامه ريزي اجرايي، با تعريف تعداد زيادي پروژه مواجه مي كند كه حجم زياد منابع موردنياز براي آنها، عاملي بازدارنده براي تصميم مديريت مبني بر ادامه سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات محسوب مي شود.
تعداد مــــراحل: تعداد مراحل يك پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات، به متدولوژي انتخاب شده بستگي دارد. به عنوان مثال، متدولوژي برنامه ريزي سيستم هاي تجاري (BUSINESS SYSTEM PLANNING=BSP) الگوي چهارمرحله اي استفاده مي كرد (6). در اكثر پروژه هاي اجرا شده برمبناي متدولوژي مهندسي اطلاعات (INFORMATION ENGINEERING=IE) پروژه از 7 مرحله تشكيل شده است (7). چارچوب معماري اين گروپ (THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMWORK=TOGAF) چرخه اي مركب از 9 گام را پيشنهاد مي كند (8). با وجود اين، بسته به مقتضيات پروژه مي توان با ادغام يا تجزيه مراحل استاندارد، تعداد مراحل عملي هر پروژه را كم يا زياد كرد.
در انتخاب تعداد مراحل پروژه، در سازمانهايي كه سطح مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي پايين است (مانند آنچه در اكثر سازمانهاي كشور ما به چشم مي خورد)، بايد به اين نكته توجه كرد كه هرچه تعداد مراحل پروژه بيشتر باشد، نقاط تماس با مديران و كاركنان سازمان (به منظور جمع آوري اطلاعات، تصحيح مدلها، صحه گذاري نتايج و...) افزايش مي يابد، و به همين نسبت انرژي بيشتري بايد براي جلب مشاركت كاركنان صرف شود. طولاني شدن زمان لازم براي اظهارنظر كارفرما درمورد گزارشهاي هر مرحله، كه اغلب در مرحله برنامه ريزي پروژه به درستي برآورد نمي شود، عامل مهمي در انحراف زماني پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات از زمانبندي پيش بيني شده آنهاست.
داده گرايي / فرايندگرايي:گذشته از تنوع روشهاي مدل سازي كه در پروژه ها به كار گرفته مي شود، تقريباً همه روشهاي شناخته شده برنامه ريـــــزي فناوري اطلاعات بر مدل سازي هر دو لايه عملياتي و اطلاعاتي از معماري سازمان تاكيد دارند. با وجود اين، تاكيد اصلي در هر روش متفاوت است. روشهاي سنتي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه بيشتر در زمينه برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد داشته اند (مانند BSP وIE)، توجه اصلي خود را بر داده ها متمركز مي كنند و مي كوشند از طريق ايجاد يك معماري اطلاعاتي يكپارچه، يكپارچگي و جامعيت سيستم هاي اطلاعاتي سازمان را تامين كنند. به همين دليل، ماتريس هاي داده /فرايند كه در اين متدولوژي ها نقش اساسي در تعيين معماري سيستم هاي اطلاعاتي ايفا مي كنند، معمولاً به طور مستقيم در طراحي و تفكيك بانك هاي اطلاعاتي سازمان درمراحل بعدي توسعه سيستم ها قابل استفاده است. در نقطه مقابل آن، رهيافتهاي جديدتر مبتني بر خدمات سازماني، به تحليل داده ها تنها به عنوان مكملي براي مدل سازي فرايندها نگاه مي كنند.
انتخاب يكي از اين دو ديدگاه، باتوجه به ماهيت كسب و كار و مدل كاري كلان سازمان، در ابتداي پروژه، اهميت زيادي دارد. رهيافتهاي داده گرا درمورد سازمانهايي كه برمبناي ارائه خدمات يا انجام فرايندهاي پيچيده و مرتبط شكل گرفته اند، معمولاً به شناسايي مجموعه اي از سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه مي انجامد، بدون آنكه درعمل يكپارچگي عملياتي مناسب را در سطح گردش كار روزمره سازمان، تامين كند. در مقابل رهيافتهاي فرايندگرا در محيطهايي كه كاركردهاي تحليلي و تصميم گيري اولويت دارند، معمولاً از ايجاد يكپارچگي اطلاعاتي لازم براي پشتيباني از روندهاي تصميم گيري كلان عاجزند.
مشكلات ناشي از اجرا
برنامه ريزي فرايند است، نه نتيجه: نكته اي كه در اكثر پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات هم از سوي كارفرمايان، و هم از سوي مجريان، از آن غفلت مي شود، ماهيت مستمر فرايند برنامه ريزي است. درواقع اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را تنها بايد به عنوان نقاط شروع اين فرايند در سازمانها محسوب كرد. انجام اين پروژه ها توسط مشاوران بيروني، بيش از آنكه براي به سرانجام رساندن پروژه و توليد گزارشهاي نهايي باشد، بايد با هدف توانمندسازي ساختار داخلي سازمان براي ادامــــــه و استمرار فرايند برنامه ريزي صورت گيرد. عدم توجه به ماهيت فرايندي برنامه ريزي فناوري اطلاعات موجب مي شود كه مديران از انجام نخستين پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات، كه دراكثر موارد پس از پايان پروژه به نحو موثري به استمرار فرايند برنامه ريزي منجر نمي شود، توقع تاثير درازمدت در تصميم گيريهاي سازماني درمورد فناوري اطلاعات داشته باشند. توقعي كه معمولاً برآورده نخواهدشد.
برآوردهاي نادرست از زمان و هزينه پروژه: هرچند كه زمان طبيعي براي انجام پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات بين 6 تا 9 ماه برآورد مي شود، با وجود اين، دركشور ما كمتر پروژه اي را مي توان يافت كه در اين محدوده زماني به نتيجه مطلوب رسيده باشد. يكي از دلايل عمده اين امر، عدم تحليل مخاطرات پروژه در ابتداي كار، يا عدم توجه كافي به برخي از ريسك هاي جدي مانند عدم مشاركت مديران و كاركنان، يا تغييرات سازماني است.
تجربيات شخصــي نگارنده در اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمــانهاي متعدد دولتي و خصوصي نشان مي دهد كه به طور متوسط 30 تا 40 درصد زمان واقعي پروژه صرف بررسي و اظهارنظر نتايج پروژه توسط نمايندگان كارفرما، و اصلاحات ناشي از اين بررسيها مي شود، درحالي كه در برنامه ريزي پروژه اين زمان چيزي در حدود 5 تا 10 درصد زمان كل پروژه برآورد مي شود.
تركيب و تخصص تيم اجرايي: واقعيت آن است كه اكثر شركتهاي مشاوره اي كه در كشور ما اقدام به اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعــات مي كنند، در يكي از دو دسته زير مي گنجند:
- شركتهــــــــاي با زمينه رايانه اي (اغلب نرم افزاري) كه كارشناسان و تحليلگران آنها معمولاً در رشته هاي مرتبط با نرم افزار تخصص و تجربه دارند.
- شركتهاي مشاوره مديريت كه زمينه تخصصي كارشناسان آنها را رشته هايي مانند مديريت، مهندسي صنايع، اقتصاد و رشته هاي مشابه تشكيل مي دهد.
درهريك از اين دو صورت، غلبه يكي از دو ديدگاه مهندسي يا مديريتي بر تيم اجرايي پروژه، مي تواند توانايي اين تيم را در تحليل و مدل سازي همه لايه ها و ابعاد معماري فناوري اطلاعات را در سازمان هدف تضعيف كند. فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات در يك سازمان فرايندي است پيچيده كه به دانش نسبتاً بالايي در زمينه هاي متنوعي از مديريت استراتژيك و مهندسي سيستم گرفته تا مهندسي نرم افزار و تخصصهاي ارتباطات و شبكه نياز دارد. فراهم آوردن تركيب مناسبي از اين تخصصها در تيم اجرايي پروژه، عامل مهمي در موفقيت پروژه است، كه درعمل عدم تحقق آن به يكي از چالشهاي جدي مديران پروژه ها تبديل مي شود.
ارتباط با پروژه هاي دردست اجرا: پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات معمولاً در سازمانهايي تعريف مي شود كه در سطوح مديريتي آنها عزم مشخصي در زمينه توسعه فناوري اطلاعات در سازمان پديد آمده باشد، يا اينكه محركهاي بيروني قــوي براي توسعه برنامه اي آن احساس شده باشد. در چنين مواردي، فشار براي ســـرمايه گذاري در پروژه هاي توسعه اي موازي در زمينه فناوري اطلاعات چندان غيرمعمول نيست. يكي از چالشهاي اصلي تيم هاي اجرايي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در اين سازمانها، چگونگي ارتباط فرايند و نتيجه پروژه، با ديگر پروژه هاي فناوري اطلاعات دردست اجراست.
در چنين حالتهايي، از يكسو شمول نتايج پــروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات ايجاب مي كند كه پروژه هاي ديگر ازنظر تعريف و اجرا با اين نتايج سازگار شوند، و از سوي ديگر، لزوم تسريع در اجرا و بهره برداري از پروژه هاي ديگر، فشار مضاعفي را براي تسريع در ارائه نتايج پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات وارد مي كند. درعمل بسياري از مجريـــــان پروژه هاي برنامه ريزي ناگزير مي شوند پيش از پايان پروژه خود و نهايي شدن نتايج آن، در مقام مشاور براي تعريف و راهبري پروژه هاي ديگر ايفاي نقش كنند. نقشي كه خودبه خود در سمت گيري نتايج پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات موثر است.
نتيجه گيري
چالشهايي كه براي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات ذكر شد، تنها بخشي از مشكلاتـــي است كه مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهاي كشور ما با آنها روبرو هستند. رفع ريشه اي برخي از اين مشكلات به زمان و فرهنگ سازي طولاني در محيطهاي سازماني و لايه هاي مديريتي اين سازمانها نياز دارد، و يقيناً از توان يك مشاور به تنهايي خارج است. اما برخي از توصيه هاي عمومي را مي توان به منظور كاهش مخاطرات ناشي از اين عوامل، يا حداقل كاهش اثرات آنها به كار بست، كه در اينجا به طور خلاصه به آنها اشاره مي شود:
1 - بر روي مشاركت كاركنان سرمايه گذاري كنيد. تا مي توانيد، و از هر راه ممكن مشاركت مديران و كاركنان كليدي سازمان را در فرايند برنامه ريزي جلب كنيد. نخستين گام براي جلب اين مشاركت، اطلاع رساني درمورد اهداف، دامنه، روش و الزامات اجراي پروژه است. اما اين اطلاع رساني، اگر صرفاً به برگزاري يك جلسه افتتاحيه محدود شود كافي نيست. بايد مطمئن شويد كه همه مديران و كاركنان كليدي و تاثيرگذار سازمان، از آنچه شما مي خواهيد انجام دهيد، و از تاثير آن بر آينده كاري خود آگاه شده اند. برخي از مشاوران نسبت به افشاي رموز و فوت و فن كاري خود در محيط كارفرما مقاومت مي كنند. با چنين روحيه اي مطلقاً نمي توان به جلب مشاركت كاركنان اميدوار بود. همچنين نبايد در ارزيابي فاصله علمي و فني خود با كارشناسان كارفرما اغراق كنيد يا آن را به نمايش بگذاريد.
در جلب مشاركت كاركنان دو موضوع شايسته توجه بيشتري است: نخست نقش كليدي مديران مياني، كه اغلب در ميانه مديران ارشد و كـــاركنان سطح پايين از آنها غفلت مي شود، و دوم اهميت مكانيسم هاي جبران مشاركت در پروژه. واقعيت اين است كه هزينه مشاركت كاركنان در پروژه بايد از ابتدا توسط كارفرما برآورد و پيش بيني شده باشد، اما حتي درصورتي كه بودجه مشخصي براي اين كار درنظر گرفته نشده باشد، مجري موظف است كه اين هزينه ها را جزء هزينه هاي انجام پروژه محاسبه كرده و مكانيسم سالمي براي پرداخت آن طراحي كند.
2 - به ماهيت چرخه اي فرايند برنامه ريزي توجه كنيد. برخلاف الگوهاي سنتي برنامه ريزي (به عنوان مثال IE)، چــــارچوبهاي جديدتر برنــامه ريزي فناوري اطلاعات بر ماهيت چرخه اي و تكرارشونده برنامه ريزي تاكيد دارند. گذشته از آنكه زمان پيش بيني شده براي انجام پروژه چه فرصتي براي تكرار مراحل فــراهم كند، بايد توجه داشت كه اصرار بر جمع آوري همه اطلاعات لازم يا تكميل همه اجـــــزاي يك مدل در يك مرحله پروژه، گاهي ممكن است اثرات تاخيري بر كل پروژه داشته باشد، درحالي كه مي توان بسياري از نواقص مراحل پيشين را در مراحل بعدي جبران كرد.
3 - زمان لازم براي اظهارنظر كارفرما پيش بيني كنيد. ضروري است كه زمانهاي لازم براي بررسي و صحه گذاري فرآورده هاي پروژه ها توسط نمايندگان كارفرما، به طور مشخص در برنامه زماني پروژه پيش بيني شده باشد. برآورد اين زمان بايد باتوجه به عوامل مختلفي از قبيل فرهنگ و بلوغ سازماني، سابقه برنامه ريزي در سازمان، سطح تخصص نمايندگان كارفرما، و... صورت گيرد. بويژه بايد از اين ساده انگاري كه فهم و بررسي فراورده ها، به همان سرعتي كه توسط ما صورت مي گيرد، توسط نمايندگان كارفرما نيز مي تواند انجام شود، پرهيز كرد.
4 - محدوده و اهداف پروژه را از پيش روشن سازيد. تا آنجا كه مي توانيد درك مشتركي بين خود و عوامل كارفرما، از دامنه و اهداف پروژه ايجاد كنيد. مطمئن شويد كه مديريت و كاركنان درگير در پروژه، موضوع و هدف پروژه را با مفاهيم مرتبطي مانند سيستم جامع، MIS ، ERP، و... خلط نمي كنند.
5 - دانش برنامه ريزي فناوري اطلاعات را به محيط كارفرما منتقل كنيد. ممكن است اين انتقال دانش فني در كوتاه مدت به زيان شما به نظر برسد. اما مطمئن باشيد بدون انتقال فرهنگ و ديدگاه برنامه ريزي فناوري اطلاعات به سازمان، هيچگاه ارزيابي درستي از اهميت و ارزش كار شما صورت نخواهدگرفت.
منابع و ماخذ:
1 - اكبري، حسيــن و ديگران، ارزيابي تطبيقي پروژه هاي مديريت استراتژيك در سازمانهاي ايراني»، تدبير، شماره 143، فروردين 83 ، ص 16.
2 - TURNER, J.R., THE HANDBOOK OF PROJECT-BASED MANAGEMENT, 2nd EDITION, MCGRAW - HILL, 1998, P.71.
3 - رازقي اسكويي، فرانك،اهميت ارزيابـــي پروژه هاي آي تي/آي اس، خبرنامه انفورماتيك، شماره 89 ، دي ماه 82 ، ص 18.
4 - فهيمي، مهدي، فرايند تدوين طرحهاي جامع فناوري اطلاعات و ارتباطات»، تكفا، شماره 7 و 8 ، مرداد و شهريور 82 ، ص 62.
5 - WARD J., AND J.PEPPARD, STRATEGIC PLANNING FOR INFORMATION SYSTEMS, 3rd EDITION, WILEY, 2002, P.41.
6 - راهنماي برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي، مترجم: نرگس مينا، شركت داده پردازي ايران، 1377، ص 19.
7 - مقايسه متــــدولوژيهاي ايجاد و توسعه سيستم هاي اطلاعاتي، انتشارات انيستيتو ايزايران - 1380.
8 - THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMEWORK (TOGAF), VERSION 8, ENTERPRISE EDITION, 2002
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر