آسيب شناسي پروژه هاي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

چكيده
پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، در مدت نسبتاً كوتاهي كه از سابقه تعريف و اجراي آنها در كشور مي گذرد، اغلب با مشكلات و چالشهايي روبرو هستند. برخي از چالشها ناشي از عوامل محيطي و پاره اي ناشي از ضعف عوامل اجرايي اين پروژه هاست.
در اين مقاله، كه برمبناي تجارب نگارنده در اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهاي دولتي و خصوصي كشور، و با جمع بندي تجارب حاصل از اجراي اين پروژه ها تهيه شده است، ابتدا معيارهاي مــــوفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات برشمرده مي شود، و سپس مهمترين چالشهاي فراروي مجريان اينگونه پروژه ها تشـــــريح مي گردد. در پايان نيز توصيه هايي براي مقابله با اين مخاطرات و كاهش اثرات آنها ذكر مي شود.

زمينه

با روند روزافزون توسعه فناوري اطلاعات دركشور ما، در سطــــح ملي و سازماني كه به افزايش سرمايه گذاري در توسعه زيرساختها و كاربردهاي فنــــاوري اطلاعات در هر دو سطح منجــر شده است، تمايل فزاينده اي براي تعريف و اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعـــــــات در سازمانها و موسسات دولتي وخصوصي كشور پديد آمده است.
اينگونه پـــروژه ها كه طيف نسبتاً وسيعي از برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي (ISP) تا تهيه طرحهاي جامع و تدوين معماري سازماني فناوري اطلاعات را دربرمي گيرند، سابقه طولاني دركشور ما ندارند و در مقــــايسه با پروژه هاي متعارف توسعه نرم افزار يا ايجاد زيرساخت، نسبتاً جديدتر به شمار مي روند. به همين نسبت نيز مشكلات بيشتري در تعريف، واگذاري، اجرا و پذيرش نتايج اين پروژه ها در سازمانهاي مختلف مشاهده مي شود.
بدبيني عمومي نسبت به پروژه هاي مشـــاوره اي و برنامه ريزي دركشور، كه به اين گونه پروژه ها عمدتاً به چشم فعاليتهاي پرطمطراق «گزارش ساز» مي نگرد، از يكسو، و عدم كفايت و صلاحيت برخي از مشاوراني كه به انجام اين پروژه ها مبادرت مي ورزند، ازســـوي ديگر، نرخ موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را به شدت پايين آورده است. از اين رو، شناسايي و تحليل مخاطرات و مشكلات فراروي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات هم براي مجريان و هم براي كارفرماياني كه قصد تعريف چنين پروژه هايي را دارند، بسيار ضروري است.
بــــــراي آسيب شناسي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات اصولاً دو رهيافت وجود دارد: اول رهيافت مطالعه تطبيقي مبتني بر مطالعه ميداني پروژه هاي انجام شده و جمع بندي تجارب حاصل از آنها، و دوم مطالعه تحليلي پروژه هاي انجام شده توسط هر مشاور براي درس گيري از تجارب موفق يا ناموفق. هرچند جاي مطالعه اي از نوع اول در شرايط كنوني كشور ما خالي است(1). اما دشواريهاي طبيعي انجام چنين مطالعاتي ضرورت انتشار نتايج مطالعات نوع دوم را از سوي مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات آشكار مي سازد.

معيارهاي موفقيت
پيش از بررسي عوامل شكست پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، بايد ابتدا تعريفي از مـــوفقيت يا شكست اين پروژه ها به دست دهيم.
ديدگاههاي سنتي درمورد موفقيت پروژه ها، بر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت تاكيد دارند. مطابق اين تعريف، پروژه موفق پروژه اي است كه در زمان تعيين شده و با هزينه پيش بيني شده به انجام رسيده و انتظارات اوليه از انجام پروژه را نيز برآورده سازد. در يك تقسيم بندي ديگر، پروژه هاي فناوري اطلاعات را مي توان به سه دسته تقسيم كرد:

الف) پروژه هاي موفق: پروژه هايي كه در زمان تعيين شده، با هزينه پيش بيني شده و با كيفيت موردانتظار به اتمام مي رسند؛
ب) پروژه هاي مشكل دار: پروژه هايي كه به اتمام مي رسند، اما ازنظر زمان، هزينه، كيفيت و يا هر سه جنبه با پيش بيني هاي اوليه تفاوت دارند؛

ج) پروژه هاي شكست خورده: پروژه هايي كه هرگز به انتها نمي رسند. در ديدگاههاي جديدتر مديريت پروژه، عــامل ديگري نيز به عنوان معيار موفقيت پروژه ها مطرح مي شود، و آن ميزان اثربخشي پروژه در درازمدت است. از ديد برخي از صاحبنظران، ارزيابي موفقيت يا شكست يك پروژه تنها پس از گذشت زماني بين 3 تا 5 سال پس از پايان پروژه ممكن مي شود (2). به عنوان مثال، موفقيت يك پروژه پل سازي در شهر، در افق كوتاه مدت تنها باتوجه به زمان، هزينه و دستيابي به مشخصات فيزيكي و ملموس پل ساخته شده قابل ارزيابي است، اما در درازمدت اثر اين پروژه در اهداف كلان تري مانند روانسازي ترافيك شهر و... بايد موردتوجه قرارگيرد.
درمورد پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه هدف از اجراي آنها، ايجاد تحول در سازمانها و ارتقاي بهره وري و كيفيت خدمات نهايي است، اين معيار بايد با شدت بيشتــري موردتوجه قرارگيرد. هيچ پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات براي نفس نتايج خود پروژه انجام نمي شود، بلكه معمولاً اينگونه پروژه ها در آغاز فرايندي از توسعه مستمر و برنامه اي زيرساختها و كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمان تعريف مي شوند كه بايد در درازمدت به ايجاد تحول سازماني، كاهش هزينه ها، سرعت انجام فرايندها يا تنوع خدمات سازمان بينجامد.
از اين منظر مي توان پروژه اي را موفق دانست كه علاوه بر اجرا در زمان و با هزينه پيش بيني شده، به توليد خروجيهاي توافق شده از قبل بينجــامد، و در درازمدت نيز فرايند توسعه اي مستمري در زمينه فناوري اطلاعات را در سازمان ايجاد كند.

چالشها

چالشهاي فراروي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را در يك ديد كلي مي توان به سه دسته زير تقسيم كرد:
مشكلات ناشي از محيط تعريف و اجراي پروژه؛
مشكلات ناشي از روش (متدولوژي) پروژه؛
مشكلات ناشي از نحوه اجراي پروژه.
هرچند از اين سه دسته مشكل، تنها مشكلات دسته 2 و 3 مستقيماً به مجري پروژه مربوط مي شود و مهار مشكلات ناشي از محيط، معمولاً خارج از كنترل تيم اجرايي است، با وجود اين، شناخت و تحليل اين مشكلات، توانايي مجري را دركاهش اثرات ريسك هاي ناشي از اين گونه مشكلات افزايش مي دهد.

مشكلات ناشي از محيط
ابهام در استراتژي هاي سازمانـــي: يكي از اصلي ترين اهداف برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانها، همسوسازي فناوري اطلاعات با استراتژي هاي سازماني است. در دهه 1990 بروز آنچه به «پــــــــارادكس بهره وري»(3) شهرت يافت، موضوع همسوسازي استراتژيك را به پارادايم غالب برنامه ريزي فناوري اطلاعات تبديل كرد، به گونه اي كه امروزه در همه روشهاي بـــــرنامه ريزي فناوري اطلاعات شناخت جهت گيريهاي استراتژيك سازمان و عناصر برنامه استراتژيك آن، اولين گام در فرايند بــرنامه ريزي فناوري اطلاعات به شمــــار مي رود.
در سازمانهاي دولتي و خصوصي كشور ما، عدم وجود فرهنگ و تفكر استراتژيك، كه خود ناشي از رقابتي نبودن فضاي كسب و كار در كشور است، وضعيتي را پديد آورده كه در آن، وجود سازمانهاي داراي برنامه استراتژيك مدون و توافق شده، استثناست نه قاعده. اقدام به اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهايي كه هيچيك از عناصر جهت گيري استراتژيك سازماني (ماموريت، چشم انداز، اهداف، استراتژي ها، سياستها، عوامل عمده موفقيت، شاخصهاي كارايي و...) مشخص و مدون نيست، مجريان را ناگزير به اتخاذ يكي از اين روشها مي كند:

- مجري در مراحل آغازين پروژه، به جاي جمع آوري و دريافت نتايج برنامه ريزي استراتژيك سازماني، خود اقدام به تحليل و برنامه ريزي استراتــژيك سازماني (ولو به شكل محدود) مي كند. در اين صورت ضمن انحراف منابع و زمان پروژه، توجه مجريان از دنبال كردن فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات به تحليل استراتژيك سازماني منحرف مي شود.
- مجري بدون شناسايي عناصر برنامه استراتژيك سازماني، پروژه برنامه ريزي فنـــاوري اطلاعات را پيش مي برد. درنتيجه هيچ تضميني براي آنكه چنين پروژه هايي به تحقق همسوسازي استراتژيك بينجامد، وجود ندارد.

در هر صورت، اهميت وجود حداقلي از برنامه استراتژيك ســازماني براي موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات به حدي است كه از آن به عنوان پيش نياز اجراي اين گونه پروژه ها ياد مي شود (4).
نيازبه باز مهندسي فرايندها: اگر اثربخشي يك پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات را در ميزان تحولي بدانيم، كه اين پروژه در بهبود عملكرد نهايي سازمان دارد، بايد اذعان كرد كه انجام اين گونه پروژه ها در سازمانهايي كه فرايندهاي سنتي انجام كار در آنها به طور اساسي نياز به باز طرحي و بازمهندسي دارند، از پيش محكوم به شكست است. برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه با هدف بهينه سازي استفاده از فناوري اطلاعات دردستيابي سازمان به اهدافش انجام مي شود، درصورتي كه در چنين سازمانهايي اجرا شود، درنهايت ممكن است به مكانيزه شدن فرايندهايي منجر گردد كه يا ميزان ارتباط آنها با اهداف استراتژيك سازمان موردترديد است، و يا به دليل اشكالات فراوان در گردش كار، عملاً مانع از دستيابي به سطح بالايي از بهره وري سازماني مي گردند.

عدم مشاركت مديران و كاركنان: باتوجه به ماهيت مشاركتي فرايند برنامه ريزي در سازمانها، يكي از بزرگترين چالشهاي مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات جلب مشاركت فعال مديران ارشد، مديران مياني و ساير كاركنان سازمان در اين پروژه هاست. نقش هريك از اين سطوح سازماني در فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات تفاوت مي كند و از تعيين جهت گيري استراتژيك تا ارائه اطلاعات لازم براي مدل سازي معماري موجود سازمان متغير است، اما در هر صورت بدون ميزان معيني از مشاركت هريك از سطوح ذكر شده، نمــــي توان به موفقيت پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات خوشبين بود.
ميــــزان مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي به عوامل متعددي از قبيل منشا تعريف پروژه، ميزان حمايت رسمي مديريت ارشد، اطلاع رساني درمورد پروژه، طراحي سازوكارهاي تشويقي و جبراني براي مشاركت كاركنان و... وابسته است، اما در كشور ما به دليل عوامل فرهنگي و اجتماعي متعددي كه مانع از مشاركت جويي كاركنان در مديريت و بويژه در پروژه هاي توسعه اي مي گردد، سطح اين مشاركتها بسيار پايين و جلب كاركنان به همكاري در اين گونه پروژه ها بسيار دشوار است.

مشكلات ناشي از روش
تعريف محدوده و اهداف: يكي از مراحل ابتدايي هر پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه متاسفــانه درعمل اهميت چنداني به آن داده نمي شود، روشن كردن محدوده و كسب يك بينش مشترك درباره اهداف پروژه، بين همه عوامل دست اندركار آن است. دستيابي به اين بينش مشترك ازسويي به مجريان پروژه كمك مي كند تا درك درستي از گامها و اقدامات ضروري پروژه پيدا كنند و بين اين اقدامات و اقداماتي كه مي توان بسته به مقتضيات پروژه از آنها چشم پوشي كرد، تمايز قائل شوند، و از سوي ديگر انتظارات مديران و كاركنان سازمان را از نتايج واقعي پروژه تعديل مي كند.
تجربه نشان داده است كه به دليل نوپابودن فرهنگ برنامه ريزي فناوري اطلاعات در كشور ما، اغلب كارفرمايان چنين پروژه هايي ديد درستي از نتايج موردانتظار نداشته و پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را با تهيه سيستم جامع اطلاعاتي (MIS) و به طور خلاصه رفع همــــه مشكلات انفورماتيك سازمان يكي مي دانند. چنين انتظاراتي در مرحله اجرا و پس از پايان پروژه، مجريان را با انبوهي از نيازها و توقعات غيرمعقول روبرو مي سازد كه درصورت عدم كنترل مي تواند بر ارزيابي نتايج پروژه، اثرات منفي جدي به جاي نهد.
تمركز بر روش، به جاي توجه به نتايج: يكي از دامهايـي كه بر سر راه مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات وجود دارد، عطف توجه بيش از حد به متدولوژي پروژه به بهاي غفلت از نتايج آن است. هرچند فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات فرايندي است روشمند كه متدولوژي هاي مختلفي براي انجام آن پيشنهاد شده است، اما بايد توجه داشت كه همه اين متدولوژي ها صرفاً الگوهاي راهنمايي براي هدايت فرايند برنامه ريزي هستند؛ فرايندي كه ذاتاً ماهيتي خلاق و پويا دارد و بايد با توجه به مقتضيات محيطي خاص طراحي شود. به همين دليل است كه برخي از طراحان متدولوژي هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه در سالهـــاي اخير رواج يافته اند، ترجيح مي دهند روشهاي پيشنهادي خود را در چارچوب بنامند، نه روش.

تمركز بر روش و غفلت از نتايج، در اكثر پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات، مجريان را به جمع آوري و تحليل انبوهي از داده ها وامي دارد كه در مراحل بعدي بخش عمده اي از آنها، مورداستفاده قرار نمي گيرند، يا در نتايج نهايي چندان تاثيري ندارند. همچنين عدم توجه به اولويت گذاري كاربردهاي فناوري اطلاعات، كه روشهاي شناخته شده اي براي آن وجود دارد (5)، مجريان را در مرحله برنامه ريزي اجرايي، با تعريف تعداد زيادي پروژه مواجه مي كند كه حجم زياد منابع موردنياز براي آنها، عاملي بازدارنده براي تصميم مديريت مبني بر ادامه سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات محسوب مي شود.

تعداد مــــراحل: تعداد مراحل يك پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات، به متدولوژي انتخاب شده بستگي دارد. به عنوان مثال، متدولوژي برنامه ريزي سيستم هاي تجاري (BUSINESS SYSTEM PLANNING=BSP) الگوي چهارمرحله اي استفاده مي كرد (6). در اكثر پروژه هاي اجرا شده برمبناي متدولوژي مهندسي اطلاعات (INFORMATION ENGINEERING=IE) پروژه از 7 مرحله تشكيل شده است (7). چارچوب معماري اين گروپ (THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMWORK=TOGAF) چرخه اي مركب از 9 گام را پيشنهاد مي كند (8). با وجود اين، بسته به مقتضيات پروژه مي توان با ادغام يا تجزيه مراحل استاندارد، تعداد مراحل عملي هر پروژه را كم يا زياد كرد.
در انتخاب تعداد مراحل پروژه، در سازمانهايي كه سطح مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي پايين است (مانند آنچه در اكثر سازمانهاي كشور ما به چشم مي خورد)، بايد به اين نكته توجه كرد كه هرچه تعداد مراحل پروژه بيشتر باشد، نقاط تماس با مديران و كاركنان سازمان (به منظور جمع آوري اطلاعات، تصحيح مدلها، صحه گذاري نتايج و...) افزايش مي يابد، و به همين نسبت انرژي بيشتري بايد براي جلب مشاركت كاركنان صرف شود. طولاني شدن زمان لازم براي اظهارنظر كارفرما درمورد گزارشهاي هر مرحله، كه اغلب در مرحله برنامه ريزي پروژه به درستي برآورد نمي شود، عامل مهمي در انحراف زماني پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات از زمانبندي پيش بيني شده آنهاست.

داده گرايي / فرايندگرايي:گذشته از تنوع روشهاي مدل سازي كه در پروژه ها به كار گرفته مي شود، تقريباً همه روشهاي شناخته شده برنامه ريـــــزي فناوري اطلاعات بر مدل سازي هر دو لايه عملياتي و اطلاعاتي از معماري سازمان تاكيد دارند. با وجود اين، تاكيد اصلي در هر روش متفاوت است. روشهاي سنتي برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه بيشتر در زمينه برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد داشته اند (مانند BSP وIE)، توجه اصلي خود را بر داده ها متمركز مي كنند و مي كوشند از طريق ايجاد يك معماري اطلاعاتي يكپارچه، يكپارچگي و جامعيت سيستم هاي اطلاعاتي سازمان را تامين كنند. به همين دليل، ماتريس هاي داده /فرايند كه در اين متدولوژي ها نقش اساسي در تعيين معماري سيستم هاي اطلاعاتي ايفا مي كنند، معمولاً به طور مستقيم در طراحي و تفكيك بانك هاي اطلاعاتي سازمان درمراحل بعدي توسعه سيستم ها قابل استفاده است. در نقطه مقابل آن، رهيافتهاي جديدتر مبتني بر خدمات سازماني، به تحليل داده ها تنها به عنوان مكملي براي مدل سازي فرايندها نگاه مي كنند.
انتخاب يكي از اين دو ديدگاه، باتوجه به ماهيت كسب و كار و مدل كاري كلان سازمان، در ابتداي پروژه، اهميت زيادي دارد. رهيافتهاي داده گرا درمورد سازمانهايي كه برمبناي ارائه خدمات يا انجام فرايندهاي پيچيده و مرتبط شكل گرفته اند، معمولاً به شناسايي مجموعه اي از سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه مي انجامد، بدون آنكه درعمل يكپارچگي عملياتي مناسب را در سطح گردش كار روزمره سازمان، تامين كند. در مقابل رهيافتهاي فرايندگرا در محيطهايي كه كاركردهاي تحليلي و تصميم گيري اولويت دارند، معمولاً از ايجاد يكپارچگي اطلاعاتي لازم براي پشتيباني از روندهاي تصميم گيري كلان عاجزند.

مشكلات ناشي از اجرا
برنامه ريزي فرايند است، نه نتيجه: نكته اي كه در اكثر پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات هم از سوي كارفرمايان، و هم از سوي مجريان، از آن غفلت مي شود، ماهيت مستمر فرايند برنامه ريزي است. درواقع اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات را تنها بايد به عنوان نقاط شروع اين فرايند در سازمانها محسوب كرد. انجام اين پروژه ها توسط مشاوران بيروني، بيش از آنكه براي به سرانجام رساندن پروژه و توليد گزارشهاي نهايي باشد، بايد با هدف توانمندسازي ساختار داخلي سازمان براي ادامــــــه و استمرار فرايند برنامه ريزي صورت گيرد. عدم توجه به ماهيت فرايندي برنامه ريزي فناوري اطلاعات موجب مي شود كه مديران از انجام نخستين پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات، كه دراكثر موارد پس از پايان پروژه به نحو موثري به استمرار فرايند برنامه ريزي منجر نمي شود، توقع تاثير درازمدت در تصميم گيريهاي سازماني درمورد فناوري اطلاعات داشته باشند. توقعي كه معمولاً برآورده نخواهدشد.
برآوردهاي نادرست از زمان و هزينه پروژه: هرچند كه زمان طبيعي براي انجام پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات بين 6 تا 9 ماه برآورد مي شود، با وجود اين، دركشور ما كمتر پروژه اي را مي توان يافت كه در اين محدوده زماني به نتيجه مطلوب رسيده باشد. يكي از دلايل عمده اين امر، عدم تحليل مخاطرات پروژه در ابتداي كار، يا عدم توجه كافي به برخي از ريسك هاي جدي مانند عدم مشاركت مديران و كاركنان، يا تغييرات سازماني است.

تجربيات شخصــي نگارنده در اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمــانهاي متعدد دولتي و خصوصي نشان مي دهد كه به طور متوسط 30 تا 40 درصد زمان واقعي پروژه صرف بررسي و اظهارنظر نتايج پروژه توسط نمايندگان كارفرما، و اصلاحات ناشي از اين بررسيها مي شود، درحالي كه در برنامه ريزي پروژه اين زمان چيزي در حدود 5 تا 10 درصد زمان كل پروژه برآورد مي شود.
تركيب و تخصص تيم اجرايي: واقعيت آن است كه اكثر شركتهاي مشاوره اي كه در كشور ما اقدام به اجراي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعــات مي كنند، در يكي از دو دسته زير مي گنجند:
- شركتهــــــــاي با زمينه رايانه اي (اغلب نرم افزاري) كه كارشناسان و تحليلگران آنها معمولاً در رشته هاي مرتبط با نرم افزار تخصص و تجربه دارند.
- شركتهاي مشاوره مديريت كه زمينه تخصصي كارشناسان آنها را رشته هايي مانند مديريت، مهندسي صنايع، اقتصاد و رشته هاي مشابه تشكيل مي دهد.
درهريك از اين دو صورت، غلبه يكي از دو ديدگاه مهندسي يا مديريتي بر تيم اجرايي پروژه، مي تواند توانايي اين تيم را در تحليل و مدل سازي همه لايه ها و ابعاد معماري فناوري اطلاعات را در سازمان هدف تضعيف كند. فرايند برنامه ريزي فناوري اطلاعات در يك سازمان فرايندي است پيچيده كه به دانش نسبتاً بالايي در زمينه هاي متنوعي از مديريت استراتژيك و مهندسي سيستم گرفته تا مهندسي نرم افزار و تخصصهاي ارتباطات و شبكه نياز دارد. فراهم آوردن تركيب مناسبي از اين تخصصها در تيم اجرايي پروژه، عامل مهمي در موفقيت پروژه است، كه درعمل عدم تحقق آن به يكي از چالشهاي جدي مديران پروژه ها تبديل مي شود.
ارتباط با پروژه هاي دردست اجرا: پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات معمولاً در سازمانهايي تعريف مي شود كه در سطوح مديريتي آنها عزم مشخصي در زمينه توسعه فناوري اطلاعات در سازمان پديد آمده باشد، يا اينكه محركهاي بيروني قــوي براي توسعه برنامه اي آن احساس شده باشد. در چنين مواردي، فشار براي ســـرمايه گذاري در پروژه هاي توسعه اي موازي در زمينه فناوري اطلاعات چندان غيرمعمول نيست. يكي از چالشهاي اصلي تيم هاي اجرايي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در اين سازمانها، چگونگي ارتباط فرايند و نتيجه پروژه، با ديگر پروژه هاي فناوري اطلاعات دردست اجراست.
در چنين حالتهايي، از يكسو شمول نتايج پــروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات ايجاب مي كند كه پروژه هاي ديگر ازنظر تعريف و اجرا با اين نتايج سازگار شوند، و از سوي ديگر، لزوم تسريع در اجرا و بهره برداري از پروژه هاي ديگر، فشار مضاعفي را براي تسريع در ارائه نتايج پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات وارد مي كند. درعمل بسياري از مجريـــــان پروژه هاي برنامه ريزي ناگزير مي شوند پيش از پايان پروژه خود و نهايي شدن نتايج آن، در مقام مشاور براي تعريف و راهبري پروژه هاي ديگر ايفاي نقش كنند. نقشي كه خودبه خود در سمت گيري نتايج پروژه برنامه ريزي فناوري اطلاعات موثر است.

نتيجه گيري
چالشهايي كه براي پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات ذكر شد، تنها بخشي از مشكلاتـــي است كه مجريان پروژه هاي برنامه ريزي فناوري اطلاعات در سازمانهاي كشور ما با آنها روبرو هستند. رفع ريشه اي برخي از اين مشكلات به زمان و فرهنگ سازي طولاني در محيطهاي سازماني و لايه هاي مديريتي اين سازمانها نياز دارد، و يقيناً از توان يك مشاور به تنهايي خارج است. اما برخي از توصيه هاي عمومي را مي توان به منظور كاهش مخاطرات ناشي از اين عوامل، يا حداقل كاهش اثرات آنها به كار بست، كه در اينجا به طور خلاصه به آنها اشاره مي شود:

1 - بر روي مشاركت كاركنان سرمايه گذاري كنيد. تا مي توانيد، و از هر راه ممكن مشاركت مديران و كاركنان كليدي سازمان را در فرايند برنامه ريزي جلب كنيد. نخستين گام براي جلب اين مشاركت، اطلاع رساني درمورد اهداف، دامنه، روش و الزامات اجراي پروژه است. اما اين اطلاع رساني، اگر صرفاً به برگزاري يك جلسه افتتاحيه محدود شود كافي نيست. بايد مطمئن شويد كه همه مديران و كاركنان كليدي و تاثيرگذار سازمان، از آنچه شما مي خواهيد انجام دهيد، و از تاثير آن بر آينده كاري خود آگاه شده اند. برخي از مشاوران نسبت به افشاي رموز و فوت و فن كاري خود در محيط كارفرما مقاومت مي كنند. با چنين روحيه اي مطلقاً نمي توان به جلب مشاركت كاركنان اميدوار بود. همچنين نبايد در ارزيابي فاصله علمي و فني خود با كارشناسان كارفرما اغراق كنيد يا آن را به نمايش بگذاريد.
در جلب مشاركت كاركنان دو موضوع شايسته توجه بيشتري است: نخست نقش كليدي مديران مياني، كه اغلب در ميانه مديران ارشد و كـــاركنان سطح پايين از آنها غفلت مي شود، و دوم اهميت مكانيسم هاي جبران مشاركت در پروژه. واقعيت اين است كه هزينه مشاركت كاركنان در پروژه بايد از ابتدا توسط كارفرما برآورد و پيش بيني شده باشد، اما حتي درصورتي كه بودجه مشخصي براي اين كار درنظر گرفته نشده باشد، مجري موظف است كه اين هزينه ها را جزء هزينه هاي انجام پروژه محاسبه كرده و مكانيسم سالمي براي پرداخت آن طراحي كند.

2 - به ماهيت چرخه اي فرايند برنامه ريزي توجه كنيد. برخلاف الگوهاي سنتي برنامه ريزي (به عنوان مثال IE)، چــــارچوبهاي جديدتر برنــامه ريزي فناوري اطلاعات بر ماهيت چرخه اي و تكرارشونده برنامه ريزي تاكيد دارند. گذشته از آنكه زمان پيش بيني شده براي انجام پروژه چه فرصتي براي تكرار مراحل فــراهم كند، بايد توجه داشت كه اصرار بر جمع آوري همه اطلاعات لازم يا تكميل همه اجـــــزاي يك مدل در يك مرحله پروژه، گاهي ممكن است اثرات تاخيري بر كل پروژه داشته باشد، درحالي كه مي توان بسياري از نواقص مراحل پيشين را در مراحل بعدي جبران كرد.

3 - زمان لازم براي اظهارنظر كارفرما پيش بيني كنيد. ضروري است كه زمانهاي لازم براي بررسي و صحه گذاري فرآورده هاي پروژه ها توسط نمايندگان كارفرما، به طور مشخص در برنامه زماني پروژه پيش بيني شده باشد. برآورد اين زمان بايد باتوجه به عوامل مختلفي از قبيل فرهنگ و بلوغ سازماني، سابقه برنامه ريزي در سازمان، سطح تخصص نمايندگان كارفرما، و... صورت گيرد. بويژه بايد از اين ساده انگاري كه فهم و بررسي فراورده ها، به همان سرعتي كه توسط ما صورت مي گيرد، توسط نمايندگان كارفرما نيز مي تواند انجام شود، پرهيز كرد.

4 - محدوده و اهداف پروژه را از پيش روشن سازيد. تا آنجا كه مي توانيد درك مشتركي بين خود و عوامل كارفرما، از دامنه و اهداف پروژه ايجاد كنيد. مطمئن شويد كه مديريت و كاركنان درگير در پروژه، موضوع و هدف پروژه را با مفاهيم مرتبطي مانند سيستم جامع، MIS ، ERP، و... خلط نمي كنند.

5 - دانش برنامه ريزي فناوري اطلاعات را به محيط كارفرما منتقل كنيد. ممكن است اين انتقال دانش فني در كوتاه مدت به زيان شما به نظر برسد. اما مطمئن باشيد بدون انتقال فرهنگ و ديدگاه برنامه ريزي فناوري اطلاعات به سازمان، هيچگاه ارزيابي درستي از اهميت و ارزش كار شما صورت نخواهدگرفت.

منابع و ماخذ:

1 - اكبري، حسيــن و ديگران، ارزيابي تطبيقي پروژه هاي مديريت استراتژيك در سازمانهاي ايراني»، تدبير، شماره 143، فروردين 83 ، ص 16.
2 - TURNER, J.R., THE HANDBOOK OF PROJECT-BASED MANAGEMENT, 2nd EDITION, MCGRAW - HILL, 1998, P.71.
3 - رازقي اسكويي، فرانك،اهميت ارزيابـــي پروژه هاي آي تي/آي اس، خبرنامه انفورماتيك، شماره 89 ، دي ماه 82 ، ص 18.
4 - فهيمي، مهدي، فرايند تدوين طرحهاي جامع فناوري اطلاعات و ارتباطات»، تكفا، شماره 7 و 8 ، مرداد و شهريور 82 ، ص 62.
5 - WARD J., AND J.PEPPARD, STRATEGIC PLANNING FOR INFORMATION SYSTEMS, 3rd EDITION, WILEY, 2002, P.41.
6 - راهنماي برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي، مترجم: نرگس مينا، شركت داده پردازي ايران، 1377، ص 19.
7 - مقايسه متــــدولوژيهاي ايجاد و توسعه سيستم هاي اطلاعاتي، انتشارات انيستيتو ايزايران - 1380.
8 - THE OPEN GROUP ARCHITECTURE FRAMEWORK (TOGAF), VERSION 8, ENTERPRISE EDITION, 2002

راهكارهاي چابكي در سازمان هاي توليدي

چكيده:
در اين مقاله سعي بر آن است تا اهميت چابکي سازمانها به ويژه سازمانها ي توليدي ، تاثير آن بر وضعيت رقابتي سازمان، آمادگي سازمان براي رويارويي با هر نوع تغيير ، کاهش هزينه هاي سازماني ، جلب رضايت مشتري و ... مورد بررسي قرار گيرند . در اين راستا ويژگيها و اصول کليدي يک سازمان توليدي چابک که آن را از ديگر سيستم‌هاي توليدي جدا مي کند ، ابعاد توليد چابک که يک سازمان توليدي براي حرکت به سوي چابکي بايد روي آن تمرکز کند ، معرفي ابزارهاي مورد نياز براي تحقق چابکي و سپس مرور نتايج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهايي در اين زمينه ، اهميت موضوع و جايگاه آن در توليد محصول يا ارائه خدمت روشن شده است .
پس از آن ، يک استراتژي رقابتي که سازمان چابک براي غلبه بر رقبا و افزايش فروش خود از آن استفاده مي کند ، ارائه شده و علل نياز سازمانها به تشکيل سازمان مجازي که نمونه کامل سازمانهاي چابک هستند ، آمده است . پس از اين موارد، مدلي پيشنهادي براي بررسي وضعيت چابكي در سازمانها وراهكارهايي در راستاي چابكي سازماني ارائه شده است و مطالعه موردي با استفاده از اين مدل صورت گرفته و نتايج آن در اين مقاله آورده شده است .

مقدمه
سرعت شايد مهم‌ترين ثروت در هزاره سوم و عصر جديد موسوم به عصر اطلاعات باشد. براي كاستن زمان پاسخگويي و بهبود انعطاف پذيري بايد شكل كاملاً جديدي از سازمانها به‌وجود آيند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفي مطرح است، مثل سرعت تحويل محصول يا ارائه خدمات به مشتري، افزايش كيفيت محصول يا ارائه خدمات و كاهش قيمت محصول. سازمانها در راستاي اين هدف بايد روي حركت سريع اطلاعات در امر توليد، مونتاژ، توزيع، عرضه و ... متمركز شوند. هر چه اين حركت سريعتر باشد، سازمانها سريعتر پاسخگوي نياز و تقاضاي بازار خواهند بود. تغييرات فناوري و كاري ، بقاي سازمانها را تهديد مي كند. تعداد اندكي ازسازمانهاي اطلاعاتي مي‌توانند نيروهاي داخلي خود را تغيير داده و نيروهاي خارجي تأثير گذار را كنترل كنند. اگر چه اكثر سازمانها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغيير بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوري طراحي شوند كه قادر به انجام آن باشند . هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه‌اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابك طراحي كند. سازمانهاي مجازي نمونة كاملي از سازمانهاي چابك هستند كه امروزه با سرعت بالايي در حال شكل‌گيري هستند و مي‌توانند پاسخي به اين نياز جديد باشند.

مفهوم چابکي سازمان
چابكي به طور كلي توانايي يك سازمان براي درک تغيير محيطي و سپس پاسخگويي سريع و كارا به آن تغيير است. اين تغيير محيطي مي تواند تغييرات تکنولوژيک و کاري يا تغيير نياز مشتري باشد. واژه «چابك» توصيف گر سرعت و قدرت پاسخگويي در هنگام مواجهه با رويدادهاي داخلي و خارجي سازمان است.
سازمانهاي چابک نه تنها بايد پاسخگوي تغييرات موجود باشند، بلكه با يك آرايش بندي مناسب بايد قادر به كسب مزاياي رقابتي نيز باشند . در سالهاي اخير، اكثر سازمانهاي توليدي روي كاهش هزينه متمركز شده‌اند، بسياري سازمانها قادر به حفظ سودآوري خود بوده‌اند، حتي در شرايطي كه قيمت محصولات آنها 40 درصد يا بيشتر افت كرده‌ است. اين سازمانها، فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را شناسايي و حذف مي‌كنند، كه اين خود در جهت کاهش اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهيمي مثل توليد ناب، توليد به‌موقع، شش سيگما و ... را در خود اجرا كرده‌اند ولي فقط اين موارد براي چابكي كافي نيستند . برخي از سازمانها اكوسيستم‌هايي را ايجاد مي‌كنند كه فقط در محيطهاي پايدار مؤثرند و با كوچكترين تغيير دچار مشكل مي‌شوند.
دو تعريف كلي در رابطه با سازمان چابك به شرح زير است:
1- يك سازمان چابك، با اتفاقات و تغييرات ناگهاني، به سادگي از پا در نمي‌آيد.
2- يك سازمان چابك، سريع السير، سازگار و قدرتمند است و به تغييرات ناگهاني، فرصتهاي جديد بازار و نيازمنديهاي مشتري پاسخ سريع مي‌دهد.
سازمانهاي چابك براي درك و پيش‌بيني تغييرات محيط كسب و كار طراحي شده و در اين راستا به ساختار بندي مجدد خود مي‌پردازند. سه عامل اساسي باعث ايجاد و بقا و ارتقاي چابكي سازمانها خواهد بود كه عبارتند از: آگاهي، انعطاف پذيري و بهره‌وري .
موفقيت اقتصادي شركتهاي توليدي به توانايي توليد كنندگان در شناسايي نيازهاي مشتريان و توليد سريع و ارزان محصولاتي مطابق با آن نيازها بستگي دارد.
توليد محصول عبارتست از: مجموعه فعاليتهايي که با تعبيري از فرصتهاي بازار آغاز شده و با توليد ، فروش و تحويل محصول خاتمه مي‌يابد. توليد موفقيت آميز نتيجه محصولاتي است كه به شيوه سود آور توليد شده و به فروش مي‌رسند. معيارهاي كيفيت محصول، قيمت، زمان، هزينه ، توانايي توليد ازجنبه‌هاي خاصي با سود آوري مرتبطند و اغلب براي ارزيابي ميزان موفقيت تلاشهاي مرتبط با محصول از اين معيارها استفاده مي‌‌شود . تقريباً سه تخصص اصلي در هستة مركزي پروژه توليد محصول هستند كه عبارتند از: بازاريابي ، طراحي و ساخت ، مجموعه فعاليتهاي مذكور زنجيره تأمين نيز ناميده مي‌شوند.
سيستم‌هاي توليدي به تدريج از سيستم توليد منعطف (FMS) به سمت سيستم توليدي چابك روي آورده‌اند. يا همان سيستم توليد چابك، تنها قادر به انعطاف در برابر تغيير محصول نيست بلكه قادر به دوباره سازي سريع سيستم و پاسخ به نيازمنديهاي متغير و پوياي بازار است. به عبارت ديگر توليد چابك حالت پيشرفتة تكنولوژي توليد منعطف است كه همراه با ويژگي سطح بالاي ساختار بندي مجدد بوده و داراي يك سلول كنترلي براي كنترل كل سيستم توليد چابك است. و نيز قادر به ارتباط با سيستم‌هاي سطح بالاتري مانند MES (سيستم اجرايي توليد) است.

آينده توليد، توليد چابك است. توليد چابك راهي براي تغيير روش توليد، طراحي و ايجاد، مديريت و بازاريابي سازمانهاي بزرگ و كوچك است. براي حركت به سوي چابكي توليد، بسياري از شركتها روش توليدي خود را تغيير داده‌اند. آنها به سمت كاربري‌هاي كامپيوتري رو آورده و خود را هر چه بيشتر از حالت سنتي دور كرده‌اند. در توليد چابك، توليد كنندگان نگاهي جديد به مشتري دارند. حركت به سوي توليد چابك، بيشتر يك تغيير اجتماعي است تا يك تغيير تكنولوژيك. در توليد چابك، سازمانها از منبع يابي بيروني بهره ‌مي گيرند. همه چيز در اين روش توليد مانند مسائل مالي، افراد، ايده‌ها و نوآوري‌ها، شراكتي است.
چهار اصل کليدي توليد چابک که آن‌را از ديگر سيستم‌هاي توليدي جدا کرده ، عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري
-2 اهميت افراد و نقش اطلاعات
-3 همكاري درون سازماني و بين سازماني
-4آمادگي براي تغيير
توليد چابك قابليت تغيير سريع خط توليد است. تغيير رويه سريع، قابليت حركت از مونتاژ يك محصول به محصولي مشابه با آن با كمترين تعويض ابزار و برنامه‌هاي نرم افزاري است. هدف در توليد چابك رسيدن همزمان به انعطاف پذيري و بهره‌وري بالاست.
علت آن است كه در يك خط توليد سري ، با خراب شدن يك ماشين يا اضافه كردن يك ماشين جديد، كل خط مي‌خوابد ولي به هنگام افزايش بهره‌وري، يك خط توليد موازي به‌وجود خواهد آمد كه خود باعث افزايش قابليت اطمينان، خواهد بود، افزايش بهره‌وري در اولويت است.
عناصر كليدي ارتقاي بهره‌وري عبارتند از: كاربرد آخرين فناوري با سرعت بالا، كاربرد تكنولوژي يكپارچه سازي فرآيند ، كاربرد تكنولوژي ابزارهاي هوشمند، كاربرد سيستم خط تغذيه منعطف، ابزار كاري و براده برداري سريع.يكپارچه سازي فرآيند فقط در جهت كاهش زمان نبوده، بلكه باعث افزايش دقت ماشين كاري مي شود بدون اينکه نياز به براده برداري مجدد باشد.
كوچكي محموله‌هاي توليدي، كوتاهي زمان تحويل محصول به مشتري، پايين بودن هزينه‌هاي توليدي، همگي لازمه‌هاي يك توليد پيشرفته‌اند. تحت چنين شرايطي توليد چابك مطلوب مي‌باشد. عناصر مورد نياز چنين توليدي عبارتند از: روباتها، تغذيه كنندگان منعطف، نقاله‌ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاري يا نرم افزاري، ماشين‌هاي هوشمند. با هماهنگي اين عناصر يك سلول چابك توليد خواهد شد. طراحي روباتها و ماشين‌هاي مورد استفاده در اين سلول چابك، خود عامل مهمي در تضمين ايجاد سيستمي بي‌خطا و بهره وراست.

ابعاد توليد چابک
1) استراتژي‌ها
2) تكنولوژي‌ها
3) سيستم‌ها
4) نيروي انساني

1) استراتژي‌‌ها :
در جهت اجراي الگوي چابك ، استراتژي‌هاي مختلفي مطرح است كه عبارتند از:
الف) مديريت زنجيره عرضه
در اين زمينه تحقيقات روي انواع آسيب پذيري زنجيره‌هاي عرضه، چابكي زنجيره و مديريت آن و هزينه‌هاي موجودي در طول زنجيره‌ عرضه متمركز است.
ب) مهندسي همزمان
در اجراي اين شيوه تغييرات مكرر طراحي كاهش يافته و به يك روش سيستماتيك طراحي همزمان محصول و فرآيندهاي توليدي منجر مي‌شود.
2) تكنولوژي‌ها
سيستم توليدي چابك نيازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار‌هاي مناسبي است كه امكان تغييرات آرايش سريع سيستم توليدي از توليد يك محصول به محصول ديگر را فراهم كند.
3) سيستم‌ها:
سيستم توليد چابك بايد قادر به ارزيابي سريع فرآيند طراحي محصول از نظر فرآيندهاي توليدي مورد نياز، زمانهاي توليد و هزينه‌هاي مربوط باشد به طوري كه بتوان تغييرات طراحي و فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.
4) نيروي انساني:
يكي از مسائل مطرح در حرکت به سمت يك سازمان چابك چگونگي مديريت و ايجاد انگيزش در نيروي انساني است. مشكل ‌ترين قسمت در تحقق هدف مديريت چابك، تغيير ساختاري و سازماندهي نبوده بلكه تغيير در فرهنگ و شيوه اعمال مديريت است.

ابزارهاي سازمان براي تحقق چابکي
-1 ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذير باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زير قابل انجام است:
_ تشكيل شراكت با ساير سازمانها
_ بهبود انعطاف پذيري از طريق تمركز زايي و اتخاذ ساختارهاي منعطف
_ ترويج فرهنگ تحول و نوگرايي
-2 افراد: در سازمان چابك كه با تغييرات مدام محيطي روبروست توانايي‌ و انعطاف پذيري انسان نقش مهمي را ايفا مي‌كند، در اين رابطه، اقدامات زير مؤثرند:
_ تمركز بر فعاليتهاي گروهي و فرهنگ مشاركت
_ تفويض اختيار به پرسنل سازمان
_ تكيه بر آموزش به عنوان ابزار مهم
_ تربيت وآموزش پرسنل در مهارتهاي مختلف
-3 تكنولوژي:
يک سيستم توليد چابک توانايي مقابله با تغييرات پيش‌بيني نشده را دارد. اين تغييرات مي‌تواند در مدل محصولات باشند. از اين رو سيستم توليد چابك بايد قابليت توليد محصولات جديد را داشته باشد. اقدامات زير در اين رابطه، حائز اهميت است:
_ سرمايه‌گذاري روي تكنولوژي‌هاي سخت افزاري مناسب و مدرن.
_ استفاده از سيستم‌هاي انعطاف پذير توليد به منظور انطباق با تغييرات در تركيب و نوع سفارشها.
_ به‌كارگيري سيستم‌هاي انعطاف پذيري پشتيباني توليد به منظور انطباق با شرايط متغير سفارشها.
_ پي‌ريزي يك سيستم توليد مجازي.
-4 تكنولوژي اطلاعات:
يكي از تمايزات بين سيستم‌هاي چابك با ساير سيستم‌ها ، بالا بودن محتواي اطلاعاتي است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بين شركتهاي همكار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات كليدي هر سازمان را نمايان‌تر مي‌سازد. بنابراين سازمانهاي چابك، نيازمند سيستم‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيشرفته و انعطاف پذيري بوده كه هم جريان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشكلات تضمين كند و هم قابليت انطباق با شرايط متغير را داشته باشد. در اين راستا اقدامات زير توصيه مي‌شود:
_ استفاده از استانداردها و پروتكل‌هاي مناسب در مبادلة اطلاعات بين سازماني
_ استفاده از سيستمها و تكنولوژي اطلاعاتي و ارتباطي مدرن با جهت ايجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بين سازمانهاي همكار
_ يكپارچه سازي اجزاي پراكنده شامل مشتريان، تأمين كنندگان و همكاران در سازمانهاي مجازي.
-5 نوآوري و خلاقيت :
يك سازمان چابك به جاي فروش محصول توليدي خود بايد راه حلهاي خود را به مشتريان عرضه كنند در واقع هدف نهايي توليد چابك، تحقق واقعي مفهوم سفارشي سازي و برآوردن نيازهاي ويژه و متنوع تك تك مشتريان است. اقدامات زير مي‌تواند كارا باشد.
_ ايجاد فرهنگ تفكر و نو انديشي در سازمان.
_ سرمايه‌گذاري و تقدير از ايده‌هاي نو.
_ ايجاد مكانيسم ارتباط نزديك با مشتريان و گردآوري مداوم نظرات آنان.
_ ايجاد بستر سخت افرازي لازم جهت پشتيباني از مفهوم سفارشي سازي.

سه راه براي غلبه بر رقبا در سازمان چابك
هميشه در هر فعاليت، رقبايي وجود دارند كه هرچند نمي‌توان فعاليت آنها را كنترل كرد، مي‌توان تاثير فعاليت‌هايشان را بر بازار و كسب و كار خود محدود كرد. در اينجا با ارائه سه روش ساده، راه افزايش فروش و مطرح شدن در بازار، با كمترين يا حتي بدون رقابت با ديگران نشان داده شده است.
-1 از روشهاي بازاريابي غير قراردادي، غير كليشه‌اي و نامتعارف استفاده كنيد.
-2 بازارهاي ناب، دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته را به چنگ آوريد.
3ـ سعي كنيد همواره حرفه‌اي رفتار كنيد.

اصول طراحي سازمان چابك
اين اصول براي هر سازماني كه مي‌خواهد در جهت پاسخگويي و پيش‌بيني تغييرات بهتر از رقبايش عمل كند، لازم است. در شكل ، 7 اصل طراحي يك سازمان اطلاعاتي چابك آورده شده است.
اين اصول به شرح زير است:
1) استراتژي منبع يابي: مجموعه‌اي از تصميماتي بوده كه به تعريف و يكپارچگي منابع داخلي و خارجي مي‌پردازد. ابتدا به تشخيص خدماتي كه در سازمان بايد انجام شود پرداخته و سپس مسئوليت افراد را به آنان واگذارخواهد كرد.
2) مديريت منابع: نقش مؤثري در به‌كارگيري افراد، مهارتها و شايستگيها در جاي مناسب خود دارد و به سازمان در تخصيص درست منابع كمك خواهد كرد.
3) شايستگيها: چيزي كه باعث تشخيص بهترين عملكرد‌هاي سازماني است. در گذشته، سازمانهاي اطلاعاتي سنتي بر مهارتهاي تكنيكي تكيه داشته‌اند ولي با حركت به سمت چابكي به شايستگيها توجه بسيار شده است.
4) رهبري : در سازمانهاي چابك رهبري كمتر بر روي كنترل دستوري متمركز است و بيشتر روي آماده سازي، هدايت، اثر گذاري، تفويض اختيار و متقاعد سازي تمركز دارد.
5) نوع فرآيندها: در اينجا تأكيد روي چگونگي انجام كارتوسط سازمان است. به طور كلي تمامي فرآيندها داراي 4 خصيصه كليدي هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گيري قابل تكرار، قابل تنظيم.
6) ساختار بندي: بيشتر بر ساختار سازماني تمركز دارد و اينكه اجزاي سازمان چگونه در كنار هم قرار گيرند. يك سازمان چابك داراي ساختار قابل انعطاف است.
7) آمادگي تغيير: سهولت پاسخگويي در برابر تغييرات و تقاضاهاي غير قابل پيش‌بيني است. آمادگي تغيير، سازمانها را موفق به كسب فرصتها (در حقيقت همان چابكي كسب و كار) و رهايي از دشواريها (در حقيقت همان جهندگي سازماني) مي‌كند.

سازمان مجازي، يک سازمان چابک
تحقق چابكي يك فرآيند پويا و مستمر است و محركهاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي موجب تأثيرات افزايشي روي سطح نياز يك سازمان به چابكي است.
دلايل نياز سازمانها به تشكيل سازمان چابك ( مجازي ) ، به شرح زير است:
-1 كوتاه مدت بودن فرصتهاي بازار
2 - وجود نداشتن تمامي قابليتهاي مورد نياز يك سازمان مستقل جهت ارائه سريع يك محصول جديد به بازار
3 - غير قابل پيش‌بيني بودن تغييرات مداوم در سطح بازارها، در حالي كه با ايجاد يك سازمان مجازي، ريسك در بين شركتهاي همكار توزيع مي‌شود و آسيب‌پذيري انفرادي آنها كاهش خواهد يافت.
4 - ايده‌ اصلي تشكيل يك سازمان مجازي، بر بهره‌گيري از فرصتهاي فوري و كوتاه مدت بازار، از طريق ادغام قابليتهاي محوري شركتهاي مستقل از هم ، استوار است .
برخي ويژگيهاي اين سازمانها به شرح زير است:
_ مبتني بودن بر اطلاعات.
_ غيرمتمرکز است ولي از نظر فناوري شديدا متمرکز عمل مي‌کند.
_ تمرکز فعاليتهاي سازمان مجازي حول شايستگيهاي منحصر به فرد آن است.
_ انعطاف‌پذير، چابک و سريعا قابل انطباق است.
_ سرمايه‌گذاريهاي آن بهينه بوده و هزينه‌هاي سربار در آن حذف مي‌شود.
_ خلاق، پويا، سازگار و همراه با ساختاري مجازي مبتني بر کار گروهي است.
_ تمركز روي قابليتهاي كليدي سازمان‌هاي همكار.
_ پروژه‌‌اي بودن اين سازمانها و افق برنامه‌ريزي كوتاه مدت آنها .
_ منحل شدن اين سازمانها در صورت كاهش سودهاي حاصله از همكاري .
_ فقدان سلسله مراتب بدين معني كه هيچ يك از اعضا نبايد تحت نفوذ ديگري باشند.
_ حداكثر انعطاف پذيري سازماني.
_ ضرورت وجود زير ساختارهاي اطلاعاتي و ارتباطي لازم.
_ ضرورت وجود اعتماد و اطمينان متقابل بين شركتهاي همكار.
_ اجتناب از رفتارهاي فرصت طلبانه از طريق تعيين چارچوبهاي حقوقي مناسب.

اهداف عمده سازمانهاي مجازي
_ بهره‌برداري به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقاي کيفيت و افزايش ارزش محصول .
_ به کارگماردن نيروي کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، و مليت .
_ ايجاد نظارت دروني و خود جوش که تنها از محيطي بدون ابهام، قدرتمند و داراي اصول اجرايي مشترک و اعتماد قلبي و واقعي برمي‌آيد.

مطالعه موردي (شركت مگاموتور)
در اين قسمت با استفاده از پرسشنامه هاي طراحي شده ، به بررسي وضعيت سطح چابکي فعلي و ارزيابي چابکي مورد نياز در شرکت خاص پرداخته ايم . پرسشنامه ها توسط 40 نفر از کارشناسان شرکت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتيازدهي به سوالات ، ميانگين کل را براي سطح فعلي چابکي شرکت و سطح مورد نياز چابکي محاسبه کرده ايم .

- معرفي شرکت
شرکت توليدي موتور ، گيربکس و اکسل ،در سال 1372 تشکيل شده است و با همکاري شرکتهاي وابسته و تحت پوشش ، تامين قواي محرکه گروه خودروسازي شامل شرکت سايپا ، پارس خودرو و زامياد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه 1300 دستگاه قواي محرکه پرايد و 200 دستگاه قواي محرکه نيسان را توليد مي کند .
مگاموتور 5 هدف اصلي را براي فعاليتهاي جاري خود مد نظر دارد:
-1 تامين نيازهاي داخلي کشور
-2 خود کفايي در ساخت قطعات و رفع وابستگي به شرکتهاي خارجي
-3 تمرکز بر کيفيت از طريق استقرار نظام کيفيت (QA ) ، دريافت گواهينامه ISO9002 ، ISO9001 ، QA9000
-4 حضور در بازارهاي جهاني و توسعه صادرات
-5 عرضه خدمات پس از فروش به مشتريان و مصرف کنندگان نهايي به صورت فروش قطعات يدکي

- ترکيب نيروي انساني شرکت
کل پرسنل اين شرکت ، 500 نفرند که از لحاظ سمت به شرح زير هستند:
180 نفر کارشناس ، 20 نفر کارشناس ارشد ، 50 نفر مدير و معاون و قائم مقام ، 50 نفر روسا و سرپرستان ، 120 نفر کارمندان ، 80 نفر تکنيسين و کمک کارشناسان .

نتايج تحقيق
در اين بخش امتيازات کلي پرسشنامه ها آورده شده است:
به طور کلي 30 نفر از کارشناسان و کارشناسان ارشد شرکت ، پرسشنامه تعيين سطح چابکي را پاسخ داده اند که ميانگين امتيازات آنها 8/5 بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوي پرسشنامه بعدي يعني پرسشنامه ارزيابي چابكي مورد نيازبوده و ميانگين امتيازات آنها 9/6 بدست آمده است . با توجه به فاصله ميان اين دو امتياز يعني 1/1 اين همان خلاي است که سازمان براي رسيدن به سطح چابکي مطلوب بايد آن‌را پر کند .
عدد بدست آمده (8/5 )، ميزان چابکي فعلي سازمان را در حد متوسط و رو به پايين نشان مي دهد در صورتي‌که ميزان مورد نياز 9/6 به‌دست آمده است که با توجه به استاندارد تعيين شده :

1=سطح نياز بسيار پايين چابكي (بدون نياز)
2و3 =نياز كمي به چابكي
4تا 7 = نياز متوسط به چابكي
8و9=نياز زياد به چابكي
10= نياز بسيار به چابكي

نياز اصلي شرکت به چابکي متوسط و رو به بالا است.
با توجه به امتيازدهي کارشناسان شرکت به بخشهاي مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پيشنهادهايي را ارائه داده ايم .

پيشنهادهاي براي ارتقاي سطح چابکي سازمان
_ نگارش يک برنامه کسب و کار مناسب و خوب .
_ تهيه چک ليست ملاحظات کسب و کار و چک ليست ملاحظات قانوني ، جهت تدوين استراتژي برون سپاري و عقد قراردادهاي مربوط به آن .
_ سه فرايند زير را سر لوحه کارهاي خود قرار دهيد :
1. پيش بيني نيازهاي مشتري
2. پاسخگويي سريع به نيازهاي مشتري
3. توليد محصولات جديد
_ از سه روش زير براي غلبه بر رقبا استفاده کنيد :
1. به‌کارگيري روشهاي بازاريابي غير قراردادي ، غير کليشه اي و نامتعارف.
2. هدف گذاري روي بازارهاي ناب،دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته.
3. رفتار حرفه اي.
_ به‌کارگيري هفت قانون طلايي زير ، جهت رسيدن به ارزش مورد نياز سازمان :
1. پروژه هاي سازمان خودرا با درنظر گرفتن اهداف ، درجه بندي‌و هماهنگ کنيد .
2. از سيستم ها براي تغيير چشم انداز رقابتي استفاده کنيد .
3. نقاط قوت سيستم هاي موجود را گسترش دهيد .
4. در روش کسب و کار و فناوري از ترکيب‌هايي ساده استفاده کنيد .
5. سيستم را طوري طراحي کنيد که پس از راه اندازي انعطاف پذيري لازم را براي توسعه داشته باشد .
6. سيستمي که پيچيدگي آن از ظرفيت سازمان شما فراتر است ، پياده نکنيد .
7. هرگاه پروژه اي با يک رويکرد ويژه با شکست روبرو شد ، براي بار دوم آن‌را تکرار و براي عملي شدنش تلاش نکنيد .

- موارد زير را هر هفته يک بار در سازمان انجام دهيد :
_ نيازمنديهاي اطلاعاتي سازمان خود را براي پاسخگويي به تغييرات ارزيابي کنيد .
_ نقاط قوت و ضعف سازمان خود را تحليل کنيد .
_ به شناسايي فرصتها و تهديدات سازماني بپردازيد .
_ 7 اصل مهم چابکي را در نظر داشته باشيد .
1. استراتژي منبع يابي
2. مديريت منابع
3. شايستگيها
4. رهبري
5. نوع فرايندها
6. ساختاربندي
7. آمادگي تغيير
_ استراتژي هاي سازمان را تحليل کنيد و بهبود دهيد .( مثلا يک مديريت منابع موفق به يک استراتژي مبع يابي درست اتکا دارد‌‌ ‌.

- موارد زير را هر سه ماه يک بار انجام دهيد :
_ بخشي از سازمان را براي ايجاد چابکي در نظر بگيريد .
_ ميان نيازمنديهاي چابکي سازمان و اهداف کاري ارتباط برقرار کنيد .
_ نقش آينده سازمان خود را تعريف کنيد‌.
_ به تعيين موقعيت سازمان خود در دو يا سه سال آينده بپرازيد .
_ به نقشها و ارزشهاي آينده سازمان فکر کنيد .
_ به چگونگي رهبري آينده سازمان بينديشيد .
_ نقاط بحراني و استراتژي هاي کاري خود را تعريف کنيد .
_ برنامه هايي موثر در جهت طراحي اصول چابکي ( 7 اصل ) سازمان خود طراحي کنيد‌.
_ زمان کافي براي بررسي تغييرات ايجاد شده روي افراد، تيمها و شرکاي سازمان صرف کنيد .
- موارد زير را هر سال يک بار انجام دهيد :
_ يک استراتژي رويارويي با تغيير براي سازمان ايجاد کنيد .
_ روي برنامه هاي آمادگي براي تغيير سازمان سرمايه گذاري کنيد .
_ الزامات تغيير را شناسايي و اثر تغيير را روي افراد سازمان بررسي کنيد .

ارائه راه حل
- رويکرد ساختاربندي مجدد فرايندهاي سازمان
_ تنظيم و تطبيق فرايندهاي سازماني .
_ تطبيق کليه پروژه هاي مرتبط با IT با منابع و فرايندهاي کاري و اهداف بلند مدت سازمان که خود باعث پيشبرد پروژه ها مي شود .
_ استخدام مدير ارشد اطلاعاتي و تيم مديريتي لايق براي سازمان که خود باعث برتريهاي استراتژي IT مي‌شود .
_ شراکت مناسب با تامين کنندگان خارجي سازمان که خود باعث افزايش کارايي عمليات IT در سازمان است.
_ توجه سازمان به محيط رقابتي که باعث عقب نيفتادن از رقبا خواهد شد .
_ توسعه مديريت پروژه سازمان .
_ از منابع قوي همراه با شايستگيهاي سازماني استفاده شود .
_ از منابع خارجي به خوبي بهره گيري شود .
_ بين فرايندها و ساختار کاري تطابق ايجاد شود .
_ روابط کاري به صورت مناسبي تعريف شود .

نتايجي که چابکي براي سازمان ايجاد مي کند
_ پيشبرد سريعتر سازمان به اهداف کاري
_ خدمت رساني بهتر ، کاهش قيمتها ، دوام سازمان
_ کسب ارزش از سرمايه گذاري IT
_ کاهش حجم بودجه اختصاصي به IT
_ برقراري هماهنگي لازم بين سرويس دهندگان IT
_ توانايي سازمان در تغيير فرايندها و بهبود عمليات کاري
_ پاسخگويي سريعتر سازمان به نيازهاي مشتري ، افزايش رضايت کارکنان
_ مهارتهاي کارکنان توسعه قابل توجهي مي يابد
_ ارزشهاي کاري افزايش مي يابد
_ کنترل سازماني بهبود مي يابد
_ پيشرفت ساختار فرايندهاي سازماني
_ افزايش کارايي سازمان به دليل کاهش هزينه ها
_ کسب برتريهاي تکنولوژيکي
_ بهبود کنترل هزينه

جمع بندي و نتيجه گيري
سازمانها مجبور به تغيير نيستند ، به عبارت ديگر ادامه حيات و بقا اصلا اجباري نيست. ترديدي نيست كه تغيير ، رمز بقا و ماندگاريست و بسياري از انسانها ، و به تبع آن جوامع ، موسسات و شركتها ، همواره در جهت دگرگوني خود و تطبيق اوضاع و احوال خود با شرايط محيطي اطرافشان برآمده اند. شرايطي كه شايد خود هيچ گاه نقش فعالي در ايجاد آن نداشته اند. بررسي تاريخ و سرگذشت شركتهايي با عمر بالا بيانگر اين واقعيت است كه آنها پيوسته در تلاش براي بقا و انطباق بيشتر خود با محيط اطرافشان بوده اند. به نظر مي رسد شرط ماندگاري در اين است كه با اعمال تغييرات تدريجي اختياري ، خود را با تغييرات اجباري وفق دهيم .
به هر حال با توجه به تغييرات سريع تکنولوژيک و کاري در دنياي رقابتي امروز ، نياز به شکل گيري سازمانهاي چابک و در سطح بالاتر، سازمانهاي مجازي به خوبي احساس مي شود .در راستاي اين رقابت تنگاتنگ ، پاسخگويي سريع به نيازهاي روز افزون و متغير مشتري لازمه کسب مزاياي رقابتي براي سازمان است. در اين زمينه ، در صورت لزوم سازمان بايد به تغيير فرايندها و زير ساختارهايش بپردازد .
از آنجا که سازمانهاي اطلاعاتي با نيروهاي زيادي چون مشتريان تأمين كنندگان، رقباي داخلي و خارجي، مواجه بوده و هر يك تأثير ويژه‌اي بر سازمان خواهند داشت ، هر سازمان بايد خود را به طور مناسب در جهت پاسخگويي به مجموعه‌اي مشخص از نيروهاي داخلي و خارجي، در جهت چابكي طراحي كند که کليه اصول جهت طراحي سازمان چابک در متن مقاله آمده است .

مراجع
1. Manasi Patel ,"Supply Chain Agility In Todays world",September,2002.
2. Christopher Ambrose, Diane Morello ,"Designing the Agile Organization: Design Principles and Practices",06 January 2004.
3. Brian Zrimsek, Yvonne Genovese, Kenneth Brant, "ERP II in Support of Lean Manufacturing in Automotive",26 July 2001.
4. http://www.itri.org.tw/
5. http://www.cnn.com/
6. http://dora.eeap.cwru.edu/
7. http://hiparms.ifw.uni-hannover.de/
8. Gregory Carylee Cavsey ,"Elements Of Agility In Manufacturing", September,2001.
9. www.systemgroup.net
10. J.Kannet,W.Faisst ,"Application Of Information Technology To A Virtual Enterprise Broker",1997.

11 - «كتاب طراحي و توليد محصول»،انتشارات رسا،1381.
12 - محمد كريمي، علي شاهنده ، جمشيد پرويزيان ، «الگو و چهارچوب عملي تعيين ابزار به منظور چابك نمودن يك سازمان توليدي».

_ دكتر محمد فتحيان: عضو هيات علمي دانشگاه علم و صنعت
_ _ سرور خسروشاهي و مونا گلچين پور: دانشجويان كارشناسي مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران

مقایسه EMBA و MBA

مجموعه مديـريت‌ اجرايي‌ در ایران و در مقطع کارشناسی ارشد به سه گرایش 1) مـديريت اجـرايي2 MBA (3) مديريت امور شهری تقسیم می شود.

مدیریت اجرایی مخفف کلمه Executive Master of Business Administration و MBA مخفف کلمه Master of Business Administration می باشد که در این جا برای سهولت تنها از نام مخفف MBA استفاده می کنیم.
ضرایب دروس امتحانی مدیریت اجرایی به صورت زیر می باشد:

1. زبان عمومی و تخصصی( انگلیسی) : 1

2. استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت : 2

3. دانش مسایل روز در زمینه مدیریت مؤسسات تولیدی , خدماتی و عمرانی : 2

4. نظریه های عمومی مدیریت : 2

5. زبان فارسی : 1

6. ریاضیات عمومی 1و 2 دوره فنی و مهندسی : 0



و ضرایب دروس امتحانی مدیریت MBA ،

1. زبان عمومی و تخصصی ( انگلیسی) : 2

2. استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت : 2

3. دانش مسایل روز در زمینه مدیریت مؤسسات تولیدی , خدماتی و عمرانی : 0

4. نظریه های عمومی مدیریت : 1.5

5. زبان فارسی : 0

6. ریاضیات عمومی 1و 2 دوره فنی و مهندسی : 2.5



در سال های اخیر، رشته "مدیریت اجرایی" برای عده ای جذاب به نظر رسیده است و به اعتقاد آنان این رشته بنا به دلایلی MBA ای با ویژگی های مثبت مضاعف می باشد. در حالی که عده ای نیز معتقدند دانشجویان MBA به مراتب آموزش های کاملتری در زمینه مدیریت می بینند.

در حالی کهMBA با تئوری های روز مدیریت مرتبط است، کسانی که در رشته مدیریت اجرایی تحصیل می کنند یا تحصیل کرده اند سعی در افزایش تجارب شخصی دارند.

مدیریت اجرایی مدنظر اشخاص باتجربه است که به طور آگاهانه قصد دارند، توانایی خود را برای شکل دهی ایده هایشان بالا ببرند تا مهارت در مدیریت. در مقابل،MBA مورد تقاضای جوانترهاست که تمایل دارند مهارتشان را در مدیریت بالا ببرند.

در مدیریت اجرایی دید مدیریتی تر است اما در MBA نگاه فنی به مسائل مدیریتی بیشتر است.

اما آن چه که در این میان مشترک و البته مهم است این است که:

دوره كارشناسي ارشد MBA به صورت كارشناسي ارشد ناپيوسته و آموزشي است. باتوجه به نام این رشته، که نام انگلیسی کوتاه شده "کارشناسی ارشد مدیریت تجارت" است پیداست که دوره حداقل با دو سال آموزش همراه است، پس دوره کوتاه مدت مدیریت MBA که توسط برخی موسسات تبلیغ می شود نمی تواند مفهوم داشته باشد و کسانی که چنین تبلیغی می کنند در اشتباهند و باید نامی مناسب برای دوره های مدیریتی کوتاه مدت خود انتخاب کنند تا داوطلبان را نیز دچار اشتباه نکنند. اين دوره در اكثر نظامهاي آموزش عالي كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه ارائه ميشود . باتوجه به اينكه فارغ التحصيلان رشته هاي مختلف و به خصوص رشته هاي فني و مهندسي وارد اين دوره مي شوند و بايد با مباني و اصول مديريت علمي و دانش روز مديريت در حوزه هاي مختلف آشنا شوند، طول دروه حداقل 2 و حد اكثر 3 سال بوده و تعداد واحدهاي لازم براي فارغ التحصيل شدن بر خلاف ساير فوق ليسانسها که ۳۶ واحد است 58 واحد درسي است. بنابراين دانشجويان اين دوره، مانند ساير دانشجوياني كه در ساير نقاط جهان در اين رشته به تحصيل مي پردازند، براي تكميل دوره خود در طي 2 سال يا 4 ترم بايد به طور متوسط در هر نيمسال تحصيلي حدود 14 واحد درسي را بگذرانند. به اين لحاظ دوره كارشناسي ارشد MBA ، دوره سنگين و پر كاري است و دانشجوياني كه وارد اين دوره ميشوند بايد از لحاظ استعداد و فرصت مطالعه و تحصيل در وضعيت خوبي قرار داشته باشند.

در پایان ذکر این نکته شاید خالی از لطف نباشد که امروزه MBA حتی با گرايش هايی مانند تجارت الکترونيک و فن آوری اطلاعات نيز ارائه می شود که نشان از انعطاف پذيری بالا و نياز روز افزون به فارغ التحصيلان اين رشته است.

دانلود فلش کارت تخصصی و عمومی رشته مدیریت (MBA، مدیرت اجرائی، مدیرت بازرگانی)

دانلود فلش کارت تخصصی و عمومی رشته مدیریت (MBA، مدیرت اجرائی، مدیرت بازرگانی)

در این قسمت می توانید فلش کارت های تخصصی و عمومی رشته مدیریت (MBA، مدیرت اجرائی، مدیرت بازرگانی) را بطور رایگان و با حجم بسیار کم دانلود کنید. فلش کارت های دانلود شده را می توانید توسط نرم افزار Importer (که به همراه نرم افزار جعبه لایتنر ماندگار) در اختیار شما قرار می گیرد، تنها در چند ثانیه وارد نرم افزار جعبه لایتنر خود نموده و تمامی مطالب را با روش لایتنر تا ابد بخاطر بسپارید.

توجه کنید که فلش کارت های این بخش تنها در نرم افزار جعبه لایتنر ماندگار قابل استفاده می باشند و کارائی دارند و نیازی به دانستن پسورد آنها نمی باشد.

تذکر: بخش مربوط به دانلود فلش کارت ها و بخش های مرتبط بطور مداوم با فلش کارت های جدید بروز رسانی می شوند.
دانلود فلش کارت های زبان تخصصی و عمومی رشته مدیریت (MBA، مدیرت اجرائی، مدیرت بازرگانی) طبقه بندی شده
تهیه کننده: نرم افزار لایتنر ماندگار – تعداد کل سوالات: ۱۲۶۱

منبع: کتاب های
Management (A Global Perspective) 10th edition – By Koontz and Weihrich
Management (6th Edition) – by: S.P.Robbins & M.Coulter
کتاب زبان تخصصی رشته مدیریت اجرایی (MBA) انتشارات نگاه دانش

موضوعات فلش کارت ها:
لغات زبان تخصصی کنکور رشته مدیریت MBA، مدیریت اجرایی، مدیریت بازرگانی (۱۵۸ فلش کارت)
لغات زبان عمومی کنکور رشته مدیریت MBA، مدیریت اجرایی، مدیریت بازرگانی (۸۶۷ فلش کارت)
لغات واژگان عمومی مدیریت (۵۴ فلش کارت)
لغات مبحث تاریخچه مدیریت (۲۰ فلش کارت)
لغات مبحث نقش های مدیریتی (۱۳ فلش کارت)
لغات مبحث برنامه ریزی (۴۸ فلش کارت)
لغات مبحث سازماندهی (۲۲ فلش کارت)
لغات مبحث کارگزینی (۲۲ فلش کارت)
لغات مبحث رهبری (۳۴ فلش کارت)
لغات مبحث کنترل و نظارت (۲۳ فلش کارت)

توضیحات:

فلش کارت ارائه شده مجموعه کاملی از واژگان زبان تخصصی و عمومی جهت آمادگی رشته های کنکور مدیریت (MBA، اجرایی، بازرگانی) بصورت طبقه بندی می باشد که از مهم ترین و معتبرترین منابع کتاب های مدیریت استخراج شده است. از مباحث واژگان این فلش کارت ها می توان به موضوعات تاریخچه مدیریت، بازاریابی، کنترل پروژه، نقش های مدیریتی، تئوری های مدیریتی، برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، رهبری، کنترل و نظارت، مدیریت استراتژیک، مدیریت منابع انسانی و .. اشاره نمود.

دانلود فلش کارت لغات و اصطلاحات بازار بورس، فارکس، حسابداری، مالی و اقتصادی
تهیه کننده: نرم افزار لایتنر ماندگار – منبع: بازار بورس – تعداد سوال: ۹۹
دانلود فلش کارت لغات و اصطلاحات حسابداری
تهیه کننده: محسن عسگری – تعداد سوال: ۹۹۹
منابع:
۱-حسابداری مالی جلد اول-تاری وردی
۲-راهنمای بکارگیری استاندارد حسابداری سرمایه گذاری ها – سازمان حسابرسی
۳-راهنمای بکارگیری استاندارد دارایی ثابت – سازمان حسابرسی
۴-راهنمای بکارگیری استاندارد بدهی های احتمالی- سازمان حسابرسی
۵-راهنمای بکارگیری استاندارد دارایی نامشهود – سازمان حسابرسی
۶-راهنمای بکارگیری استاندارد موجودی کالا – سازمان حسابرسی
۷-راهنمای استاندارد مشارکت خاص – سازمان حسابرسی
۸-راهنمای استاندارد اجاره ها – سازمان حسابرسی
۹-راهنمای پیمانهای بلند مدت – سازمان حسابرسی
۱۰-راهنمای درآمد عملیاتی – سازمان حسابرسی
۱۱-راهنمای میان دوره ای -سازمان حسابرسی
۱۲-لغت نامه حسابداری – فضل الله اکبری- سازمان حسابرسی
۱۳-زبان تخصصی – تالانه

سمینار تخصصی بین المللی توسعه فروش با مديريت انگیزش جمعه 15 مردادماه 1389 در اصفهان

سمینار تخصصی بین المللی
توسعه فروش
با مديريت انگیزش
جمعه 15 مردادماه 1389 در اصفهان


راز موفقیت موفق ترین شرکت های جهان در چیست؟
آیا تحصیلات بالا است؟
آیا هوش فوق العاده است؟

خیر

راز موفق ترین شرکت های جهان در این است که مدیران انگیزه بسیار فوق العاده ای برای فروش دارند و این انگیزه را در کارکنان خود نیز ایجاد می کنند.




آیا به دنبال روش هایی برای فروش بیشتر در کمترین زمان هستید؟

آیا کارمندانی دارید که مشکل ساز هستند و آنطور که توقع دارید فعال نیستند؟

آیا کارمندانتان انگیزه کافی برای پیشرفت ندارند؟

آیا مایلید روشهای جدید فروش را بدانید؟

آیا در ایجاد وفاداری در مشتریان مشکل دارید؟

آیا مدتهاست در فکر ایجاد تغییرات در کسب و کارتان هستید، ولی مردد هستید؟

آیا مایلید روشهای مدیریتی شرکتهای مطرح جهان را بدانید؟

آیا در انجام کار گروهی با مشکل مواجه هستید؟

اگر پاسخ شما حداقل به دو سوال مثبت است، سمیناری کاملا کاربردی تدارک دیده ایم تا راه حل هایی عملی برای مشکلات اشاره شده داده شود.

این سمینار برای چه کسانی مناسب نیست؟
اگر به دنبال مطالب و تحقیقات تئوری و دانشگاهی هستید.
اگر علاقه مند به سخنرانی هایی با واژگان فنی و پیچیده هستید.

دکتر آلن فیرویدر

Alan Fairweather

www.TheMotivationDoctor.com

· نویسنده 2 کتاب مطرح و پر فروش مدیریت انگیزشی و نحوه مدیریت افراد دردسرساز از کتب پرفروش انگلستان در حوزه مدیریت
· متخصص جهانی در زمینه افزایش فروش و بازاریابی
· استاد مدیریت کارکنان و مشتریان دشوار!
· متخصص آموزش در حوزه های بانکداری ، خدمات مالی ، املاک و مستغلات
· استاد آموزش کسب نتایج از طریق تغییر رفتار
· مشاور شرکت های مطرحی همچون : PHILIPS , EPSON , BT , EASTMAW

مبلغ ثبت نام: 164 هزار تومان
شامل : هزینه ثبت نام در کنفرانس و شرکت در جلسات و کارگاه هاي آموزشی .ارائه کلیه power point های آموزشی اساتید . ارائه گواهینامه معتبر بین المللی از آکادمی معتبر آموزشی ، پذیرایی ناهار و آنتراک در روز کنفرانس

-تکمیل ظرفیت کنفرانس بر اساس اولویت ثبت نام بوده و حق ثبت نام بر اساس اولویت برای کمیته ثبت نام محفوظ می باشد ، این کمیته تعهدی به پذیرش در قبال تاخیر در ثبت نام نخواهد داشت ، همچنین نظر به ارائه و کیفیت بهتر برگزاری سمینار ، ظرفیت موجود به هیچ وجه افزایش نخواهد یافت .

-نظر به اینکه مراحل صدور گواهینامه در خارج از کشور خواهشمند است کلیه مشخصات و مدارک مربوطه تا پایان وقت اداری 5 مرداد ماه 1389 به دبیرخانه کنفرانس ارسال گردد .

-در صورت انصراف از ثبت نام تا 20 روز مانده به تاریخ برگزاری سمینار 50 درصد کل مبلغ مرجوع می گردد و پس از آن و در زمان کمتر از 30 روز هیچگونه وجهی مستردد نخواهد شد.

آنچه در اين دوره خواهيم آموخت
بررسی شیوه ها و راهکارهای مدیریت انگیزش در کمپانی های مطرح جهان
چگونگی ایجاد انگیزه در مشتری برای خرید
خلق استراتژیهای ثابت شده برای برخوردب اناهنجاریهای رفتاری درمحل کار
نحوه مدیریت افراد مشکل
کشف چگونگی ایجاد انگیزه درکارکنان شما،تولید مشتریان بیشتر و فروش بیشتر
مدیریت استعدادها در جهت توسعه سازمان
اصول موفق کار گروهی
نحوه رفتار صحیح یک فروشنده چیست؟
روش قدیمی فروش-روش جدید فروش
چهار مرحله ساده برای یک فروش موفق
عناصر حیاتی فروش چیست؟
چگونه یک فروشنده انگیزشی شویم ؟
ده گام برای اثرگذاری بیشتر در مشتری
تصمیم گیرنده فروشنده است، نه مشتری!
چگونگی تولید و فروش بیشتر و پیدا کردن مشتریان جدید برای کسب وکارشما
حفظ مشتریان موجود و تمرکز بر نیاز های آنان جهت افزایش سودآوری
چرا مشتریان"نه" می گویند
سه گام ساده برای غلبه بر مقاومت مشتریان (دلایل مقاومت را بشناسید و آنها را حل کنید)

پاسخ به سوالات متداول

1- سخنرانی ها به چه زبانی ارائه می شوند؟
سخنرانان به زبان انگلیسی صحبت می کنند، ولی تمامی سخنرانی ها ترجمه همزمان می شوند و با هدفون بیسیمی که در اختیارتان قرار دارد می توانید ترجمه فارسی سخنرانی ها را بشنوید.

2- آیا قیمت سمینار گران نیست؟
اگر هدف شما صرفا گوش کردن و آشنا شدن با مطالب جدید است، سمینار بسیار گران است.
ولی اگر می خواهید ایده های سمینار را بلافاصله اجرا کنید، قیمت آن بسیار ارزان است. زیرا اگر تنها یک ایده را بخوبی بکار گیرید می توانید فروش را بیشتر کنید، زمان انجام کارها را کمتر کنید، بازدهی تیمتان را بالا ببرید و ...

3- سمینار برای چه کسانی مناسب است؟
مدیران شرکتهای دولتی و خصوصی، افراد تصمیم گیرنده در سازمانها، کارآفرینان و صاحبان فروشگاه ها.

4- معیار انتخاب اساتید خارجی چیست؟
افرادی که دعوت می شوند که کتابهایی پرفروش در مقیاس بین المللی داشته باشند، سابقه اجرائی در شرکتهای معتبر جهان داشته باشند و سخنرانان قدرتمندی باشند.

5- مدت زمان سمینار چقدر است؟
سمینار از 8 صبح آغاز شده و تا حدود 6 بعد ازظهر ادامه پیدا می کند.

6- آیا در صورت ثبت نام گروهی تخفیفی تعلق می گیرد؟
بله در صورت ثبت نام دو نفر مبلغ کل 300 هزار تومان خواهد بود، یعنی نفری 150 هزار تومان.
ثبت نام سه نفر : 435 هزار تومان یعنی نفری 135 هزار تومان
ثبت نام بیش از سه نفر: 132 هزار تومان به ازای هر نفر.

7- مراحل ثبت نام در سمنار چگونه است؟
1- تماس با شرکت مدیر سبز با شماره 88308732.
2- واریز مبلغ سمینار به حساب سیبا 0100717443005
3- ارسال مدارک برای دبیرخانه

8- آیا امکان ثبت نام آنلاین وجود دارد؟
بله – با مراجعه به سایت مدیر سبز می توانید بصورت آنلاین در سمنار ثبت نام کرده و حتی مبلغ سمینار را بصورت آنلاین پرداخت کنید.

9- من در سمینارهای دیگر شرکت کرده ام، چرا باید در این سمینار هم شرکت کنم؟
اطلاعات این سمینار برای اولین بار در ایران ارائه می شوند.

10- محل دقیق سمینار کجاست؟
سمینار در شهر اصفهان برگزار می شود. محل دقیق سمینار با توجه به تعداد شرکت کنندگان، چند روز قبل از سمینار اعلام خواهد شد.

11- آخرین فرصت ثبت نام چه زمانی است؟
آخرین فرصت ثبت نام 10 مردادماه است، البته اگر قبل از این تاریخ ظرفیت تکمیل نشده باشد.

فرصت ویژه برای اعضای سایت مدیر سبز

اعضای سایت مدیر سبز که تا پنجشنبه 17 تیر ثبت نام کنند، می توانند 50 هزار تومان از محصولات مدیر سبز را به عنوان هدیه دریافت کنند!





مراحل ثبت نام:
1- واریز مبلغ سمینار به حساب سیبا 0100717443005 یا کارت 6037991011415241 به نام ژان بقوزیان.
2- تماس با شرکت مدیر سبز با شماره 88308732 یا 88472931
3- دریافت فرم ثبت نام و تکمیل آن
4- ارسال فرم تکمیل شده به همراه یک قطعه عکس و کپی کارت ملی برای صدور گواهینامه


برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام با آقای عسگری با شماره 88308732 تماس بگیرید.


برای اطمینان از کیفیت سمینارهای برگزار شده توسط آژانس تبلیغاتی 128 و مدیر
سبز، گزارش اختصاصی سمینار قبلی ما را در شماره نیمه اول و نیمه دوم تیرماه مجله موفقیت بخوانید.

دانلود ۹ مقاله مدیریت پروژه(کنترل پروژه

دانلود ۹ مقاله مدیریت پروژه(کنترل پروژه) pdf

چند مقاله و کتاب در مورد مدیریت پروژه برای مدیران به زبان انگلیسی و فارسی
project management


ردیف نام کتاب تعداد صفحات توضیح
1 Microsoft Office Excel 2007 for Project Managers ۳۴۴ اکسل ۲۰۰۷برای مدیران پروژه
2 The Practice of Project Management ۳۵۶

A Guide to the Business-Focused Approach
3 Project Management Made Easy ۳۰۴
4 The Discipline Pocketbook ۱۰۸
5 راهنمای مدیریت پروژه pmbok ۲۸۶ پیکره ی دانش مدیریت پروژه(فارسی)
6
ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارزش ﮐﺴﺐ ﺷﺪه
۴
7 چگونه مدیران از ﺳﻴﺴــﺘﻢ ﻛﻨﺘــﺮل ﭘــﺮوژه درﻛﻨﺘــﺮل و اﺟــﺮاي ﻃﺮﺣﻬــﺎ و پروژه هایشان بهتر استفاده کنند ۱۱
8 روشهاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻃﺮح ﺳﻨﮕﺎن ۸
9 نمونه ای از برنامه ریزی کنترل پروژه شرکت دانا نیرو کیش ۱۱

Strategic Talent Management
What is Talent Management?

by Taleo Research

Talent management is a complex collection of connected HR processes that delivers a simple fundamental benefit for any organization:

Talent drives performance.

We all know that teams with the best people perform at a higher level. Leading organizations know that exceptional business performance is driven by superior talent. People are the difference. Talent management is the strategy.

Analyst research has proven that organizations using talent management strategies and solutions exhibit higher performance than their direct competitors and the market in general. From Fortune 100 global enterprise recruiting and performance management to small and medium business eRecruiting, leading companies invest in talent management to select the best person for each job because they know success is powered by the total talent quality of their workforce.
The Talent Age

In 1997, a McKinsey study coined the term: war for talent. Now in the new millennium, we find ourselves in the talent age. During the agricultural age, the economy was based on land, a truly physical and very tangible asset. The industrial age followed with a manufacturing-driven economy. Higher business performance was derived through the most effective use of factories and distribution networks.

The knowledge age moved the basis of economic value to information assets through integrated communications and computer technology. Now the competitive battlefront is for the best people because they are the true creators of value.
The New HR Mission and Talent Management Processes

Many challenging workforce issues confront HR, including:

* Heightened competition for skilled workers.
* Impending retirement of the baby boomers.
* Low levels of employee engagement.
* Acknowledgement of the high cost of turnover.
* Arduous demands of managing global workforces.
* Importance of succession planning.
* Offshoring and outsourcing trends.

This requires new thinking and a new mission to achieve business success. These factors—coupled with the need to align people directly with corporate goals—are forcing HR to evolve from policy creation, cost reduction, process efficiency, and risk management to driving a new talent mindset in the organization.

One important distinction is the evolution of the difference between tactical HR and strategic talent management. Transactional HR activities are administrative overhead. Talent management is a continuous process that delivers the optimal workforce for your business.

In this new model—instead of being the owners of processes, forms, and compliance—HR becomes the strategic enabler of talent management processes that empower managers and employees while creating business value.

With this view, talent management may be defined as the implementation of integrated strategies or systems designed to improve processes for recruiting, developing and retaining people with the required skills and aptitude to meet current and future organizational needs.

Anecdotally, talent management is often defined as performance management, incentive compensation, or talent acquisition. Talent management is also often confused with leadership development. Although leadership development is a crucial function of your organization, focusing on it exclusively is a legacy of last century. Our modern service and knowledge economies in the talent age require a broad and holistic view. A high performance business depends on a wide range of talent.

Taleo’s graphical representation emphasizes the mandate of talent management to respond to business goals and consequently be the driver of business performance. Talent management is depicted as a circular—not a linear—set of activities.

Why Talent Management?

Workforce cost is the largest category of spend for most organizations. Automation and analysis of your recruiting and hiring processes provides the immediate workforce visibility and insights you need to significantly improve your bottom line. Performance management provides the ongoing processes and practices to maintain a stellar workforce.

Today, many organizations are struggling with silos of HR processes and technologies. The future of talent management is embodied in solutions designed from the ground up to provide business-centric functionality on a unified talent management platform.

Since nearly all competitive business factors have become commoditized, talent is what ultimately drives business success and creates value. Leading organizations rely on Taleo solutions and services to assess, acquire, develop, and align talent with business objectives while significantly reducing process costs, improving quality of hire, reducing risk, and achieving higher levels of performance.

Though it may seem intuitive, it is worthwhile to articulate the fundamental significance of successful talent management practices:

* The key enabler of any organization is talent.
* The quality of your people is your last true competitive differentiator.
* Talent drives performance.

Talent management requires strong executive support, along with systems and processes all directed towards having the right talent doing the right work at the right time. That’s when talent truly drives higher business performance.

Society of Human Resource Management (SHRM) survey