تغيير و تحول در سازمانها را از كجا شروع كنيد؟

تغيير و تحول در سازمانها را از كجا شروع كنيد؟

19 مهر 1388,ساعت 02:13:26

پس از آشنايي با چگونگي اجراي برنامه هاي تحول در اين قسمت به چگونگي شروع و آغاز برنامه‌هاي تحول اشاره مي‌كنيم بعد از تبيين فلسفه و اهداف برنامه هاي بهبود بايد شروع خوبي داشته باشيد. توجه به نكات ذيل شما را در آغاز و شروع برنامه هاي تحول ياري مي دهد. - برنامه هاي تحول را زماني شروع كنيد كه از وضع موجود نارضايتي وجود داشته باشد افراد به دنبال تغيير و تحول باشند و وضعيت موجود را مناسب و مطلوب ندانند در اين صورت با برنامه هاي بهبود همراهي و مشاركت مي نمايند نياز به تحول ميزان رغبت و مشاركت افراد را افزايش مي‌دهد. - برنامه هاي تحول و بهبود را از جايي شروع كنيد كه وجه مشترك خواسته بين كاركنان و سازمان باشد اگر بتوانيد برنامه ها را از نقطه مشترك افراد، مديران و سازمانها شروع كنيد درصد موفقيت در بهبود برنامه هاي تحول بيشتر خواهد بود. - برنامه‌هاي بهبود را از جايي كه مشكل وجود داشته و در معرض ديد باشد آغاز كنيد تا اجراي برنامه هاي بهبود بتواند مشكلي از مشكلات را در سازمانها حل كرده و براي همه ملموس باشد تا ميزان پذيرش برنامه هاي بهبود بيشتر شود. اگر برنامه هاي بهبود بتواند مشكلي را از سازمانها حل كند توسط كاركنان پشتيباني و حمايت خواهد شد. - برنامه هاي تحول را از فعاليت هاي ساده كه به هماهنگي كمتري نياز دارند شروع كنيد زيرا شروع برنامه هاي بهبود از فعاليت هاي پيچيده كه نيازمند هماهنگي هاي بيشتري هستند برنامه هاي تحول را با چالش مواجه مي نمايد. - برنامه هاي تحول را از جايي شروع كنيد كه احتمال و شانس موفقيت بيشتر است. زيرا موفقيت شما در برنامه هاي تحول باعث همكاري بيشتر افراد شده و برنامه هاي تحول را از فعاليت هايي كه احتمال و شانس موفقيت كمتر است شروع نكنيد زيرا عدم موفقيت در برنامه هاي تحول ديدگاه افراد را نسبت به برنامه ها بد بين نموده و ميزان مشاركت آنها را كاهش مي دهد. - برنامه هاي تحول را از خودتان شروع كنيد زيرا كاركنان بيشتر به رفتار و كردار شما نگاه مي كنند تا گفتارتان، همواره اين جمله را مطرح مي‌كنند كه اگر برنامه‌هاي تحول خوب است چرا از خودتان شروع نمي كنيد؟ - برنامه هاي تحول را با جسارت و جرات آغاز و به پيش ببريد. زيرا هرگونه ترديد در برنامه هاي تحول باعث دلسردي و عدم همكاري و مشاركت ديگران را فراهم خواهد ساخت. اگر شما به خودتان اعتقاد و ايمان نداشته باشيد، ديگران هرگز به شما اعتماد نخواهند كرد. - برنامه هاي تحول را در فرصت مناسبي آغاز كنيد در زماني كه افراد در اثر فعاليتهاي زياد خسته و ملول شده و به دنبال برنامه ريزي براي رفع خستگي و تعطيلات هستند برنامه‌هاي تحول را شروع نكنيد، زمان و مكان مناسبي برا براي شروع برنامه هاي تحول در نظر بگيريد. واكنش در مقابل تغيير و تحولات : معمولاً افراد در مقابل تغيير و تحولات واكنش نشان مي‌دهند، بطور كلي واكنش افراد را ميتوان به 3 دسته كلي زير تقسيم نمود : 1- افرادي كه از تغييرات و تحولات استقبال مي‌كنند : معمولاً افرادي هستند كه از تغييرات سود خواهند برد يا اينكه از وضع موجود ناراضي هستند و به اميد اصلاح، از تغييرات استقبال مي‌كنند. 2- افرادي كه نسبت به تغييرات بي‌تفاوت هستند : برخي از افراد اميدي به نتيجة تغييرات و تحولات نداشته و از آن استقبال نمي‌كنند با اينكه تغييرات و تحولات براي آنها سود و ضرر نداشته باشد. 3- افرادي كه در مقابل تغيير و تحولات مقاومت مي‌كنند : معمولاً افرادي كه در برابر منافع خود احساس خطر كنند، مقاومت مي‌كنند و برخي ديگر از وضعيت موجود راضي هستند يا برخي ديگر تغيير و تحولات را مناسب تشخيص نمي‌دهند. ممكن است مقاومت در مقابل تغييرات به صورت آشكار يا پنهان باشد، معمولاً مقاومت و مخالفت آشكار از مقاومت‌هاي پنهاني بهتر است زيرا قابل مشاهده و پيگيري است. مقاومت در مقابل تغيير : تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود مي‌آورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند. از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد. بسياري از انسان‌ها در جهت ثبات و افزايش اطمينان فعاليت مي‌كنند انسان موجودي عادتمند است و از تغييراتي كه امنيت، آسايش و آرامش او را بر هم بزند گريزان بوده و در مقابل آنها مقاومت مي‌كنند. همانطور كه گفته شد تغيير امري طبيعي و دائمي است، مقاومت و ايستادگي در مقابل تغييرات نيز امري طبيعي به شمار مي‌روند مخالفين تغيير سرنگون و سركوب نشوند برخي مواقع وجود مخالفين تغيير مايه خير و بركت هستند، زيرا وجودشان باعث مي شود كه طرح تغيير پخته‌تر شده و حساب شده‌تر اجرا شود مهم اين است كه در مقابل مخالفين تغيير تسليم نشويم و مخالفت را طبيعي دانسته و آن را مديريت كنيم دلایل مقاومت در مقابل تغییر : عادت به وضع موجود نیاز به صرف وقت برای آموختن مهارت های تازه ترس و ابهام از آینده دلایل مالی و اقتصادی ارتباطات کم و غیرمؤثر سن بیش تر و محافظه کاری به خطر افتادن امنیت ترس از اختلال در روابط گروهی و اجتماعی موجود ترس از اختلال در مبانی نفوذ و قدرت راهها و روش های کاهش مقاومت در مقابل تغییر : 1. مدیریت بهتر تغییر 2. افزایش میزان مشارکت 3. برگزاری جلسات توجیهی و دوره های آموزشی 4. مزایای تغییر و تحول بیش تر از مضراتش باشد 5. افزایش ارتباطات مؤثر 6. تقویت نیروهای پیش برنده تغییر 7. تغییرات، متعارف و تدریجی باشند 8. با ارزش ها و فرهنگ ها هماهنگ باشند 9. نفوذ در سازمان های غیررسمی 10. حمایت مدیران ارشد از حرکت های تغییر

گروههاي مشاركتي موفق در سازمانها

چكيده
گروه مشاركتي عبارتست از تعدادي از افراد كه براي رسيدن به هدف مشترك به طور فعالانه و مسئولانه با يكديگر كار مي كنند و هر فردي علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود است در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت مي كند. مراحل رشد يك گروه مشاركتي عبارتست از شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه، انواع گروههاي كاري عبارتند از: گروههاي علاقه مند به كار انفرادي، گروههاي سنتي، گروههاي مشاركتي و گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا. احترام متقابل و عشق اعضا نسبت به يكديگر و داوطلب شدن براي انجام كار، مهمترين مشخصه هاي يك گروه مشاركتـي با عملكرد بسيار بالا محســوب مــي شوند. بنابراين، گروه مشاركتي با گروههاي نوعي و متـداول كه در برخي از سازمانها شكل مي گيرند، متفاوت است. البته گروههاي نوعي و متـداول را مي توان به گروههاي مشاركتي و تيــم هاي مشاركتي تبديل كرد و اين امر در صورتي امكان پـذير است كه با آگاهي از مشخصه هاي اساسي گروه مشاركتي بتوانيم يك گروه مشاركتي را از غير مشاركتي تشخيص دهيم. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل و نزديكي اعضا با يكديگر، يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، رضايت اعضا از كار با يكديگروجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه، مشاركت فعال اعضا در تصميم گيريها، فرصتهاي برابر براي موفقيت، ناهمگــون بودن اعضاي گروه، مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي به شمار مي روند.

مقدمه
مهمترين وجه تمايز انسان با ساير حيوانات قدرت فكري اوست و با بهره گيري از چنين قدرتي است كه از همكاري و مشاركت همنوعان خود استفاده مي كند. امروزه صاحب نظران علم مديريت به اين نتيجه رسيده اند كه استفاده ازكار گروهي كليد حل بسياري از معضلات سازمان بوده و بهره وري واحدهاي كاري را به نحو قابل ملاحظه اي افزايــــش مي دهد.

اين ايده توجه بسياري از مديران اجرايي سازمانها را نيز به خود جلب كرده است. آنان علاقه مندند در زمينه گروههاي مشاركتي موفق در سازمانها اطلاعات بيشتري كسب كنند. بر همين اساس اين مقاله درصدد است تا محورهاي اساسي حركت به سوي شكل گيري كار گروهي موفق در سازمانها را تبيين كرده و بستر مناسب را جهت اجراي موفقيت آميز آن فراهم سازد.

مفهوم گروه مشاركتي
گروه مشاركتي در سازمان عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك فعالانه با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ساير اعضاي گروه نيز احساس مسئوليت مي كنند. به عبارت ديگر، گروه مشاركتي مستلزم مشاركت فعال و مستقيم كاركنان است. همانند كوهنوردان، كاركنان زماني به قله مي رسند كه جزئي از تيم مشاركتي باشند. گروه مشاركتي متكي بر سه دسته از گروههاي يادگيري است: «گروههاي رسمي» كه با يكديگر كار مي كنند تا موضوعهاي كاري تعيين شده از سوي مدير را با موفقيت انجام دهند. موضوعـها در قالــب مسئله مشخص مي گردند. «گروههاي غيررسمي» زماني كه مدير از طريق سخنراني، نمايش فيلم و غيره مستقيماً به آموزش مي پردازد، شكل مي گيرند. اين گروهها 5-3 دقيقه قبل، بعد، و يا ضمن سخنراني و نمايش فيلم... به صورت سازمان يافته با يكديگر تعامل پيدا مي كنند. دسته سوم «گروههاي مشاركتي پايه» هستند كه درازمدت هستند و همكاري و تعامل آنها با يكديگر ريشه در گذشته دارد. اين گروهها با دوام ترين گروههاي مشاركتي هستند و قصدشان حمايت، كمك و رفع مشكلات يكديگر است (جانسون و جانسون، 1994).
به اعتقاد گلازر«گروه مشاركتي چيزي بيش از قراردادن كاركنان در گروههاست. آن در واقع نوعي مديريت سازمان محسوب مي شود» (گلازر، 2001).
اليزابت كوهن در زمينه بهره وري گروه مشاركتي به چهار مفهوم اساسي اشاره مي كند. اولين مفهوم پيشرفت كار كاركنان است كه از طريق ارزشيـابي عملكرد مورد سنجش قرار مي گيرد. به نظر او، ارزشيابيهاي عملكرد بايد روي نكات اساسي و كاربرد تاكيد كنند. دومين مفهوم به رشد مهارتهاي سطح بالاي تفكر مربوط مي شود.
مفهوم سوم به برابري فرصتهاي اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تعامل با يكديگر مربوط مي شود و چهارمين مفهوم رفتارهاي اجتماعي مطلوب كاركنان را در گروههاي مشاركتي مورد تاكيد قرار مي دهد كه مي توان آن را ارتباطات درون گروهي مثبت ناميد (اليزابت كوهن، 1994). به نظر پين و ويتاكر، گروهها (بويژه گروههاي كاري در سازمانها) در حين رشد و توسعه مـراحل زير را پشت سر مـي گذارند: شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه.
در مرحله اول اعضا، سعي مي كنند تا رفتارهاي پسنديده و ناپسند را در گروه كشف كنند. در اين مرحله افراد منتظرند سايرين شروع كننده باشند تااينكه در نهايت فردي جرئت پيدا كرده با معرفي خود، گروه را براي توجه دادن به وظايفش آگاه مي كند. سوالهايي كه اعضا به طور انفرادي در مورد آن فكر مــــي كنند عبارتند از: هدف ما چيست؟ چگونه اين فعاليتها را انجام خواهيم داد؟ قوانين چه هستند؟ نقش من چيست؟ تصور اعضاي گروه نسبت به من چيست؟ براي تحت تاثير قراردادن گروه چه مي توانم بكنم؟ ممكن است برخي پاسخها مشابه و برخي متفاوت باشد. در هرحال، اعضا بايد مراقب باشند كه از موضوع اصلي بحث خارج نشوند و سعي كنند از بحث كردن پيرامون موضوعهاي پيچيده يا خصوصي زندگي خود اجتناب كنند. در مرحله دوم، افراد سعي مي كنند براي خود در گروه جايگاهي پيدا كنند. در اين مرحله، وقت و انرژي گروه صرف تحقق اهداف نمي شود بلكه بحثها به سوي انتقادكردن از رهبر گروه، زير سوال بردن ساختار، اهداف و قوانين گروه مي شود، نوعي رقابت ميان اعضا به چشم مي خورد و كار گروهي كمتر ديده مي شود. برخي از اعضا به خاطر خصومتهاي موجود در گروه احساس ناراحتي مي كنند، تنش به حداكثر مي رسد و ممكن است برخي از اعضا به اميد دستيابي به جو و روابط گروهي بهتر به فكر تغيير گروه بيفتند. بنابراين، ايفاي نقش حفاظتي در اين مرحله اهميت ويژه اي دارد.
از آنجايي كه در سازمانها تمام گروهها در حال طي كردن اين مرحله هستند، گروه موفق گروهي است كه اجازه ندهد اين دوره بسيار طولاني شود. زيرا در اين صورت بازده گروه پايين مي آيد.
در مرحله سوم به تدريج احساس تعلق به گروه در ميان اعضا تقويت مي شود و هويت گروهي شكل مي گيرد. اعضا احساس مي كنند هدف مشتركي دارند كه براي رسيدن به آن همه بايد به طور موثر با يكديگر كار كنند. بنابراين گروه به اين نتيجه مي رسد كه بايد نقش هريك از اعضا را تعيين سازد. در مرحله چهارم روحيه گروهي، صداقت، احساس مسئوليت و وفاداري گروه به ميزان قابل توجهي افزايش يافته و كارها براساس مهارت و توانايي بين اعضا تقسيم مي شود. هرعضو حتي اگر با ديدگاه سايرين موافق نباشد فرديت آنها را به رسميت مي شناسد و به آنها احترام مي گذارد. همچنان كه گروه به اهداف خود مي رسد كامل تر و رشديافته تر گرديده و مشخصه هاي ديگرش نظير كاهش اختلافات، تصميم گيري مشاركتي و مشخص شدن نقشها آشكار مي شود. در اين مرحله، گروه تحولات ايجاد شده را نيز مورد ارزيابي قرار مي دهد.

به نظر پين و ويتاكر تمامي گروهها مراحل تحولي را پشت سر مي گذارند و تعجيل در حركت از يك مرحله به مرحله ديگر وضع را بدتر كرده و مانع شكل گيري طبيعي گروه مـــي گردد. گاهي اوقات تعجيل ها بااين تصور انجام مي شود كه تا گروه شوك رواني را تجربه نكند به مرحله بعدي راه نمي يابد. عموماً گذر از مرحله يك به مرحله دو كمي زمان بر است و براي انتقال از مرحله دو به سه قدرت گوش دادن و اشتياق نشان دادن اعضاي گروه به اختلافات موجود در گروه اهميت خاصي دارد (پين و ويتاكر، 2000).
جانسون و همكاران در پاسخ به اين سوال كه كدام گروه، مشاركتي و كدام گروه، غيرمشاركتـــي است به انواع گروهها اشاره مي كننـــد و نوع گروه مشاركتي را در اين تقسيم بندي مشخص مي سازند. به اعتقاد آنها انواع گروهها عبارتند از:
1 - گروههاي علاقه مند به كار انفرادي: به كاركنان گفته مي شود با يكديگر كار كنند اما آنها عملاً علاقه اي به كارگروهي نشان نمــــي دهند و تصور مي كنند كه عملكردشان به صورت انفرادي ارزشيابي مي شود. بنابراين، آثار رقــابت بين فردي تا حدود زيادي ديده مي شود. در چنين شرايطي كل كمتر از مجموعه اعضاست.

2 - گروههاي سنتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و آنها هم مي پذيرند اما موضوعهاي كاري به گونه اي سازمان دهي شده كه ارتباط بين آنها تضعيف مي شـود و عملاً به سوي كار انفرادي كشيده مي شوند. كاركنان تصور مي كنند كه به عنوان افراد تشويق مي شوند نه به عنوان عضوي از گروه. بنابراين، هيچ علاقه اي براي كمك به اعضاي گروه خود ندارند. در چنين وضعيتي نيز كل كمتر از مجموعه اعضاست.
3 - گروههاي مشــــاركتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي كار كنند و آنها از اين جهت خشنود هستند. آنها مي دانند كه موفقيت آنها به تلاش همه اعضاي گروه وابسته است. اين گروهها پنج مشخصه اساسي دارند: هدف مشترك گروهي آنها را وادار مي كند تا از توانائيهاي فردي خود حداكثر استفاده را به عمل آورند. اعضا بر اين باورند كه يا همه با هم غرق مي شوند و يا همه با هم شنا مي كنند و شكست يك فرد را شكست كل گروه مي دانند. دوم اينكه احساس مسئوليت فردي و گروهي وجود دارد. سوم اينكه ارتباط رودررو بازده كار گروه را افزايش مي دهد. زيرا ازطريق كمك كردن، تشويق كردن و توضيح دادن در موفقيت يكديگر سهيم مي شوند. چهارم اينكه مهارتهاي اجتماعي موردنياز گروه آموزش داده مي شوند و درنهايت اعضاي گروه كيفيت كار خود را مورد ارزيابي قرار مي دهند. در چنين شرايطي كل بيشتر از مجموعه اجزا است و نتيجه اي كه هر عضوي در اثر كارگروهي مي گيرد به مراتب بيشتر از كاركردن به صورت انفرادي است.

4 - گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا: در اين گروه كليه معيارهاي گروه مشاركتي رعايت مي شود و عملكرد بيش از حد انتظار منطقي است. آنچه كه اين گروه را از نوع قبلي متمايز مي كند سطح تعهد اعضا در زمينه موفقيت گروهي است. اعتماد، احترام و عشق بسيار زياد اعضا نسبت به يكديگر، تسريع در حل تكاليف، داوطلب شدن براي كمك به يكديگر، نمونــــه هايي از عملكرد بسيار بالا محسوب مي شوند. متاسفانه گروههايي كه به اين درجه از رشد رسيده باشند به ندرت يافت مي شوند (جانسون و همكاران، 2000).
هيرست و اسلاويك معتقدند كه يك گروه مشاركتي بين 2-5 نفر عضو دارد كه براي رسيدن به يك هدف مشتـرك با يكديگر كار مي كنند. به اعتقاد آنها گروههاي مشاركتي با گروههاي نوعي متداول تفاوت دارند:
در گروههاي نوعي متداول، مدير رهبر گروه را انتخاب مي كند اما در گروههاي مشاركتي همه كاركنان به نوعي رهبر و مسئول هستند.
گروههاي نوعي متداول ازنظر ماهيت همگون هستند. اما در گروههاي مشاركتي اعضا به طور تصادفي انتخاب مي شوند و يا اينكه براساس جنسيت، توانايي، سليقه، رفتار و غيره به وسيله مدير انتخاب مي شوند. لذا گروههاي مشاركتي، گروههاي ناهمگوني هستند.
درگروههاي نوعي متداول، اعضا براساس عملكرد فردي پاداش مي گيرند. در گروههاي مشاركتي اگر پاداشي هم در كار باشد به گروه تعلق مي گيرد.
در گروههاي نوعي متداول، مهارتهاي اجتماعي جهت كاركردن كاركنان با يكديگر آموزش داده مي شود. اما در گروههاي مشاركتي مهارتهاي اجتماعي تعريف گرديده و پس از بحث و مشاهده به مرحله اجرا گذاشته مي شوند.

در گروههاي نوعي متداول، مدير براي حل مشكلات، هشدار به كاركنان و يادآوري به آنها، كارگروهي را متوقف مي كند. اما در گروههاي مشاركتي مدير گروه را به حل مشكل ترغيب مي كند و دخالت خود را به حداقل مي رساند.
در گروههاي نوعي متداول، اولويت اصلي انجام واتمام كار است. اما در گروههاي مشاركتي علاوه بر انجام كار، مشاركت همه اعضا و رشد مهارتهاي آنان موردتوجه است (هيرست و اسلاويك، 2001، صص 142-133).

بنابراين، گروههاي مشاركتي با گروههاي كوچكي كه امروزه در بسياري از سازمانها مرسوم است فرق دارد و هرگونه تشكل گروهي در سازمان را نمي توان گروه مشاركتي ناميد. در گروههاي مشاركتي همبستگي مثبت وجود دارد وگفتگوي اعضا به صورت متقابل و رو درروست درحالي كه در گروههاي كوچك هيچ گونه همبستگي به چشم نمي خورد و كاركنان عموماً براي خود كار مي كنند. در گروههاي مشاركتي پاسخگويي فردي وجود دارد. درحالي كه درگروههاي كوچك ممكن است كاركنان بار خود را روي دوش ديگري بگذارند. در گروههاي مشاركتي مدير مهارتهاي اجتماعي لازم براي كارگروهي را آموزش مي دهد، رفتار كاركنان را زيرنظر دارد و درواقع لازم به آنها بازخورد مي دهد اما درگروههاي كوچك كاركنان مهارتهاي اجتماعي را به طور نظام مند نمي آموزند، رفتــــاركاركنان مستقيماً موردمشاهده قرار نمي گيرد و هيچ نوع گفتگويي درمورد اينكه كاركنــان چگونه با يكديگر كار كنند انجام نمي شود.

پين و ويتاكر بين گروه و تيم نيز تفاوتهايي را به شرح زير قائل شده اند:

«1 - در گروه اعضا مستقل از يكديگر كار مـــي كنند. اما در تيم اعضا به شكل هدفمندي وابسته به هم فعاليت دارند.

2 - در گروه، اعضا بيشتر به اهداف خود تكيه مي كنند اما در تيم، عملكردها براي رسيدن به اهداف مشترك است.

3 - در گروه، تعليمات توسط سرگروه به گروه داده مي شود. اما در تيم، شركت در وظايف تيمي طبق استعداد افراد صورت مي گيرد.
4 - در گروه، درگيريها باعث جدايي و عدم اطمينــان بين اعضاي گروه شده و گروه را بـــه سوي وضعيت برد و باخت مي كشاند. اما در تيم، درگيريها سالم است.
5 - در گروه، درگيري باعث مداخله سرگروه مي شود. در تيم، خود تيم مشكل را حل مـــــي كند.
6 - در گروه، ارتباطات نياز به مراقبت دارند. در تيم، ارتباطات باز و صادقانه به وقوع مــــــــي پيوندد.
7 - در گروه، هم شكلي از به دست آوردن نتيجه مثبت مهم تر است. در تيم، نتايج مثبت از هم شكلي مهم تر است.
8 - در گروه، تصميم گيري را رهبر گروه به عهده دارد. در تيم، همه اعضا مسئول هستند.
9 - در گروه، رهبر با عملكردهاي نامناسب مواجه است. در تيم، كل اعضا با عملكرد نامناسب مقابله مي كنند كه رهبر تيم هم جزو آن است.
10 - در گروه، دستور كار را رهبر معين مـــــي كند. اما در تيم، كل تيم دستور كار را تعيين مي سازد.
11 - در گروه، دستور كار بر موضوعهاي بي غرضانه متمركز است. در تيم، دستور كار بر كل موضوع متمركز است.
12 - در گروه، تعامل براي دادن اطلاعات و نصيحت است. در تيم، تعامل براي حل مشكل برنامه ريزي است» (پين و ويتاكر، 2000، صص 75-74).
باتوجه به تفاوتهاي ذكرشده بين گروه و تيم، گروه مشاركتي همخواني نزديكي با ويژگيهاي تيم دارد و در قالب رعايت ويژگيهاي تيم است كه مي تواند به طور موثري به مورد اجرا درآيد.
انواع كار گروهي مشاركتي
در خصوص نوع كار مطلوب براي گروه مشاركتي مطالب كمتري نوشته شده است. اما اين موضوع كه كار گروهي بايد از حالت ساده به حالتهاي حل مسئله و تعاملي تبديل شود مورد تاكيد قرار گرفته است. مديران مي توانند متناسب با وضعيت سازمان خود، نوع كار گروهي مشاركتي را انتخاب كنند.
دادن و بنت سه نوع كار گروهي مشاركتي را مورد بحث قرار مي دهند: «1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي 2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك 3 - كاركردن مشترك برروي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك» (دان و بنت، 1995، صص 15-13).

1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي: اين نوع كار گروهي ظاهراً شباهتي به ساختار گروه مشاركتي ندارد زيرا از افراد خواسته مي شود به نتايج فردي برسند. هنگامي كه كاركنان در يك گروه مشغول كاركردن روي يك كار مشابه هستند براي آنها اين امكان فراهم مي شود كه در تجربيات، علايق، انگيزه و فهم و درك يكديگر سهيم شوند و روي كيفيت عملكرد يكديگر تاثير گذارند. اما باوجود اين، كار به خودي خود نيازمند همياري نيست. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل يك نشان داد:


2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، هر كارمندي روي جنبه خاصي از معما كار مي كند و شكل كار طوري است كه تا تمام جنبـه ها كنار هم قرار نگيرند معما حل نمي شود. لذا كم كاري يك كارمند مانع رسيدن به هدف مشترك گروهي (حل مسئله يا معما) مي شود. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل 2 نشان داد:

3 - كاركردن مشترك روي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، كاركنان بايد به صورت مشاركتي كار كنند تا به نتيجه مورد نظر برسند. بنابراين، هماهنگي و سازماندهي ضرورت اساسي است. كار هر فرد بر نتيجه عملكرد گروه تاثير مي گذارد. اين نوع كار گروهي را مي توان در شكل 3 نشان داد:


به نظر مي رسد كه انتخاب نوع تكليف جهت كاركردن، يكي از مهمترين جنبه هاي كار گروهي مشاركتي است. شايد نتوان نوع خاصي از ساختار تكليف را به تمام مديران توصيه كرد. زيرا انتخاب نوع تكليف به نوع درس، زمان در دسترس، سطح آگاهي و رشد كاركنان وغيره بستگي دارد. آگاهي از انواع تكليف و انواع كار گروهي مشاركتي به مدير امكان مي دهد تا در شرايط آموزشي معين، تصميم مناسب را اتخاذ كند.

مشخصه هاي گروه مشاركتي
تمايز بين گروه مشاركتي با ساير فعاليتهايي كه جنبه كار گروهي دارند تنها از طريق تعريف مشخصه هاي گروه مشاركتي امكان پذير است. در اين زمينه نظريه پردازان مختلف، هريك مشخصه هايي را براي گروه مشاركتي ذكر كـرده اند. ديويد جانسون و راجر جانسون، ميليس، فرند و كوك، كوهن، اليس و والن، ريان و كوپر، اسلاوين و سيف از آن جمله اند.
ديويد جانسون و راجر جانسون مشخصــه هاي اساسي گروه مشاركتي را در قالب پنج عنصر كليدي بيان مي كنند:
الف - وابستگي دروني مثبت:پس از مشخص كردن تكاليف گروهي بايد كاركنان توجيه شوند كه موفقيت گروهشان مستلزم آن است كه افراد با هم به طور موثر كار كنند. آنها بايد بدانند يا همه با هم شنا مي كنند و يا همه با هم غرق مي شوند. لذا بايد با همديگر همكاري كنند زيرا زمان آن قدر محدود و نوع كارها آن قدر پيچيده است كه نمي توانند به تنهايي به موفقيت كامل برسند. وابستگي دروني مثبت به چندين شكل مي تواند ايجاد شود. اولين شكل آن هدفمندبودن وابستگي است. در اين صورت كاركنان در مي يابند فقط در صورتي مي توانند به هدفهايشان برسند كه تمام اعضاي گروه به هدفها برسند. دوم، وابستگي مبتني بر پاداش است. در اين صورت هر عضو گروه زماني پاداش دريافت مي كند كه تمام اعضا به هدفها رسيده باشند. گاهي اوقات براي تقويت وابستگي دروني هدفمند مثبت از پاداش استفاده مي شود مثلاً اگر همه اعضاي گروه امتياز بالاي 90 درصد كسب كنند به هر عضوي 5 امتياز داده مي شود. سوم، وابستگي مبتني بر منابع است. در اين صورت هر عضو گروه بخشي از منابع، اطلاعات يا مواد لازم را براي انجام كار دريافت مي كند. منابع اعضا در صورتي كه در كنار هم قرار گيرند تحقق هدف ميسر مي گردد. چهارم، وابستگي مبتني بر نقش است. در اين صورت به هر عضو نقش خاصي داده مي شود و تحقق اهداف گروه در صورتي امــــكان پذير است كه اين نقشها در كنار هم به خوبي انجام شوند.
ب - پاسخگويي فردي: نه تنها گروه بايد در برابر تحقق اهدافش پاسخگو باشد بلكه هر فردي نيز بايد در برابر عملكردش احساس مسئوليت كند. هدفها بايد آن قدر روشن و قابل سنجش باشند كه گروه بتواند ميزان پيشرفتش را ارزيابي و ميزان تلاش هريك از اعضا را مورد سنجش قرار دهد.
ج - تعامل (پيشرونده) رودررو: كاركنان بايد يكديگر را تشويق كنند، به يكديگر كمك كنند، از يكديگر حمايت كنند. اين حمايتها بايد صادقانه باشد و سازمان بهترين موقعيت براي اين فعاليتهاست.
د - مهارتهاي بين فردي: اشخاص بايد ياد بگيرند كه چگونه در گروه كار كنند. گروه مشاركتي ذاتاً از گروه رقابتي و انفرادي پيچيــده تر است. زيرا مستلزم اين است كه كاركنان براي تسلط بر موضوع از مهارتهاي گروهي و ارتباطي موثري برخوردار باشند. اعضاي گروه بايد بدانند كه چگونه به طور موثر تلاشهاي گروهي را رهبري كنند، چگونه اطمينان ايجاد كنند، چگونه ارتباط برقرار كنند، چگونه اختلافات را اداره و چگونه انگيزه ايجاد كنند. لذا مدير بايد مهارتهاي كار گروهي را به طور هدفمند، دقيق و علمي آموزش دهد. مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي عبارتند از:
مهارتهاي شكل دهي، مهارتهاي كاركردي 6 و مهارتهاي تنظيم7 . مهارتهـاي شكل دهي(FORMING SKILLS)كه مهارتهاي مقدماتي و پيش نياز كار گروهي موثر هستند عبارتند از: حركت در داخل گروههاي مشاركتي بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران، ايستادگي همراه با گروه، صحبت كردن با صداي آرام، ترغيب افراد براي شركت در فعاليتهاي گروهي. مهارتهاي كاركردي (FUNCTIONING SKILLS) كه براي مشاركت دادن كاركنان در كار گروهي مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ارائه رهنمودها، حمايت و پذيرش عقايد ديگرانتقاضاي كمك و پيشنهاد كمك در مواقع لازم تفسير پاسخهاي ديگران& انرژي دادن به گروه& بيان عقايد شخصي زماني كه نياز است مسئله اي حل شود. مهارتهاي تنظيم مهارتهايي هستند كه براي اجراي نقشهاي مختلف اعضاي گروه مورد نياز هستند. اين نقشها عبارتند از: خلاصه كننده كه نتيجـه كار گروه را خلاصه مي كند& تصحيــــح كننده كه صحت و كامل بودن خلاصه ها را بررسي مي كند جستجوگر كه سعي مي كند اطلاعات بيشتري را از اعضا بگيرد.
كمك كننده به حافظه كه در مواقع لازم به كمك اعضا مي شتابد و بررسي كننده كه پيشنهادات اعضا را همراه با استدلالهاي آنها مورد بررسي قرار مي دهد.
ه - پردازش گروهي: كاركنان بايد به طور مستمر كيفيت كار گروهي خود را مورد ارزيابي قرار دهند تا در صورت نامناسب بودن روند كار، آن را اصلاح كنند. خوشبختانه گروههايي كه در دوره هاي زيادي با هم كار كرده اند، مايل به حل مسائل و مشكلات خود هستند (هريد، 2000).
هر نوع گروه كاري لزوماً اثربخش نيست. براي استفاده موثر از گروه كاري بايد بين گروههاي مشاركتي و غيرمشاركتي تمايز قائل شويم. گروههاي مشاركتي فقط يكي از انواع مختلف گروههاي هستند كه عملاً در سازمان شكل مي گيرند. هنگام شكل دادن به گروههاي كاري در سازمان، بايد از خود سوال كنيم كه آيا ويژگيهاي گروه مشاركتي مورد توجه قرار گرفته است يا خير؟
به نظر جانسون و همكاران موارد زير به مدير كمك مي كند تا هنگام تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمان آگاهانه تر و دقيق تر عمل كند:
تركيب گروهي را براي كاركردن كاركنان با يكديگر مشخص كنيد. اما توجه داشته باشيد كه آنها بايد به طور نسبي علاقه مند باشند كه با هم كار كنند. آنها فكر مي كنند كه عملكردشان به طور انفرادي مورد ارزيابي قرار مي گيرد. لذا حتي در داخل گروه ممكن است تمايل به رقابت داشته باشند. براي آنها توضيح دهيد، عملكرد فردي بخشــي از ارزيابي را تشكيل مي دهد و آنچه براي مدير مهم است نحوه همكاري اعضا با يكديگر است.

كاركنان حتي در داخل گروهها انتظار دارند در برابر عملكرد خوب به صورت انفرادي پاداش دريافت كنند. براي آنها توضيح دهيد كه همكاري موثر آنها با يكديگر در افزايش علاقه آنها به كار موثر است و اين پايدارترين پاداشي است كه آنها مي توانند براي خود فراهم كنند.
كاركنان بايد از كاركردن با يكديگر خشنود باشند. آنها بايد بدانند كه موفقيت آنها بستگي به تلاش تمام اعضاي گروه دارد. در اين صورت: الف - از توانائيهاي خود براي تحقق كامل اهداف گروهي بهره مي گيرند. زيرا موفقيت گروه را موفقيت خود و شكست گروه را شكست خود مي دانند. ب - به صورت رودررو و نزديك با يكديگر كار مي كنند. ج - مهارتهاي اجتماعي مورد نياز براي كاركردن موثر با يكديگر را مي آموزند. د - نحوه تحقق يافتن اهدافشان را تجزيه و تحليل مي كنند.
بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه در آن افراد ضمن اينكه به طور موثر با يكديگر همكاري مي كنند و به يكديگر اعتماد دارند به يكديگر احترام نيز مي گذارند (جانسون و همكاران، 1994).

ارليچ نيز در تعريف گروه مشاركتي روي احترام متقابل بين اعضاي گروه تاكيد مي كند. پيتر دراكر هم در مقدمه كتاب رهبري به سوي رهبري به پنج اصل اساسي در رهبري سازمانها اشاره مي كند:
1 - براساس نقاط قوت و ضعف افراد در آنها انگيزه ايجاد كنيد؛
2 - استانداردها را در سطح بالا تعيين كنيد اما به افراد در زمينه كارشان آزادي و مسئوليت بدهيد؛

3 - در بررسي عملكرد افراد دقت و عدالت را سرلوحه كارتان قرار دهيد؛
4 - براي افراد سازمان فرصتهاي دگرآموزي را فراهم سازيد؛
5 - مجبور نيستيد حتماً ديگران را دوست داشته باشيد. اما لازم است به آنها احترام بگذاريد (هسلبين و كوهن، ترجمه قرباني و كرامتي، 1381).
اصول مطرح شده توسط دراكر در زمينه رهبري در سازمانها نيز هريك به نحوي با مشخصه هاي گروه مشاركتي موفق همخواني پيدا مي كنند. طبق اصل اول شناخت نقاط قوت و ضعف از طريق گروه مشاركتـي بهتر ميسر مي شود. زيرا سازمان به زندگي واقعي (طبيعي) نزديكتر مي شود و مدير در موقعيت طبيعي بهتر مي تواند به شناخت برسد. اصل دوم روي احساس مسئوليت تكيه دارد كه در گروه مشاركتي اين موضوع به صورت فردي و گروهي مطرح مي شود. دقت و عدالت در ارزشيابي از آموخته هاي كاركنان اهميت خاصي دارد و موجب افزايش اعتماد به مدير مي شود. از طريق گروه مشاركتي است كه افراد مي توانند آموخته هاي خود را به نحو موثري به يكديگر منتقل كنند. و در نهايت بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه بين اعضاي آن احترام
متقابل وجود داشته باشد. ميليس معتقد است كه گروه مشاركتي پنج مشخصه اساسي دارد:
« كاركنان از طريق كار گروهي براي انجام دادن تكاليف مشترك با يكديگر كار مي كنند؛
كاركنان در گروههاي كوچك 5-2 نفره با يكديگر به فعاليت مشغولند؛
كاركنان تكاليف مشترك خود را از طريق رفتار مشاركتي انجام مي دهند؛
وابستگي مثبتي در بين كاركنان مشاهده مـــي شود و فعاليتها به گونه اي سازماندهي شده اند كه
كاركنان براي انجام آنها به يكديگر نياز دارند؛ هر كارمندي مسئوليت رفتار خود را به عهده دارد (ميليس، 1996، ص 1).
فولي به نقل از فرند و كوك به شش مشخصه مهم در خصوص گروه مشاركتي اشاره مي كند:

«1 - مشاركت داوطلبانه و فعال افراد در فعاليتهاي مشاركتي؛
2 - مشاركت فعال همه اعضاي گروه در تصميم گيريها؛
3 - وجود حداقل يك هدف مشترك؛
4 - پذيرش مسئوليت تصميمات اتخاذ شده توسط همه اعضاي گروه؛
5 - صرف منابع براي تحقق اهداف مشترك گروهي كه مهمترين منبع در اين زمينه وقت است؛
6 - متناسب و سازگاركردن تصميم اتخاذشده با هدفهاي مشترك گروهي در صورت لزوم» (فولي، 2001، ص 2).
اليزابت كوهن در زمينه گروه مشاركتي به دو مشخصه اساسي اشاره مي كند:

«1 - مديران به كاركنان كار گروهي داده و به آنها اجازه اشتباه كردن مي دهند. اين تفويض اختيار به معناي غيرقابل كنترل بودن فرآيند كار نيست؛

2 - كاركنان هر گروه براي انجام كارها به كمك يكديگر نياز دارند. اين نياز زمينه برقراري ارتباط را فراهم مي سازد» (اليزابت كوهن، 1994، ص 3-2).
به اعتقاد ريان و كوپر موفقيت گروههاي مختلف مشاركتي به سه عامل مهم بستگي دارد: «هدفهاي گروهي، پاسخگويي فردي و فرصت برابر براي موفقيت. هدفهاي گروهي براساس موضوع كاري مشخص مي شوند و به منظور توفيق گروه براي رسيدن به آنها هريك از اعضا، بايد وظيفه خود را به عنوان عضوي از گروه انجام دهد. پاسخگوي فردي شامل ارزيابي از تك تك اعضا در خصوص تسلط بر محتواي درسي است كه اين كار توسط گروه و خود فرد صورت مي گيرد يعني هر عضوي از گروه هم در برابر خود و هم در برابر اعضاي گروهش بايد پاسخگو باشد. موفقيت تيم توسط هريك از اعضا مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرصت برابر براي موفقيت به اين معناست كه هر فردي براساس پيشرفت خود و نسبت به عملكرد گذشته اش مورد ارزيابي قرار مي گيرد» (ريان و كوپر، 1998، ص 275).
ديدگاه اسلاوين در زمينه مشخصه هاي گروه مشاركتي شباهت زيادي به ديدگاه ريان و كوپر دارد. او معتقد است كه گروه مشاركتي سه ويژگي مهم دارد: «پاداشهاي گروهي، مسئوليت فردي و فرصتهاي برابر براي موفقيت. به اعتقاد او پاداش دهي به سه صورت مي تواند انجام شود: پاداشهاي گروهي در برابر موفقيت فردي، پاداشهاي گروهي در قبال موفقيت گروهي و پاداشهاي انفرادي در قبال موفقيت انفرادي» (اسلاوين، 1991، صص 73-71).

كوهن برخلاف اسلاوين اعتقادي به پاداش ندارد و بر گروه مشاركتي بدون پاداش تاكيد كرده و مي گويد «خطر پاداش در سازمانها همانند خطر يك بمب اتمي در يك شهر تازه ساز است» (الفي كوهن، 1991، صص 94-93).
به اعتقاد او اگر وظايف تعيين شده در گروههاي كاري كاركنان جالب و جذاب باشد كار گروهي خود نوعي پاداش محسوب مــــي شود و ما به عنوان مدير بايد روي روش كار خود كار كنيم و آن را بهبود بخشيم. شايد در اين صورت نيازي به پاداش بيروني نباشد (الفي كوهن، 1991).
او مي گويد: «در سازماني كه نفس موفقيت ارزشمند است نيازي به تشويق يا تنبيه نيست. كاربرد پاداش موجب مي شود كه موفقيت ارزش واقعي خود را از دست بدهد. از سوي ديگر، پاداشها دشمن اختراع و اكتشاف هستند، جستجو براي موفقيت، پيداكردن جواب سوالها، تحريك حس كنجكاوي، عشق ذاتي كاركنان به موفقيت خود نوعي پاداش دروني (INTRINSIC REWARD) محسوب مي شود . وظيفه مدير اين است كه اين خصوصيات ذاتي و طبيعي را در كاركنان تقويت كند. اگر تعصب را كنار بگذاريم بايد اذعان كنيم پاداشهاي دروني پايدارترين عامل موفقيت هستند» (الفي كوهن، 1995، ص 13).
هانت نيز در مقاله اي تحت عنوان «دردسرهاي پاداش» مي نويسد:
«گرچه والدين از جوايز به عنوان وسيله اي جهت كمك به كودكان خود بهره مي گيرند اما چه بخواهيم و چه نخواهيم استفاده كنيم ناكاميهايي را در پي خواهد داشت. ناكامي در بدست آوردن جايزه و ناكامي در جلب رضايت والدين و در نتيجه خودبه خود امكان ترس از ناكامي فراهم مي شود حتي مي توان گفت ترس از عدم دريافت جايزه يك تنبيه است» (هانت، 2000، صص 3-2) و به قول جان هالت «وقتي بچه را مي ترسانيم يادگيري را عملاً متوقف مي كنيم. پاداشها موجب مــــــي شوند كه بچه ها فرصتهاي طلائي حل مسائل را از دست بدهند. به علاوه پاداشها رفتارهـاي دروني را كم رنگ مي كنند. مثلاً بچـه اي كه كتابي را به منظور دريافت يك آلت موسيقي از والدين مي خواند هيچ گاه نمي تواند لذت مطالعه را احساس كند و كمتر به درك عميق مطالب كتاب نائل مي شود.
بنابراين، چنانچه در يادگيري به پاداشهاي دروني توجه شود امكان رشد ذهني كاركنان بهتر فراهم گرديده و كودكان احساس آرامش و آزادي بيشتـري مي كنند. اگر يك خانه پاكيزه مي خواهيم ظاهراً ممكن است پاداش و تنبيه ما را به اين هدف برساند. اما اگر چيزي بيش از خانه پاكيزه مي خواهيم (مثلاً مي خواهيم اين خانه توسط خود كودك ساخته شود)، در آن صورت لازم است كودكان طعم پاداشهاي دروني را بچشند، به توانائيهاي خود ايمان داشته باشند و اين كار امروز و فردا نيست بلكه سالها طول مي كشد اما ارزش هزينه كردن و انتظاركشيدن را دارد. والديني كه حوصله چنين انتظاري را دارند زماني كه مي بينند كودكانشان مستقل، خودباور، واقـع نگر و خود كنترل شـده اند در عمل پاداش دروني خود را دريافت كرده اند (هانت، به نقل از هالت، 2000، صص 3-2).

در زمينه استفاده از پاداش در سازمانها اسلاوين نظرگاه كاملاً متفاوتي دارد. به نظر او اگر پاداشي در كار نباشد انگيزه كاركنان كاهش مي يابد و موفقيت نيز اهميت خود را از دست مي دهد (اسلاوين، 1991).
به نظر مي رسد چنانچه در فرايند تشكيل گروههاي مشاركتي از رقابتهاي ميان فردي و ميان گروهي همچنين پاداش (بويژه پاداش مادي) استفاده شود ميزان اختلاف، تضاد و دشمني در بين كاركنان و در بين گروهها به حداكثر مي رسد، گروهها نسبت به يكديگر نگرش منفي پيدا مي كنند، نوعي اضطراب و نگراني بر گروهها حاكم مي شود و در نتيجه فرصت تفكر آزادانه از تك تك اعضاي گروه گرفته مي شود.
باتوجه به ديدگاههاي مطرح شده مهمترين مشخصه هاي گروه مشاركتي را مي توان به صورت زير فهرست كرد:

وابستگي دروني مثبت كه ناشي از هدف مشترك گروهي و احساس نياز اعضا به يكديگر است؛ احساس مسئوليت فردي و گروهي؛
ارتباط متقابل و نزديك اعضا با يكديگر؛
يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر؛
ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي كه مي تواند در قالب دگرارزيابي يا خودارزيابي صورت گيرد؛
احساس رضايت و خشنودي اعضاي گروه از كاركردن با يكديگر؛
وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه؛
مشاركت فعال و آزاد اعضا در فعاليتها و تصميم گيريهاي گروه؛
صرف زمان كافي توسط همه اعضاي گروه براي رسيدن به هدف مشترك گروهي؛
فرصتهاي برابر براي موفقيت (هر عضوي متناسب با قابليت و عملكرد قبلي اش مورد ارزشيابي قرار مي گيرد و هيچ گاه مقايسه اي بين افراد صورت نمي گيرد)؛
ناهمگون بودن اعضاي گروه از نظر قابليتها و مهارتهاي اجتماعي؛
- نقش مدير به عنوان راهنما.

نتيجه گيري
گروه مشاركتي در سازمانها عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اين كه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت مــــي كنند.
يك گروه مشاركتي موفق از طريق شناخت خود و كسب قدرت و نفوذ، وحدت و انسجام را توسعه مي دهد و در نتيجه بهتر مي تواند وظايف تعيين شده را انجام دهد. هرگروه كاري را نمي توان گروه مشاركتي ناميد، ممكن است در يك سازمان معين گروه كاري تشكيل شود اما لزوماً مشاركتي نباشد. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل اعضا با يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، احساس رضايت اعضا از كاركردن با يكديگر، وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضا، فرصتهاي برابر براي موفقيت برخي از مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي موفق محسوب مي شوند و چنانچه مديران از اين ويژگيها آگاهي داشته باشند، مي توانند گروههاي كاري غيرمشاركتي را به گروههاي مشاركتي موفق تبديل كنند.

منابع
1 - كرامتي محمدرضا، (1380)، رقابت يا رفاقت در كلاس درس، مجله روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه تهران، سال سي ويكم، شماره 2، پاييز و زمستان.
2 - هسلبين و كوهن، رهبري به سوي رهبري، ترجمه محمود قرباني و محمدرضا كرامتي، انتشارات پژوهش توس، 1381.
3 - EHLY, S., AND S. LARSON. (1980). PEER TUTORING FOR INDIVIDUALIZED INSTRUCTION, BOSTON: ALYN
AND BACON. 4 - FOLEY, R.M. (2001). HIGH SCHOOL PRINCIPAL, HIGH SCHOOL JOURNAL. VOL. 85, ISSUE 1.
5 - GLOSSER, G.(2001). COOPERATIVE LEARNING TECHNIQUES, GLOSSER’S MATH COODIES.
6 - HERRIED, C. F. (2000). WHY ISN’T COOPERATIVE LEARNING USED TO TEACH SCIENCE? AMERICAN
INSTITUTE OF SCIENCES. HTM://WWW. FINDARTICLES. COM. 7 - HIRST, L. A., AND CHRISTY SLAVIK, (2000). EFFECTIVE LANGUAGE EDUCATION PRACTICES AND NATIVE
LANGUAGE SURVIVAL, CENTER FOR EXCELLENCE IN EDUCATION NORTHERN ARIZONA UNIVERSITY. 8 - HUNT, JAN. (2000). THE TROUBLE WITH REWARDS, NATURAL LIFE MAGAZINE, THE NATURAL CHILD
PROJECT. HTM. 9 - JOHNSON, D. ROGER JOHNSON. AND MARY BETH STANNE. (2000). COOPERATIVE LEARNING METHODS; A
META-ANALYSIS, UNIVERSITY OF MINNESOTA. 10 - JOHNSON. D, AND OTHERS. (1994). COOPERATIVE LEARNING IN THE CLASSROOM, EDUCATIONAL LEADERSHIP, ASSOCIATION FOR SUPERVISION AND CURRICULUMN DEVELOPMENT, U.S.A.
11 - KOHN, A. (1991). CO-OPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
12 - KOHN, A. (1995). PUNISHED BY REWARDS? EDUCATIONAL LEADERSHIP, VOL. 53. Number 1.
13 - MILLIS. B. J. (1996). COOPERATIVE LEARNING, INSTRUCTIONAL EXELLENCE. RETREAT, UNITED STATE
AIR FORCE ACADEMY, HTTP://WWW.UTC.EDU/TEACHING - RESOURCE - CENTER/COOPLEAR. HTML. 14 - PAYNE AND LESLEY WHITTAKER. (2000). DEVELOPING ESSENTAIL STUDY SKILLS, PRENTICE - HALL,
ENGLAND. 15 - RYAN, K., COOPER, J. (1998). THOSE WHO CAN TEACH. BOSTON, NEW YORK.
16 - SLAVIN, R.(1991). GROUP REWARDS MAKE GROUP WORK, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
17 - SLAVIN, R. (1991). SYNTHESIS OF RESEARCH ON COOPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP.
48.
دكتر محمدرضا كرامتي: عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت معلم سبزوار
دكتر محمود قرباني: عضو هيئت علمي دانشگاه

منابع انساني در آغاز هزاره سوم

مقدمه
فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هركدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر كدام را توضيح مي دهد و بيان مي كند، كه آينده، به همكاريهاي استراتژيك و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد.
رشد مباحث درباره شكل گيري بالقوه يك توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يك اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است. براي كمك به روشن كردن اين بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي كليدي تمركز يافته و شامل موارد زير است:

1 - بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛
2 - يك همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990؛
3 - تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛
4 - مسيرهاي پيش رو در سال 2000 و فراتر از آن.
چارچوب كلي در توسعه منابع انساني
زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيــــري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاكتورهاي تغيير محيطي كه تاثيــر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد كه در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به كار مي روند، به هرحال، براي توصيف يك دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي كار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود كه چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به كار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سازمانها مرتبط است و به ما كمك مي كند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد كنيم كه در آن كاركنان به پتانسيل بالقوه براي بهره مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديك با توسعه سازمان در يك راستا هماهنگ مي بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نكات را درتعاريف مربوط به توسعه منابع انساني به صورت توسعه فرهنگي و فرآيندهايي تعريف كرده اند كه باعث تشويق و يكپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.
در سال 1983، جامعه آمريكا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در آمريكا را رهبري كرد و نقشهاي كليدي را كه به صورت كامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه كاري انجام مي شد را موردبررسي قرار داد. به نظر مي رسد كه در حوزه الفبايي، كلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويكردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بيشتر به تكنيك هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيك و حذف به كارايي به جاي اثربخشي تاكيد گرديده است.
در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده اي بر روي فعاليتها و معيارهاي استراتژيك بازرگاني باتوجه به معيــــــار طرح ريزي استراتژيكي تاكيد كرده است.
در اين حوزه بحث، روت ول و كازانس، يك نكته جالب را بيان داشته اند: برنامه هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه هاي استراتژيك تجاري به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه هاي استراتژيك تجــاري را تحت تاثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تاثير قرار بگيرند(تاثير متقابل).
تجربيات شخصي من بيان مي كند كه اين كانون موضوعي است كه مربوط به ارتباط بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در ابتداي اين قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژيك بيان كننده دستيابي به يك درگيري فعال در فرايندهاي برنامه ريزي تجاري وسيعتر است و اين عقيده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و كازانس بر اين باورند كه توسعه منابع انساني استراتژيك، درواقع فرايند تغيير يك سازمان و سهامداران بيرون آن است، درواقع گروههاي داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به يادگيري برنامه ريزي شده براي كسب دانش و مهارتهاي موردنيازبراي آينده مبادرت مي كنند و چهار فاكتور كليدي را پيشنهاد مي كنند كه به نظر مي رسد همگي در شرف وقوع هستند:
بايد درپي يك رسالت كلي براي سازمان بود و استراتژي توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلي در سازمان بايد باتوجه به مهارتهاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهكارهايي
مربوط براي تعيين آن مهارتها موردسنجش قرار گيرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره ســـازماني) بايد در مسئوليت پذيري و قابليت پـاسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند؛
بايد يك فرايند برنامه ريزي كلي و سيستماتيك و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابع
انساني وجود داشته باشد. چارچوب كلي مفروضات اين فاكتورها عبارتند از:
الف - يك زمينه منطقي و استراتژيك سازماني؛
ب - دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به وسيله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انساني.
آسن دوتال، هم مثل ساير پژوهشگران توسعه منابع انساني باتوجه به سازمانهاي خصوصي و عمومي بيان كرد كه به هرحال، روت ول و كازانس توسعه منابع انساني را در يك سناريوي تاحدي مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرايط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندركاران توسعه استــــراتژيك منابع انساني به صورتي عمل مي كنند كـه اغلب ازطريق نمايش غيرمستقيم دست انـــــدركاران توسعه منابع انساني، تحت تاثير قرار بگيرند. طبيعت اين ارتباط و تنشها و استرس هاي آن به صورت مفصل بيان مي شود.
چارچوب كلي در مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، همان طور كه از نامش پيداست، به طوركلي با مديريت مردم در ارتباط است. مــــديريت منابع انساني شامل تمام تصميم گيريهاي مديريتي و اقداماتي است كه روي ماهيت ارتباط بين سازمان و كارمندان آن يا منابع انساني تاثير مي گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان يك رشته از مديريت پرسنلي شناخته مي شود كه ريشه در كار اصلاح گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي، توافق مذاكره كنندگان و تحليل گران نيروي انساني دارد. «فولر» هم روي تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي تاكيد كرده است.
ديدگاهها و رويه هاي كل گراي مدرن مديـــــريت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد و بيان مي كند كه بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، موردقبــول واقع شده اند و هم اكنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از كار عادي آنها اداره مي شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده درحمايت مشاوره تكنيكي دروني، تكامل مي يابد و اين كار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي صورت گرفته است. و درواقع مديريت منابع انساني يك موضوع مفهومي بين آن دو است. در سالهاي اخير، ابعاد استراتژيكي موردبحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:

1 - استفاده از برنامه ريزي؛
2 - يك رويكرد پيوسته براي طراحي و مديــريت سيستم هاي پرسنلي براساس يك خط مشي استخدامي مبتني بر استراتژي نيروي انساني، كه توسط اغلب صاحبنظران موردتاييد قرار گرفته باشد؛

3 - تركيب فعاليتهاي مديريت منابع انساني و خط مشيهاي آن در برخي از استراتژي هاي تجاري؛
4 - درنظر گرفتن كاركنان سازمان به عنوان يك منبع استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي جنبه هاي استراتژيك، بسيار مهم هستند چون بعضي از مشكلات بزرگ كه اخيراً به وسيله سازمانها ديده مي شود
حاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيطهايي است كه آنها در آن كار مي كنند. در اين حالت، سازمانها بايد ياد بگيرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهي كنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:
اشكال جديد استراتـــــژي به صورت (كوتاه مدت و انعطاف پذير)؛
انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تكامل يافته و انعطاف پذير)؛
راههاي جديد استفاده از بازار كار(مثل كار نيمه وقت / قراردادهاي كوتاه مدت)؛
روابط استخدامي جديد(مثل روابط متقابل و تسهيم سود)؛
خط مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي؛
تاكيد بر تغيير مديريت به عنوان يك اصل رقابت سازماني.

همگرايي
تاثير تركيبي حاصل از اين تغييرات بدين معناست كه دست اندركاران منابع انساني از هر دو خط مشيهاي توسعه و مديريت، روشهاي جديدي را براي كار به صورت هماهنگ، انعطاف پذير و استراتژيكي پيدا كرده اند. تغييرات محيط بيروني كه در بالا بيان شد حاوي يك تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تاثيرات اتحاديه هاي صنفي هستند و تاكيد زيادي بر موضوعهاي دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) كه بين مديريت و نيروي كار حاصل مي شوند، دارند.
اين پيشرفتها، بخصوص در آمريكا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمركز به حل مشكلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيك منابع انساني مي كشاند و باعث توسعه مهارتهاي كاركنان و ظرفيتهاي آنها براي رسيدن به اهداف استراتژيك تجاري مي شود.
اين موضوع بدين دليل بيان مي شود كه مديريت منابع انساني خود را خيلي به توسعه منابع انساني نزديك مي داند. طبيعت اين همگرايي خيلي مهم است چون همان طور كه وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمانها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي كند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب پيدا كرده و بـه سادگي به عنوان يك زيرمجموعه اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي شود.
ادغامي كه در سال 1994 در موسسه مديريت پرسنلي، و موسسه آموزش و توسعه براي شكل دهي موسسه پرسنلي و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسياري قرار گرفت، اين امر كمك كرد كه طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود ولي سوالهايي درارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع تر هنوز باقي بماند.
تنشها
دراصل، جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني دركنار مديريت منابع انساني با روابط نزديك با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصتهاي مناسب براي تكامل فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك تجاري مي شود. اگرچه مشكلات عملي موجود در چارچوب كاري مرتبط با زمينه هاي سازماني، مخصوصاً درجايي كه توسعه منابع انساني به عنوان يك عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنري و پتي گرو (1990) و موريس (1974)، اين تنشها را به وسيله تعريف تمايـــــزات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه هاي منابع انساني توضيح داده اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سوالهاي اساسي درباره پتانسيل هاي ناسازگاري كه از رويكردهاي اساسي بر اصول فايده طلبي - ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان گرايي است (به كارگيري منابع مفيد انساني). رويكرد ادغامي داراي ويژگيهايي است. اول اينكه كارمندان را به عنوان يك هزينه ضروري درنظر مي گيرد درحالي كه همان كارمندان را به عنوان يك دارايي باارزش درنظر مي گيرد. درسال 1990، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ كرده درحالي كه توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي كثرت گرايي آينده و اصطكاك بين اين موقعيتها، درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال 1994 منعكس شده است.
مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانسيل موجود براي ايجاد خط مشي ملي موثر را در حوزه منابع انساني ايجاد كنند. عقيده زيربنايي اين است كه 72000 عضو متحد بايد بلندتر از 52000 عضو موسسه مديريت پرسنلي و 20000 عضو موسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانيم يك صدا صحبت كنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت كنيم. ازطرف ديگر موسسه آموزش و توسعه داراي توجه ويژه اي به اين امر است كه منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تاثير قرار مي گيرند. سوال اساسي ديگر علي رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است، كه ممكن است بي اساس هم نباشد. دست اندركاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط كمتـــري با مسائل كنترل نسبت به دست اندركاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي / گروهي مي پذيرند. انعكاس اين تنشها تناقض سازماني وسيعي را به وجود مي آورد كه توسط «استاسي» بيان گرديده است. او بحث مي كند كه وقتي يك سازمان در محيطهايي كه به سرعت درحال تغييرند كار مي كنند نياز به رسيدن به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه هاي كاري موجود خود را در يك حالت موثر به طور روزانه تعديل سازد.
درحالي كه در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي كردن سازگاري و ثبات دارد تا بتوان حركات جديد را ايجاد كند. درعمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل كنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيدن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب پيدا كند در آن صورت راههاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نوآوري مــــي شود كه ممكن است بي فايده به نظر برسد ولي علي رغم آن توليد بالقوه اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي شود.
نتيجه گيري
با وجود همه اين مسائل، فشارهاي محيطي ممكن است باعث ايجاد شكاف بين قواعد و رويه هاي پرسنلي شود. رويكردهاي اخير در عملكرد استخدامي سواي جهت گيريهاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي كوتاه مدت، يك مورد خاص است و باعث افزايش توجه منابع انســــاني درباره اين امر مي شود كه چطور مي توان به تعهد كارمندي و ايجاد انگيزه در يك قرارداد كوتاه مدت دست يافت.
در سطوح استراتژيكي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يكپارچگي نزديكتر در حوزه توسعه اي دارند البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانايي سازمانها براي چالش در محيط خود، اين يك موضوع بسيار مهم است. كارمندان آموزش ديده در مهارتهاي جديد بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث ايجاد تكرار اشتباهات قبلي و يا تدارك نامناسب براي كار به وسيله چالشهاي پيش رو در آينده مي شوند. اين نظريه توسط آرگريس (1992) براي توجيه اين امر به كار رفت كه چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي شود و آن نيز يك فاكتور كليدي است كه موفقيت سازمان را تحت تاثير دارد (بدين معني كه آن به طور واضح به بيشتر سوالهاي سازماني پاسخ دهد).
همان طور كه بيان شد، بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني / حرفه اي آنها، براي بيشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، يك نقش استراتژيكي واقعي را در آينده در سازمانها اعمال كند، در آن صورت مسائل اصلي براي بحث و موضوعها به صورت زير است:
1 - وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت كامــل به عنوان يك قاعده حرفه اي شناخته مي شود و به صراحت به عنوان يك زيرمجموعه از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي شود.
2 - موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت كلي در فرايند برنامه ريزي تجاري سازماني در كنار دست انــدركاران مديريت منابع انساني قرار مي گيرد.
3 - نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل كند و روي مفروضات فرهنگي تاثير بگذارد و ارزشها و عملكردهاي سازمانها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان كند.
در پايان، هاريسون (1993)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه را بيان كرد و اظهار اميدواري كرد كه هماهنگي دقيق تر بين دست اندركاران باعث ايجاد اين امر شود كه اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك در كنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش عميق تر نسبت به مسائل توسعه اي ازطريق توسعه منابع انساني واردعمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليك نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد ولي چالشهاي سال 2000 و بعد از آن باعث ايجـــاد ارتباط نزديكتر بين اين وظايف مي گردد و يك راه مثبت است كه پيش روي داريم. سالهاي پيش رو، زماني براي آزمايش هستند.

قش تكنولوژي اطلاعات در توسعه منابع انساني
دكتر ايرج سلطاني

مقدمه در دنياي فعلي، تكنولوژي اطلاعات، خميرمايه توسعه انساني در سازمان و جامعه است و محورهاي اساسي توسعه منابع انساني و ماهيت آن را نيز متناسب با نياز جامعه و انسانها تعيين مي كند. در توسعه منابع انساني، همواره بايستي ظرفيتهاي جديد انساني را شناخت، تا توسعه قابليتها و كيفيتهاي انساني به‌صورت يك فرآيند دائمي انجام شود. تحقق اين امر در گرو بهره‌گيري از تكنولوژي اطلاعات است، چون در فرآيند تكنولوژي اطلاعات دائماً اطلاعات توليد، پردازش، توزيع و مديريت مي‌شود، بنابراين، تكنولوژي اطلاعات زماني حلال مشكلات خواهد بود كه در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابليتهاي انساني باهم تلفيق و به توسعه و بهره‌وري منجر گردد. براين اساس و باتوجه به نقش و تاثير تكنولوژي اطلاعات در توسعه منابع انساني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم تكنولوژي اطلاعات، مفهوم توسعه منابع انساني تبيين و به نقش تكنولوژي اطلاعات در ابعاد مختلف توسعه منابع انساني پرداخته شود.
مفهوم تكنولوژي اطلاعات
تكنولوژي اطلاعات قبل از اينكه يك سيستم سخت‌افزاري و مجموعه‌اي از الگوها باشد يك نظام فكري و فرهنگي است و مي‌توان آن را فرهنگ توليد اطلاعات ناميد.
بدون ايجاد فرهنگ توليد اطلاعات، نظام IT نمي تواند دوام داشته باشد. بنابراين، آنچه در
IT مهم است تفكر اطلاعات گرا است. تكنولوژي اطلاعات از اتصال و تركيب مجموعه‌اي از فكرهاي مفيد توليد شده شكل مي‌گيرد و كامپيوتر و سوپركامپيوترها و سيم و كابل و ابزارهايي از اين قبيل نيست. در تكنولوژي اطلاعات، فكر انسانهاي خردمند است كه توليد اطلاعات مي‌كند.
تكنولوژي اطلاعات (IT) يعني روشهاي توليد و جمع‌آوري اطلاعات و استفاده از آن در جامعه و سازمان تكنولوژي اطلاعات با كوچك‌كردن، ارزان كردن و كاربري ساده برنامه‌هاي كامپيوتري باعث شده دسترسي به اطلاعات از هرجا و توسط هر شخص به راحتي صورت گيرد(1). پايگاههاي اطلاعاتي برگرفته از مفهوم تكنولوژي اطلاعات فرآيندهاي پيچيده درون سازماني را تسهيل كرده و بااتصال سازمانها به همديگر، شبكه‌هاي سازماني را بنا نهاده است و ديدگاههاي ميان مدت مديران به ديدگاههاي بلندمدت بدل شده است. به‌طور كلي در مفهوم تكنولوژي اطلاعات مولفه‌هاي زير وجود دارد:
فرهنگ توليد اطلاعات؛ اطلاعات گرايي؛ جمع‌آوري اطلاعات؛ خلاصه سازي اطلاعات؛ تحليل‌گري؛ حساسيت اطلاعاتي؛ پردازش‌گري؛ تفكر شبكه‌اي؛ بهينه‌سازي؛ يكپارچه‌سازي؛ پژوهش‌نگري؛ روش‌سازي؛ ذخيره‌سازي؛ انتقال اطلاعات.

مفهوم توسعه منابع انساني
در مفهوم جديد توسعه منابع انساني، انسانهاي سازماني بايستي به كيفيتهايي مجهز شوند كه هيچگونه مشكلي با سازمان نداشته باشند و با دلسوزي و تعهد و بينشي علمي، تمام توانمنديها، انرژي،‌تخصص و فكر خود را در راستاي تحقق ماموريتهاي سازماني قرار دهند و دائماً براي سازمان ارزشهاي فكري و كيفي جديدي توليد كنند. به‌طور كلي توسعه منابع انساني داراي مولفه‌هاي زير است:
1 - ايجاد آگاهي علمي و ارتقاي دانش كاركنان؛ 2 - توليد رفتارهاي علمي و متعادل در كاركنان؛ 3 - ايجاد ارزش افزوده به‌عنوان كيفيت در كاركنان؛ 4 - ارتقاي قابليتهاي كاركنان؛ 5 - توسعه مهارتهاي انجام كار؛ 6 - به‌روزكردن اطلاعات كاركنان؛ 7- توانايي حل مسائل به شكل علمي؛ 8 - درست انجام دادن كار؛ 9 - تصميم‌گيري عقلايي؛ 10 - رشد شخصيت هماهنگ در كاركنان؛ 11 - توانايي تركيب اطلاعات وساختن مجموعه‌هاي جديد.

نقش تكنولوژي اطلاعات در توسعه منابع انساني محور توسعه منابع انساني وجود اطلاعات كاربردي و جديد است كه اطلاعات در يك فرآيند منطقي به‌نام تكنولوژي اطلاعات مي‌تواند به ايجاد و توسعه توانمنديهاي جديد در منابع انساني كمك كند.
به‌طور كلي تكنولوژي اطلاعات در ابعاد زير به توسعه منابع انساني منجر مي‌شود:
1 - توسعه حرفه‌اي: يكي از نشانه‌هاي عملياتي انسان توسعه يافته كه به اشتغال كمك مي كند و يا فرآيند اشتغال را تسهيل مي سازد، داشتن مهارتهايي است كه زمينه‌هاي رشد و توسعه داشته باشد. زماني كه ظرفيتهاي مهارتي آماده توسعه باشد ولي محتواي متناسب با آن فراهم نشود، مهارتها بعد از مدتي كهنه شده و نياز سازمان و فرد را برآورده نمي‌كند. در اين زمان اطلاعات ظرفيتهاي خالي و كهنه شده را جاني دوباره مي‌بخشد و به توسعه مهارتي كاركنان كمك مي‌رساند و اين به خاطر اين است كه اطلاعات جديد توقعات جديدي را در افراد سازمان ايجاد و بعد از مدتي اطلاعات تبديل به روش كار و مهارت مي‌گردد و جبهه‌هاي جديد مهارتي و كاري ايجاد مي شود. به‌طور كلي تكنولوژي اطلاعات، در ابعاد زير به توسعه مهارتي كاركنان كمك مي كند و اشتغال و بهره‌وري تسهيل مي يابد.
الف - مهارتهاي كهنه را بازسازي مي كند؛
ب - ظرفيتهاي خالي قبلي را تكميل مي سازد؛
ج - مهارتهاي جديد به وجود مي آورد؛
د - بين مهارت كاركنان پيوند ايجاد مي كند؛
‌هه‌ - مهارت‌آموزي فرآيندي مي‌شود.
ارزش مهارتها با رشد تكنولوژي افزايش يافته است و تكنولوژي اطلاعات پيشرفته به‌دنبال خود مهارت پيشرفته ايجاد مي‌كند. تكنولوژي اطلاعات دامنه مهارتي انسان را توسعه مي دهد(2). تكنولوژي اطلاعات زمينه‌هايي نظير مهارت برقراري ارتباط كلامي، مهارت ارتباط كتبي، مهارت ارتباط نمايشي، مهارت قانع‌سازي و مهارت استفاده از اطلاعات را در كاركنان ايجاد و تقويت مي كند.
2 - نهادينه‌شدن تغيير و نوآوري: يكي از نشانه‌هاي توسعه‌يافتگي انساني اين است كه دائماً افكار جديد را توليد و به‌كار گيرد به‌تعبيري خلاق و نوآور باشد. زمينه و محور خلاقيت وجود اطلاعات كافي است تا بتوان اطلاعات را با همديگر تركيب و مجموعه‌هاي جديدي را ساخت كه داراي ويژگي و كاربردهاي جديدي هستند. نهادينه‌شدن تغيير و نوآوري بستگي به برخورد انسان با اطلاعات توليدي دارد. در يك فرآيند تعاملي، تكنولوژي اطلاعات و انسان برروي همديگر اثر گذاشته و اگر خوب عمل شود تغيير و نوآوري نهادينه مي‌گردد. در شكل شماره (1) تاثيرگذاري تكنولوژي اطلاعات بر نهادينه‌شدن تغيير و نوآوري نشان داده شده است.
همان‌طوري كه در شكل شماره (1) نشان داده شده است زماني كه نفوذ تكنولوژي اطلاعات و ميزان پذيرش از سوي انسانها كم باشد در اين وضعيت تغييري ايجاد نخواهد شد و همه تلاش و انرژي صرف حفظ وضع موجود مي شود. زماني كه نفوذ تكنولوژي اطلاعات زياد ولي افراد زمينه پذيرش نداشته باشند، اطلاعات بدون مشتري مي ماند و نتيجه‌اي عايد نمي گردد و زماني كه نفوذ اطلاعات كم ولي پذيرش آن زياد باشد در فضاي تشنگي اطلاعات خلاقيت حاصل مي‌شود و شكل مطلوب اين است كه نفوذ تكنولوژي زياد و ميزان پذيرش هم زياد باشدكه حاصل آن تلفيق خلاقيت و تغيير است.


تقويت مهارت ادراكي
از جمله نشانه هاي انسان توسعه يافته، داشتن مهارت ادراكي است؛ مهارت ادراكي توانايي درك اين نكته است كه كاركردهاي گوناگون سازمان با يكديگر وابسته است و تغيير در هريك از بخشها الزاماً بخشهاي ديگر را تحت تاثير قرار مي دهد. مهارت ادراكي چيزي نيست كه بتوان با يك دوره آموزش نظري آن را ايجاد كرد بلكه فكر كاركنان بايد تغيير كند و در واقع انديشه ادراكي تبديل به كنش ادراكي شود(3). زيربناي مهارت ادراكي تفكر سيستمي است و از طريق تكنولوژي اطلاعات مي توان مهارت ادراكي را ايجاد و پرورش داد و اين به‌خاطر اين است كه تكنولوژي اطلاعات يك سيستم است كه در عمل مهارت ادراكي و سيستمي فكركردن و عمل كردن را به افراد ياد مي دهد. در شكل شماره (2) سيستم تكنولوژي اطلاعات نشان داده شده است.
همانطور كه در شكل شماره 2 نشان داده شده است سيستم تكنولوژي اطلاعات در عمل موجب مي شود كه انسانها شروع، فرآيند و عملكرد سيستم اطلاعاتي را در يك مجموعه قرار داده و درك كنند و به مهارت و توانمندي ادراكي مجهز شوند كه اين مهارت موجب مي‌گردد شروع فرآيند و نتيجه كارها را به هم پيوند دهند. به طور كلي تكنولوژي اطلاعات در ابعاد زير به تقويت مهارت ادراكي كمك مي‌كند:

- قدرت شناخت فرد به لحاظ آگاهي از عناصر سيستم اطلاعاتي تقويت مي‌گردد؛
- قدرت درك روابط بين اطلاعات و مولفه‌ها تقويت مي شود؛
- تصوير كلي و جمع‌بندي كلي از اطلاعات به‌دست مي‌آيد؛
- به لحاظ درك روابط منطقي بين داده‌ها، فرد به تفكر منطقي مجهز مي‌شود؛ - قدرت پيش‌بيني بالا مي رود.


تقويت مهارت تصميم گيري
تصميم‌گيري فرآيندي است كه در آن نقش اصلي را اطلاعات بازي مي كند، يعني اول بايستي اطلاعات موردنياز تصميم‌گيري فراهم شود تا بتوان اطلاعات را تركيب و تصميم‌گيري كرد. تكنولوژي اطلاعات موجب مي شود كه افراد سازمان از بين اطلاعات توليدشده اطلاعات مربوط به تصميم مورد نياز را انتخاب و پردازش و مورد استفاده قرار دهند. در فرآيند تصميم‌گيري، كاركنان نحوه استفاده از اطلاعات را ياد مي گيرند. عادت كرده‌ايم با هر اطلاعاتي كه به دستمان مي رسد، تصميم‌گيري كنيم كه اين كار حرفه‌اي نيست. تكيه به عقايد افراد ناوارد و غيرمتخصص نه تنها دردي را دوا نمي‌كنـــــد بلكه آدمي را به ورطه گمراهي مي كشاند. همين مشورت و كسب اطلاعات از افراد غيرمتخصص سبب مي‌گردد كه انسان در تصميم‌گيري به خطا رود(4). از شاخصهاي انسان توسعه يافته اين است كه در تصميــــــم گيري فرآيند كسب اطلاعات از منابع غيرموثق و در دسترس را جايگزين كسب اطلاعات از منابع موثق كند كه اين امر نيازمند وجود ساختار اطلاعاتي است. يعني زماني كه تكنولوژي اطلاعاتي وجود داشته و قابل دسترس باشد(5).
افراد براساس اطلاعات دقيق تصميم‌گيري كرده و درواقع سيستم‌هاي اطلاعات مديريت مانند سيستم‌هاي پشتيبان مديريت و سيستم‌هاي پشتيبان تصميم‌گيري مي‌توانند اطلاعات به‌هنگام، مناسب و سريعي را در اختيار قرار دهند تا با حداقل اشتباه تصميم‌گيري كرد. براين اساس، افراد از مهارت تصميم‌گيري علمي بهره‌مند مي شوند و از اين بابت به مهارت تصميم‌گيري در عمل منجر مـي گردد. به‌طور كلي IT در ابعاد زير به تقويت مهارت تصميم‌گيري كمك مي كند:
- مسئله‌يابي و فرصت‌يابي كه سنگ بناي تصميم‌گيري استراتژيك است، سريعتر و دقيقتر انجام مي‌شود؛
- برنامه‌ريزي جامع بهتر تدوين مي‌گردد؛
- كيفيت تصميمات افزايش مي‌يابد؛
- زمان تصميم‌گيري به حداقل مي‌رسد؛
- خطاي انساني در شبكه پردازش اطلاعات سازماني كاهش مي‌يابد؛
- گرايش به سمت فرضهاي تصميم‌گيري عقلايي به‌وجود مي‌آيد(6). - از طريق بازخوردهاي سريع مهارت تصميم‌گيري اصلاح مي شود.

b>به‌وجود آمدن روحيه پژوهشي در كاركنان
يكي از كيفيتهايي كه بيانگر انسان پرورش يافته است، اين است كه آنان روحيه پژوهشگري داشته باشند. به‌وجود آوردن چنين كيفيتي را با كلاس و آموزش رسمي نمي‌توان ايجاد كرد(7). ولي از طريق پياده‌سازي ساختار تكنولوژي اطلاعات كاركنان به‌راحتي به آن مجهز مي‌شوند. اطلاعات خميرمايه و اساس تحقيقات است و زماني كه تكنولوژي اطلاعات به‌راحتي اطلاعات را در اختيار كاركنان قرار دهد و يا تكنولوژي اطلاعات افراد را احاطه كرده باشد، كاركنان به شكل ساختاري و خودجوش به تحقيق روي آورده و روحيه پژوهشگري تقويت مي شود. به‌طور كلي تكنولوژي اطلاعات در ابعاد زير به تقويت روحيه پژوهشي كمك مي‌كند:
- توانمندي به‌كارگيري اطلاعات در افراد تقويت مي شود؛
- توانايي انتخاب اطلاعات بالا مي رود؛
- قدرت شناخت افراد افزايش مي يابد؛
- افراد نسبت به اطلاعات حساس مي گردند؛
- پژوهش گروهي شكل مي‌گيرد.
در شكل شماره 3 نحوه تعامل تكنولوژي اطلاعات و انگيزه به‌كارگيري آن در تقويت روحيه پژوهشي نشان داده شده است.
همان طوري كه در شكل 3 نشان داده شده است، زماني كه تكنولوژي اطلاعات ضعيف و انگيزه به‌كارگيري آن نيز كم باشد، روحيه تكرار مطالب قبلي حاكم و در حالتي كه تكنولوژي اطلاعات قوي و در دسترس و انگيزه به‌كارگيري كم باشد، روحيه پژوهش به لحاظ هجوم اطلاعاتي شكل مي‌گيرد و زماني كه انگيزه به‌كارگيري اطلاعات زياد ولي تكنولوژي اطلاعات ضعيف باشد، روحيه پژوهش عقيم مي‌ماند. در حالت مطلوب تكنولوژي اطلاعات قوي و انگيزه زياد روحيه پژوهشي را در كاركنان كاربردي مي‌كند.



شكل گيري تفكر استانداردگرا
يكي از شاخصهاي انسان توسعه‌يافته مجهزشدن به تفكر استانداردگرا ست كه اين امر در گرو وجود تكنولوژي اطلاعات است. استاندارد فكر و عمل كردن موجب مي گردد كه نيروي انساني، توانمنديهاي خود را بهتر و بيشتر در راستاي هدفهاي سازمان قرار دهد و از انحراف اقدامات جلوگيري كند. استاندارد عمل كردن تعيين مشخصات كالاها و خدمات مورد نياز يا تعيين درجه ويژگيهاي كيفي كالا و خدمات و حد مرغوبيت قابل پذيرش و مطلوبيت مورد نظر براي آن از نظر اندازه، شكل، رنگ، خواص فيزيكي و شيميايي به‌منظور بهبود كيفيت و حصول اطمينان از مصرف يك فرآورده مي باشد(8) كه زيربناي آن وجود تكنولوژي اطلاعات پويايي است كه به‌صورت دائم اطلاعات موردنياز را براي استاندارد عمل كردن ارائه و از طريق بازخورد اطلاعاتي سطح استانداردگرايي ارتقا مي‌يابد. به‌طور كلي تكنولوژي اطلاعات در ابعاد زير به تقويت تفكر استانداردگرايي و توسعه منابع انساني كمك مي‌كند.
- چهارچوبهاي كلي استاندارد را مشخص مي‌سازد؛
- معيارها و شاخصهاي موردنياز را در دسترس قرار مي‌دهد؛
- ميزان انحراف از استاندارد را تعيين مي‌كند؛
- با نظارت اطلاعاتي به عمليات فرد جهت مي‌دهد؛
- به تقويت مستندسازي كه نوعي استانداردسازي است، مي‌پردازد؛
- انسجام فكري ايجاد مي‌كند؛
- از دخالت ذهنيت در كار جلوگيري به‌عمل مي‌آورد.

تقويت خودنظارتي
خودنظارتي يكي از ابعاد توسعه منابع انساني است و هرفردي كه بدان مجهز شود، دائماً به بالندگي و كامل‌ساختن خود فكر مي‌كند. خودنظارتي، نوعي رهبري بر خود است كه از آن طريق مي‌توان بر مجموعه دانش و اطلاعات و استعدادها مديريت كرد. خودنظارتي زماني كاربردي مي شود كه فرد به اطلاعات مناسب و مفيدي دسترسي داشته باشد، در اين حالت مي تواند وضعيت خود را با اطلاعات توليدشده، مقايسه و خود را به‌روز نگه دارد. باضعيف بودن تكنولوژي اطلاعات بازخورد اطلاعاتي و حرفه‌اي لازم به افراد داده نمي شود و در اين حالت افراد منتظر نظارت و هدايت مديران هستند و اين امر مطلوبي در نظارت نيست. زيرا معمولاً مديران سازمان هيچ موقع خود مستقيماً نياز به داشتن اطلاعات و تخصص در مورد جزئيات تكنولوژي اطلاعات ندارند و همواره براي آنها اطلاعات كلي كافي است(9). در اين حالت است كه نقش اطلاعات‌دهندگي را به‌خوبي ايفا نمي كنند و در نتيجه فرآيند نظارت ناقص و ناكافي مي‌شود. براين اساس، فعال بودن تكنولوژي اطلاعات مي‌تواند خود نظارتي را تقويت سازد. به‌طور كلي تكنولوژي اطلاعات در ابعاد زير به تقويت خود نظارتي كمك مي كند:

1 - سرعت دسترسي به اطلاعات را بالا مي برد:
2 - بازخورد سريع اطلاعاتي فراهم مي‌سازد؛
3 - اصلاحات و تغيير دانش به‌راحتي انجام مي‌شود؛
4 - ميزان انحراف از استانداردها مشخص مي‌گردد؛
5 - فرد به كشف نقاط ضعف‌كاري و حرفه‌اي خود مي‌پردازد؛
6 - فرد بر دانش خود خوب مديريت مي كند.
نتيجه گيري
تكنولوژي اطلاعات به‌عنوان مجموعه افكار توليدشده كه به‌وسيله مكانيسم‌هاي سخت‌افزاري در اختيار افراد و سازمانها قرار مي‌گيرد و نقش عمده‌اي را در توسعه منابع انساني ايفا مي‌كند.
امروزه، دادن دانش لازم و تغيير و جهت‌دهي به آن در منابع انساني از طريق تكنولوژي اطلاعات به‌سهولت انجام مي گيرد و كاركنان يك سازمان و يا جامعه را در ابعاد مختلف توسعه مي دهد. تكنولوژي اطلاعات در توسعه مهارت حرفه‌اي، كمك به نهادينه‌شدن تغيير و نوآوري، تقويت مهارت ادراكي، تقويت مهارت تصميم‌گيري، به‌وجود آوردن روحيه پژوهشي در كاركنان و كمك به شكل‌گيري تفكر استاندارد، نقش موثري دارد و مي‌تواند موجب ايجاد توسعه انساني متوازن و چندجانبه گردد.1

منابع و ماخذ:

1 - فرشيد، محمدنژاد، تكنولوژي اطلاعات و مهندسي مجدد منابع انساني، مجله تدبير، شماره 94، ص 41.

2 - سرمقاله، نقش فن‌آوري در سازمانهاي نو، مجله تدبير، شماره 111، ارديبهشت 80، ص 90.

3 - ايرج، سلطاني، شاخصهاي كاركنان پرورش يافته، مجله تحول اداري، شماره 27 و 28، ص 43.

4 - يوسف، فرهودي، خطاهاي تصميم گيري مديران، مجله دانش مديريت، شماره 50، پاييز 1379، ص 68.

5 - حسن، گيوريان، تاثير محدوديتهاي سيستم‌هاي نوين اطلاعاتي در سازمان، مجله تدبير، شماره 114، مرداد 80، ص 43.

6 - سيدحامد، وارث، ظهور تكنولوژي اطلاعات، مجله تدبير، شماره 87، آبانماه 77، ص 54.

7 - ايرج، سلطاني، نقش TPM در توسعه منابع انساني، مجله مديريت، شماره 40 و 41، بهمن و اسفندماه 1378، ص 58.

8 - عارفه، فدوي، مدير و استانداردكردن، تنوع‌گرايي و ساده‌گرايي، مجله تدبير، شماره 65، شهريور 75، ص 29.

9 - سيدحيدر، ميرفخرايي، ويژگيهاي سازمانهاي مجازي، مجله تدبير، شماره 117، آبانماه 1380، ص 51.

ايرج سلطاني: مدرس دوره كارشناسي ارشد و مدير تحقيقات نيروي انساني
شركت فولاد مباركه

پروفسور كوين لين کلر

پروفسور كوين لين کلر

پروفسوركوين لين کلر تحصیلات کارشناسی خود را در دانشگاه Cornell در سال 1978، تحصیلات کارشناسی ارشد خود را در دانشگاه Carnegie-Mellon در سال 1980 و دکترای خود را در دانشگاه Duke در سال 1986 به اتمام رسانیده است.

تخصص اصلی پروفسور کلر در زمینه بازاریابی مصرف‌کننده است و تحقیقات تخصصی وی درباره چگونگی بهبود استراتژی‌های بازاریابی از طریق درک تئوری‌ها و مفاهیم مرتبط با رفتار مصرف‌كننده می‌باشد. پروفسور کلر به عنوان یکی از رهبران بین‌المللی در زمینه مطالعات برند، برندسازی و مدیریت استراتژیک برند شناخته می‌شود. لذا، وی ارتباطات نزدیکی با صنایع داشته و بسیاری از پروژه‌های بازاریابی را رهبری کرده است. او به عنوان مشاور بسیاری از مدیران بازاریابی برندهای موفق جهان از جمله: Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi Strauss, Miller Brewing, P&G و Starbucks بوده است. وی هم‌چنین به عنوان مشاور برندهایی نظیر Allstate, Biersdorf (Nivea), General Mills Campbell’s BlueCross BlueShield, Nordstrom, Mayo Clinic Shell oil, Kodak, Goodyear, Young & Rubicam, Unilever فعالیت داشته است. پروفسور کلر در حال حاضر نيز هدایت مطالعات زیادی در خصوص استفاده از استراتژی‌های بازاریابی برای ساختن، اندازه‌گیری و مدیریت ارزش برند را برعهده دارد. پرفسور كلر کتاب «مدیریت استراتژیک برند» را تألیف کرده‌اند که چاپ دوم آن توسط انتشارات Prentice Hall در سال 2002 منتشر شده و درمیان صاحب نام‌ترین و مشهورترین شرکت‌های تجاری و دانشکده‌های مدیریت جهان به عنوان مرجع استفاده می‌گردد. اين كتاب به عنوان "کتاب مقدس برند" شناخته می‌شود. وی در چاپ دوازدهم کتاب مدیریت بازاریابی (Marketing Management) که پرفروش ترین کتاب در زمینه بازاریابی است، نویسنده همراه فیلیپ کاتر بوده است. او به عنوان یک سخنران مشهور و حرفه‌ای، سمینارهای بازاریابی بسیاری را رهبری کرده است و کارگاه‌های آموزشی بسیاری را برای مدیران ارشد اجرایی موفق‌ترین برندها و شرکت‌ها برگزار نموده است. تحقیقات وی در زمینه بازاریابی و برند در 3 مجلات اصلی بازاریابی جهان (Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Brand Management) منتشر شده‌ است. پروفسور کلر صاحب بیش از 50 مقاله منتشر شده است که تعدادی از آنها در سال 1986 از انجمن بازاریابی آمریکا، انجمن روانشناسی آمریکا، انجمن تحقیقات رفتار مصرف‌کننده، مؤسسه علوم بازاریابی و جایزه مجله بازاریابی Harold H.Maynard در سال 1993 و در سال 2003 موفق به دریافت جایزه شده‌اند. پروفسور کلر در گذشته در دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد تدریس می‌کرده و مدیر گروه بازاریابی این دانشگاه بوده است. هم چنین وی استاد دانشکده بازاریابی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی و دانشگاه کارولینای شمالی در Chapel Hill بوده و به عنوان استاد مدعو در دانشگاه Duke و دانشکده مدیریت استرالیا نیز تدریس می‌کرده است و از سال 1998 تاکنون در دانشکده مدیریت

10 كاخ باشكوه در آسيا

قاره كهن و پهناور آسيا در طول تاريخ شاهد تمدن هاي بزرگ و سلسله هاي پادشاهي بسياري بوده است. در هر گوشه از اين قاره پهناور مي توان شاهد كاخ هاي باشكوهي بود كه از اغلب آنها ويرانه اي بيش باقي نمانده است. اما هنوز كاخ هاي باشكوهي در كشورهاي مختلف آسيا وجود دارند كه از گزند روزگار محفوظ مانده اند. نگاهي كوتاه و تصويري به 10 كاخ باشكوه در آسيا ...

تصوير كاخ شناور جال محل در نزديكي شهر جايپور در ايالت راجستان هند كه مهاراجه هاي سابق جايپور اين كاخ تابستاني را در ميان درياچه مان ساگار بنا كرده بودند.

تصوير يكي از دروازه هاي شهرممنوع (كاخ امپراتوران چين) در شهر پكن. اين كاخ كه در قرن پانزدهم ميلادي احداث شد، وسيع ترين كاخ جهان است كه 9999 اتاق و سالن آن در محوطه اي به وسعت 720 هزار متر مربع پراكنده هستند. اين كاخ براي مدت 5 قرن اقامتگاه رسمي امپراتوران چين بود.

كاخ پوتالا، نماد تبت در قرن هفدهم ميلادي توسط دالايي لاما پنجم در شهر لهاسا احداث شد. كاخ پوتالا نشانه گنجينه غني فرهنگي و معنوي مردم تبت است كه تحت تسلط چيني ها به سر مي برند.

كاخ سلطنتي تايلند با 218 هزار متر مساحت در اواخرقرن هجدهم در شهر بانكوك احداث شد. با اينكه خانواده سلطنتي تايلند ديگر در اين كاخ اقامت ندارند اما معبد وات پهرا كائهو و بوداي مرواريد از باشكوه ترين بناهاي اين كاخ هستند كه بازديدكنندگان زيادي دارند.

كاخ عالي قاپو در اوايل قرن هفدهم به دستور شاه عباس پادشاه صفوي در شهر اصفهان، پايتخت آن دوره ايران ساخته شد و شاه از اين كاخ براي مراسم رسمي استفاده مي كرد.

تصوير كاخ سلطنتي كامبوج در اواسط قرن هجدهم ميلادي در پنوم پن ساخته شد. ساختمان اصلي كاخ به روي عموم بسته است اما بسياري از معابد كوچك و باغ هاي آن را مردم مي توانند تماشا كنند.

كاخ سلطنتي ماندلاي در اواسط قرن هجدهم ميلادي توسط ميندون پادشاه برمه ساخته شد. در جنگ جهاني دوم ژاپني ها اين كاخ را بمباران كردند، اما با خاتمه جنگ بار ديگر كاخ ماندالاي براساس نقشه هاي اوليه آن بازسازي شد.

كاخ سلطنتي كيونگبوك در قرن پانزدهم ميلادي و در دوره سلسله پادشاهان "يي" با الگوبرداري از كاخ امپراتوران چين در شهر سئول ساخته شد. اين كاخ نيز مانند ساير بناهاي تاريخي شهر سئول در قرن بيستم بازسازي شد.

كاخ تاج محل در واقع يك آرامگاه است. اين كاخ نمونه بارزي از كاخ هاي هزار و يك شب بوده و نماد هند محسوب مي شود. بناي تاج محل به دستور شاه جهان امپراتور سلسله مغول هندوستان به ياد همسرش ممتاز محل در شهر آگرا احداث شد.

تصوير كاخ سلطنتي امپراتوران سلسله نگوين ويتنام در شهر باستاني هوئه.

دنـیـای زیـبـای رنـگ ها ...