ه‍.ش. ۱۳۸۸ فروردین ۱۳, پنجشنبه

منابع انساني در آغاز هزاره سوم

تفاوت‏ گذاشتن بين مديريت منابع انساني(Human Resource Management = HUM) و توسعه منابع انساني (Human Resource Development= HRD) در واقع، وارد شدن به محيطي مبهم و بحث‌انگيز است. اين مقاله، ماهيت هر كدام را بيان مي‏كند، بعضي از تنش‌هاي موجود در هر كدام را توضيح مي‌دهد و نشان مي‌دهد كه آينده، به همكاري‌هاي استراتژيك و انعطاف‌پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد.
رشد مباحث درباره شكل‌گيري بالقوه يك توسعه‌گرايي نوين شخصي حرفه‌اي براي رسيدن به يك اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است. اين امر، باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه‌اي منابع انساني شده است. اين مقاله براي كمك به روشن كردن اين بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي و فرضيات آن بر جنبه‌هاي كليدي تمركز يافته و شامل موارد زير است:
1. بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني
2. همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990
3. تنش‌هاي بالقوه‌اي در زيربناهاي فلسفه‌اي منابع انساني
4. مسيرهاي پيش‌رو در سال 2000 و فراتر از آن

چارچوب كلي در توسعه منابع انساني
زمينه‌هاي حرفه‌اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاكتورهاي تغيير محيطي كه تأثيرگذارند چيزهايي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد كه در درون سازمان‌ها اتفاق مي‌افتند. واژه‌هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به كار مي‌روند. به هر حال، براي توصيف يك دامنه از فلسفه‌هاي مختلف و روش‌هاي كار با مردم در سازمان‌ها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود كه چگونه مي‌توان اين واژه‌ها را براي اجتناب از سردرگمي به كار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليت‌هاي انساني در سازمان‌ها مرتبط است و به ما كمك مي‌كند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد كنيم كه در آن كاركنان به پتانسيل بالقوه براي بهره‌مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديك با توسعه سازمان در يك راستا هماهنگ مي‌بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نكات را در تعاريف مربوط به توسعه منابع انساني به صورت توسعه فرهنگي و فرايندهايي تعريف كرده‌اند كه باعث تشويق و يكپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.
در سال 1983، جامعه امريكا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در امريكا را رهبري كرد و نقش‌هاي كليدي را كه به صورت كامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه كاري انجام مي‌شد، مورد بررسي قرار داد. به نظر مي‌رسد كه در حوزه الفبايي، كلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويكردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، مورد انتقاد قرار گرفته‌اند و بيشتر به تكنيك‌هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيك و حذف به كارايي به جاي اثربخشي تأكيد شده است.
در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده‌اي بر فعاليت‌ها و معيارهاي استراتژيك بازرگاني با توجه به معيار طرح‌ريزي استراتژيكي تأكيد كرده است.
در اين حوزه بحث، روت ول و كازانس، نكته‌اي جالب را بيان كرده‌اند: برنامه‌هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه‌هاي استراتژيك تجاري به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه‌هاي استراتژيك تجاري را تحت تأثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تأثير قرار گيرند (تأثير متقابل).
روت ول و كازانس بر اين باورند كه توسعه منابع انساني استراتژيك، در واقع فرايند تغيير سازمان و سهامداران بيرون آن است، در واقع، گروه‌هاي داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به يادگيري برنامه‌ريزي شده براي كسب دانش و مهارت‌هاي مورد نياز براي آينده مبادرت مي‌كنند و چهار عامل كليدي را پيشنهاد مي‌كنند كه به نظر مي‌رسد همگي در شرف وقوع هستند:
1. بايد در پي رسالتي كلي براي سازمان بود كه راهبرد توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد.
2. برنامه اصلي در سازمان بايد با توجه به مهارت‌هاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهكارهاي مربوط براي تعيين آن مهارت‌ها موردسنجش قرار گيرد.
3. افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره سازماني) بايد در مسئوليت‌پذيري و قابليت پاسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند.
4. بايد فرايند برنامه‌ريزي كلي، سيستماتيك و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابع انساني وجود داشته باشد. چارچوب كلي مفروضات اين عوامل عبارتند از:
الف- زمينه منطقي و استراتژيك سازماني
ب- دستيابي به فرايندهاي برنامه‌ريزي استراتژيك به وسيله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انساني
آسن دوتال، نظير ديگر پژوهشگران توسعه منابع انساني با توجه به سازمان‌هاي خصوصي و عمومي بيان كرد كه به هر حال، روت ول و كازانس توسعه منابع انساني را در سناريوي تا حدي مطلوب، مورد بحث قرار دادند. شرايط الف و ب، اغلب به وفور وجود ندارند و دست‌اندركاران توسعه استراتژيك منابع انساني به صورتي عمل مي‌كنند كه اغلب از طريق نمايش غيرمستقيم دست‌اندركاران توسعه منابع انساني، تحت تأثير قرار گيرند. طبيعت اين ارتباط، تنش‌ها و استرس‌هاي آن به صورت مفصل بيان مي‌شود.

چارچوب كلي در مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، همان‌طور كه از نامش پيداست، به طور كلي با مديريت مردم در ارتباط است. مديريت منابع انساني، شامل تمام تصميم‌گيري‌هاي مديريتي و اقداماتي است كه بر ماهيت ارتباط بين سازمان و كارمندان آن يا منابع انساني تأثير مي‌گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان رشته‌اي از مديريت پرسنلي شناخته مي‌شود كه ريشه در كار اصلاح‌گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي و توافق مذاكره‌كنندگان و تحليل‌گران نيروي انساني دارد. «فولر» بر تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي، تأكيد كرده است.
ديدگاه‌ها و رويه‌هاي كل گراي مدرن، مديريت منابع انساني را تحت تأثير قرار مي‌دهد و بيان مي‌كند كه بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، مورد قبول واقع شده‌اند و هم‌اكنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از كار عادي آنها اداره مي‌شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده در حمايت مشاوره تكنيكي دروني، تكامل مي‌يابد و اين كار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي، انجام شده است. در واقع مديريت منابع انساني، موضوعي مفهومي بين آن دو است. در سال‌هاي اخير، ابعاد استراتژيك مورد بحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:
1. استفاده از برنامه‌ريزي
2. رويكردي پيوسته براي طراحي و مديريت سيستم‌هاي پرسنلي براساس خط‌مشي استخدامي مبتني‌بر استراتژي نيروي انساني كه توسط اغلب صاحبنظران، مورد تأييد قرار گرفته باشد.
3. تركيب فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني و خط‌مشي‌هاي آن در برخي از راهبردهاي تجاري
4. در نظر گرفتن كاركنان سازمان به عنوان منبعي استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي
جنبه‌هاي استراتژيك، بسيار مهم هستند زيرا بعضي از مشكلات بزرگ كه سازمان‌ها با آنها درگيرند، حاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيط‌هايي است كه آنها در آن كار مي‌كنند. در اين حالت، سازمان‌ها بايد ياد بگيرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهي كنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:
1. اشكال جديد استراتژي به صورت (كوتاه مدت و انعطاف‌پذير)
2. انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تكامل يافته و انعطاف‌پذير)
3. راه‌هاي جديد استفاده از بازار كار (مثل كار نيمه وقت/ قراردادهاي كوتاه مدت)
4. روابط استخدامي جديد (مثل روابط متقابل و تسهيم سود)
5. خط‌مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي
6. تأكيد بر تغيير مديريت به عنوان اصل رقابت سازماني

همگرايي
تأثير تركيبي حاصل از اين تغييرات به اين معناست كه دست‌اندركاران منابع انساني از هر دو خط‌مشي‌هاي توسعه و مديريت، روش‌هاي جديدي را براي كار به صورت هماهنگ، انعطاف‌پذير و استراتژيكي پيدا كرده‌اند. تغييرات محيطي بيروني كه در بالا بيان شد حاوي تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تأثيرات اتحاديه‌هاي صنفي هستند و تأكيد زيادي بر موضوعات دو جانبه نظير: (اهداف دو جانبه، تأثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) دارند كه بين مديريت و نيروي كار حاصل مي‌شوند.
اين پيشرفت‌ها، بخصوص در امريكا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمركز بر حل مشكلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيك منابع انساني مي‌كشاند و باعث توسعه مهارت‌هاي كاركنان و ظرفيت‌هاي آنها براي رسيدن به اهداف استراتژيك تجاري مي‌شود.
اين موضوع به اين دليل بيان مي‌شود كه مديريت منابع انساني خود را به توسعه منابع انساني نزديك مي‌داند. طبيعت اين همگرايي، بسيار مهم است زيرا همان‌طور كه وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمان‌ها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي‌كند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب يافته و به سادگي به عنوان زيرمجموعه‌اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي‌شود.
ادغامي كه در سال 1994 در مؤسسه مديريت پرسنلي، و مؤسسه آموزش و توسعه براي شكل‌دهي مؤسسه پرسنلي و توسعه انجام شد، مورد توجه بسياري قرار گرفت، اين امر كمك كرد كه طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود و سؤالاتي در ارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع‌تر باقي بماند.

تنش‌ها
جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني در كنار مديريت منابع انساني با روابط نزديك با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصت‌هاي مناسب براي تكامل فرايندهاي برنامه‌ريزي استراتژيك تجاري مي‌شود. اگرچه مشكلات عملي موجود در چارچوب كاري مرتبط با زمينه‌هاي سازماني، خصوصاً در جايي كه توسعه منابع انساني به عنوان عاملي وابسته در نظر است، هنوز وجود دارد.
هنري و پتي گرو (1990) و موريس (1974)، اين تنش‌ها را با تعريف تمايزات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه‌هاي منابع انساني توضيح داده‌اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سؤالات اساسي درباره پتانسيل‌هاي ناسازگاري كه از رويكردهاي اساسي بر اصول فايده‌طلبي- ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان‌گرايي است (به كارگيري منابع مفيد انساني). رويكرد ادغامي داراي ويژگي‌هايي است. اول اينكه كارمندان را به عنوان هزينه‌اي ضروري در نظر مي‌گيرد در حالي كه همان كارمندان را به عنوان دارايي با ارزش در نظر مي‌گيرد. در سال 1990، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ كرده در حالي كه توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه‌اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي كثرت‌گرايي آينده و اصطكاك بين اين موقعيت‌ها، درباره مؤسسه مديريت پرسنلي و مؤسسه آموزش و توسعه در مباحث پيش از سال 1994 منعكس شده است.
مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه‌اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانيسل موجود براي ايجاد خط‌مشي ملي مؤثر را در حوزه منابع انساني ايجاد كنند. عقيده زيربنايي اين است كه 72000 عضو متحد بايد بلندتر از 52000 عضو مؤسسه مديريت پرسنلي و 20000 عضو مؤسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانيم يك صدا صحبت كنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت كنيم. از ديگر سو، مؤسسه آموزش و توسعه، توجه ويژه‌اي به اين امر دارد كه منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تأثير قرار مي‌گيرند. سؤال اساسي ديگر به‌رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است كه ممكن است بي‌اساس هم نباشد. دست‌اندركاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط كمتري با مسائل كنترل نسبت به دست‌اندركاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي/ گروهي مي‌پذيرند. انعكاس اين تنش‌ها، تناقض سازماني وسيعي را به وجود مي‌آورد كه توسط «استاسي»، بيان شده است. او معتقد است كه وقتي سازمان در محيط‌هايي كه به سرعت در حال تغيير است كار مي‌كند نياز به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه‌هاي كاري موجود خود را در حالتي موثر به طور روزانه تعديل كند.
در حالي كه در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي كردن سازگاري و ثبات دارد تا حركات جديد را ايجاد كند. در عمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل كنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيدن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب يابد در آن صورت راه‌هاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نواوري مي‌شود كه ممكن است بي‌فايده به نظر برسد ولي به‌رغم آن توليد بالقوه‌اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي‌شود.

نتيجه‌گيري
فشارهاي محيطي ممكن است باعث ايجاد شكاف بين قواعد و رويه‌هاي پرسنلي شود. رويكردهاي اخير در عملكرد استخدامي سواي جهت‌گيري‌هاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي كوتاه‌مدت، موردي خاص است و باعث افزايش توجه منابع انساني دربار اين امر مي‌شود كه چطور مي‌توان به تعهد كارمندي و ايجاد انگيزه در قراردادي كوتاه‌مدت دست يافت.


در سطوح استراتژيكي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يكپارچگي نزديك‌تر درحوزه توسعه‌اي دارند. البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص در مورد توانايي سازمان‌ها براي چالش در محيط خود، موضوعي بسيار مهم است. كارمندان آموزش ديده در مهارت‌هاي جديد، بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث ايجاد تكرار اشتباهات قبلي و يا تدارك نامناسب براي كار به وسيله چالش‌هاي پيش‌رو در آينده مي‌شوند. اين نظريه توسط آرگريس (1992) براي توجيه اين امر به كار رفت كه چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي‌شود و آن نيز عاملي كليدي است كه موفقيت سازمان را تحت تأثير دارد.
بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني/ حرفه‌اي آنها، براي بيشتر سازمان‌ها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، نقش استراتژيكي واقعي را در آينده در سازمان‌ها اعمال كند، در آن صورت، مسائل اصلي براي بحث به صورت زير است:
1. وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت كامل به عنوان قاعده‌اي حرفه‌اي شناخته مي‌شود و به صراحت به عنوان زيرمجموعه‌اي از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي‌شود.
2. موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت كلي در فرايند برنامه‌ريزي تجاري سازماني در كنار دست‌اندركاران مديريت منابع انساني قرار مي‌گيرد.
3. نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل كند و بر مفروضات فرهنگي تأثير بگذارد و ارزش‌ها و عملكردهاي سازمان‌ها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان كند.
در پايان، هاريسون (1993)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره مؤسسه مديريت پرسنلي و مؤسسه آموزش و توسعه را بيان كرد و اظهار اميدواري كرد كه هماهنگي دقيق‌تر بين دست‌اندركاران، باعث ايجاد اين امر مي‌شود كه اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه‌ريزي استراتژيك در كنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش عميق‌تر نسبت به مسائل توسعه‌اي از طريق توسعه منابع انساني وارد عمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليك نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد، اما چالش‌هاي 2000 و بعد از آن باعث ايجاد ارتباط نزديكتر بين اين وظايف مي‌شود و راهي مثبت است كه پيش‌روي داريم. سال‌هاي پيش‌رو، زماني براي آزمايش خواهند بود

منبع: www.ayandehnegar.org

هیچ نظری موجود نیست:

ارسال یک نظر