| تا چند دهه پيش، واحدهاي منابع انساني، صرفاً موظف به انجام امور اداري و پرسنلي بودند. در دهه 1980 همزمان با مطالعات گسترده در دانشگاه‌هاي ميشيگان و هاروارد، براي اولين بار سخن از «منابع انساني» و طراحي چارچوب‌ها و الگوهاي مفهومي نوين به ميان آمد. سپس نياز به تغيير و ارتقا در جايگاه واحدهاي منابع انساني احساس شد. به مرور، آنها كه غالباً به كنترل كاركنان مي‌پرداختند گام را فراتر نهاده و «نقش‌هاي جديدي» برعهده گرفتند و فعاليت‌هاي حرفه‌اي منابع انساني را آغاز كردند. يكي از اين نقش‌هاي جنجالي، «شريك استراتژيك» سازمان است كه بيشتر در حد شعار باقي ماند. در كل، بايد اذعان كرد كه سير تكامل منابع انساني با فهرست كردن نقش‌ها و تعريف اقداماتي براي ايفاي آنها به پايان نرسيده و «معماي» شريك استراتژيك شدن متوليان منابع انساني حل نشده است. واحدهاي منابع انساني براي دستيابي سازمان به موفقيت استراتژيك، ناگزير از تصميم‌گيري مؤثر درباره استعدادهاي سازمان هستند. اكنون زمان آن فرا رسيده است كه واحدهاي منابع انساني، «علم تصميم» خود را طراحي كرده و توسعه دهند. در اين مقاله، علم تصميم منابع انساني كه «استعدادگزيني» ناميده مي‌شود تشريح شده و براي نشان دادن چگونگي طراحي و استقرار آن، چارچوبي با عنوان HC Bridge معرفي مي‌شود. در پايان چالش‌هاي پيش‌روي سازمان‌هاي ايراني در طراحي و توسعه علم تصميم منابع انساني، مطرح مي‌شود. تا چند دهه پيش واحدهاي اداري سازمان‌ها، صرفاً موظف به انجام امور پرسنلي و بويژه كنترل كاركنان بودند. در اواسط دهه 1980، همزمان با مطالعات گسترده در دانشگاه‌هاي ميشيگان و هاروارد، براي اولين بار سخن از اصطلاح «منابع انساني»1 و طراحي چارچوب‌ها و الگوهاي مفهومي نوين، به ميان آمد. در دانشگاه ميشيگان، روش‌هايي براي پيوند زدن منابع انساني و سازمان ارائه شد و در دانشگاه هاروارد، براي اولين بار بر نقش گروه‌هاي ذينفع و عوامل «موقعيتي» در انتخاب سياست‌هاي منابع انساني تأكيد شد. بزودي، نياز به «تغيير» در جايگاه واحدهاي منابع انساني احساس شد. پژوهشگران برجسته‌اي به نظريه‌پردازي در زمينه نقش‌هاي منابع انساني پرداختند. در عرصه كسب و كار، متوليان منابع انساني كه تا آن زمان غالباً به كنترل كاركنان مي‌پرداختند، به ايفاي نقش‌هاي جديد تمايل پيدا كردند و فعاليت‌هاي منابع انساني را حرفه‌اي‌تر پي گرفتند.
امروزه با ورود واحدهاي منابع انساني به عرصه «ارزش آفريني»2، چالش‌هاي جدي پيش‌روي اين واحدها قرار گرفته است. اين واحدها مي‌كوشند تا ارزش‌آفريني خود را اثبات كرده و نشان دهند كه مي‌توانند خواسته‌ها و نيازهاي ذينفعان اصلي سازمان و بويژه كاركنان، مشتريان و سهامداران را شناسايي و تأمين كنند. توفيق واحدهاي منابع انساني، نه براساس تعداد نفرات استخدام شده يا ميزان سرانه آموزشي، بلكه براساس ميزان موفقيت سازمان در پياده‌سازي استراتژي‌ها و مديريت تغيير، ميزان تعهد و وفاداري كاركنان به آرمان‌ها و اهداف سازمان و همچنين كارايي و بهره‌وري اقدامات اين حوزه اندازه‌گيري مي‌شود. دستيابي به اين موفقيت‌ها جز با پذيرفتن و ايفاي نقش‌هاي جديد توسط مديران و متخصصان منابع انساني و در نتيجه واحدهاي منابع انساني، امكان‌پذير نيست. به بيان ديگر، ضرورت حضور عيني واحدهاي منابع انساني در تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك سازمان، ايجاب مي‌كند تا مديران و متخصصان اين واحدها خود را به دانش، مهارت و نگرش‌هاي متفاوت و نويني، مجهز كنند.
مانع عمده در تحقق نقش‌هاي منابع انساني
با وجود اينكه مديران منابع انساني اغلب تلاش مي‌كنند تا بين استعدادهاي سازمان و تصميمات استراتژيك ارتباط برقرار كنند، اما وضعيت سنتي منابع انساني، امكان ايجاد چنين ارتباطي را دشوار مي‌كند. توجه به نقش‌هاي جديد منابع انساني به آنها كمك مي‌كند تا براي ارزش‌آفريني در سازمان آماده شوند. همان‌طور كه اشاره شد، پژوهشگران منابع انساني همواره در صدد بوده‌اند تا نقش‌هاي جديدي براي واحد منابع انساني، شناسايي و طراحي كرده و متوليان منابع انساني را به انجام آن نقش‌ها ترغيب كنند، توسل به اين نقش‌ها برخلاف تصور، سبب موفقيت متوليان منابع انساني در ارزش‌آفريني متوليان و واحدهاي منابع انساني نمي‌شود.
اكنون اين سؤال مطرح است كه چرا واحدهاي منابع انساني هنوز به ندرت موجب تغييرات استراتژيك در سازمان خود مي‌شوند. آنها سرمايه‌گذاري زيادي بر روي فنون اندازه‌گيري منابع انساني و ارتقاي مهارت‌ها و توانايي‌هاي منابع انساني انجام مي‌دهند، اما اين اقدامات به ندرت به تصميم‌گيري‌هاي مهم مديران ارشد سازمان كمك مي‌كند. به بيان ديگر، گويي اهتمام به ايفاي شايسته نقش‌ها نمي‌تواند معماي ارزش‌آفريني واحدهاي منابع انساني را حل كند. براستي پاسخ اين معما چيست؟
برخي پژوهشگران، راه‌حل اين مشكل را در توجه بيشتر به «اندازه‌گيري» و تعريف شاخص‌هاي منابع انساني مي‌دانند. سيستم‌هاي اندازه‌گيري منابع انساني، اغلب تلاش مي‌كنند تا نشان دهند در برنامه‌هاي منابع انساني، بازگشت سرمايه وجود دارد و يا سعي در ارزيابي متوازن3 و به كارگيري داشبورد4 منابع انساني دارند. تحقيقات نشان مي‌دهد، دو هدف اصلي در اندازه‌گيري منابع انساني، يعني «ارتقاي سطح تصميم‌ها درباره سرمايه‌هاي انساني» و «برقراري ارتباط بين منابع انساني و استراتژي شركت» اغلب به ندرت تحقق مي‌يابد.
واقعيت اين است كه متوليان منابع انساني، غالباً بر عملكرد تخصصي واحد خود تمركز مي‌كنند، در حالي كه بايد نگاهي فراتر از تخصص‌هاي منابع انساني داشته باشند. واحد منابع انساني بايد تمركز خود را از فكر كردن صرف به آنچه واحد منابع انساني بايد انجام دهد، به تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با استعدادهاي سازمان كه منابع انساني را پشتيباني مي‌كنند، توسعه دهد. تبديل شدن واحد منابع انساني به شريك استراتژيك تمام عيار، نياز به «علم تصميمي» دارد تا موجب ارتقاي تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با استعدادهاي سازمان شود. در واقع، ارتقاي نقش «شريك استراتژيك» واحد منابع انساني، مستلزم تجهيز منابع انساني براي بهبود تصميم‌هاي استعداد در سازمان است.
«علم تصميم» و درس‌هايي از ديگر علوم
علم تصميم، مجموعه‌اي از روش‌هاي مورد توافق براي ايجاد اطلاعاتي است كه از تصميم‌گيري‌ها پشتيباني كنند. به بيان ديگر، علم تصميم چارچوبي منطقي، معتبر و پايدار و در عين حال انعطاف‌پذير، ايجاد مي‌كند كه تصميم‌هاي مربوط به منابع انساني را بهبود مي‌دهد. علم تصميم، به تعيين آنچه كه انجام مي‌شود نمي‌پردازد، بلكه سيستمي منطقي براي شناسايي و تحليل مقولات اصلي تصميم‌گيري، ايجاد مي‌كند.
علم تصميم، در علوم مالي و بازاريابي، ارزش تصميم‌هاي مرتبط با پول و مشتري را افزايش مي‌دهد. رخدادهاي مالي، از راه افزايش كيفيت تصميم هايي كه مرتبط با منابع مالي بوده يا بر روي آنها اثر مي‌گذارند، براي سازمان ايجاد ارزش مي‌كنند. بازاريابي نيز از طريق افزايش كيفيت تصميم‌هايي كه به منابع «محصولات يا مشتري» بستگي داشته يا بر آنها اثر مي‌گذارد، ارزش سازماني خلق مي‌كند.
بازاريابي به عنوان تصميم، از فعاليت‌هاي تخصصي «فروش» پديدار شد. علوم مالي نيز طي قرن گذشته به عنوان علم تصميم، از فعاليت تخصصي «حسابداري» به وجود آمد. فرايند فروش، اطلاعات مناسب را ايجاد مي‌كند، در حالي كه اين علم تصميم بازاريابي است كه تئوري «تقسيم‌بندي مشتريان» و «چرخه‌هاي عمر محصول» را به كار برده و توسعه مي‌دهد تا از تصميم‌هايي درباره تبليغات، توزيع محصول و غيره پشتيباني كند. مالي، علم تصميمي است كه عملكرد سازمان را براي ارتقاي تصميم‌هايي درباره سرمايه‌هاي مالي بهبود مي‌دهد. بازاريابي نيز علم تصميمي است كه عملكرد سازمان را درباره ارتقاي تصميم‌هايي درباره سرمايه‌هاي مشتريان بهبود مي‌دهد.
درسي كه از علوم مالي و بازاريابي مي‌توان آموخت اين است كه هدف از علم تصميم منابع انساني، بايد افزايش موفقيت سازمان از طريق توسعه تصميم‌هايي باشد كه به «استعداد»هاي منابع انساني بستگي داشته يا بر آن اثر مي‌گذارند. به اين معني كه بايد از تمركز اوليه بر «انجام فعاليت‌هاي سازماني، برنامه‌ها و خدمات» به سوي «پشتيباني از تصميم‌هاي استراتژيك درباره استعدادهاي منابع انساني» حركت كرد.
«استعداد گزيني»: علم تصميم منابع انساني
امروزه توجه به استعدادهاي سازمان، در اولويت بالايي نزد تصميم‌گيرندگان قرار گرفته است. مديران ارشد اجرايي، خاطر نشان مي‌كنند كه مديريت مناسب استعدادها يكي از دغدغه‌هاي شخصي آنان است. شايد اين موضوع مهم‌ترين مسئله‌اي باشد كه سازمان‌ها را از رسيدن به بالاترين موفقيت سازماني باز مي‌دارد. با اين وجود، وقتي از آنها سؤال مي‌شود كه: «آيا هنگام تصميم‌گيري در زمينه استعدادهاي افراد سازمان خود، به همان اندازه كه در تصميم‌هاي مالي، فناوري و محصول سختگيري مي‌كنيد و در پي منطق مناسبي براي تصميم‌گيري هستيد، سختگير و منطقي هستيد؟»، متأسفانه پاسخ اغلب منفي است؛ يعني تصميم‌هاي مرتبط با منابع انساني چندان جدي گرفته نمي‌شود.
بنيان علم تصميم در منابع انساني، ارائه اطلاعات بهتر درباره «استعدادها» به مديران است. واحدهاي منابع انساني، بايد تمركز خود را از فكر كردن صرف به آنچه منابع انساني بايد انجام دهد، به تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با استعداد توسعه دهند. علم تصميم بر «بهبود موفقيت استراتژيك سازمان در راستاي تصميم‌هايي كه بر استعداد اثر گذاشته يا به آن وابسته است» تمركز مي‌كند. اين علم تصميم، «استعداد گزيني»5 ناميده مي‌شود. علم تصميم منابع انساني نه تنها بايد ارتباط بين استراتژي سازمان و استعدادهاي منابع انساني را بيان كند، بلكه بايد جاري‌سازي فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني و سرمايه‌گذاري آن را هدايت كرده و اثر آنها را بر رقابت جهاني بيان كند.
كاربرد علم تصميم در اندازه‌گيري
ويژگي مشترك علوم تصميم، فراهم آوردن «چارچوب‌هاي اندازه‌گيري» است. گفته مشهور «آنچه را كه نتوان اندازه‌گيري كرد، نمي‌توان مديريت كرد»، در علم تصميم تجلي مي‌يابد. در علوم مالي، همه چيز از نسبت معروفي به نام «دوپونت»6 در اوايل قرن بيستم، شروع شد. اين نسبت، بعدها توسط ديگر شركت‌ها براي تحليل‌هاي مالي استفاده شد و به مرور چارچوب‌هايي نظير «ارزش افزوده اقتصادي» و «نرخ برگشت سرمايه» و امثال آن، ساختار علوم مالي را تشكيل داد. در منابع انساني، مشكل اندازه‌گيري، نداشتن معيارهاي متعدد نيست، بلكه مشكل اين است كه اين معيارها به اندازه معيارهاي علوم مالي و بازاريابي مفيد نيستند. معيارهاي علوم مالي و بازاريابي، بهتر از معيارهاي منابع انساني نيستند، بلكه ماهيت متفاوتي دارند.
كاري كه غالباً منابع انساني انجام مي‌دهند، تمركز بر كاركرد منابع انساني در سازمان و محاسبه هزينه‌هاست، منابع انساني بايد در مسيري گام بگذارد كه علوم مالي و بازاريابي، در قرن گذشته آن را طي كرده‌اند.
در بسياري از سازمان‌هاي كنوني، كمبود معيارهاي منابع انساني و يا كمبود فناوري، محصول، تحليل، سازمان‌دهي و گزارش‌دهي وجود ندارد. مشكل در توانايي پياده‌سازي سيستم‌هاي اندازه‌گيري نيست. حتي اگر چنين سيستم‌هايي استقرار يابند، سازمان با «ديوار» برخورد مي‌كند. به‌رغم وجود داده‌هاي كافي، تجزيه و تحليل و گزارش‌دهي آنها، معيارهاي منابع انساني اغلب به ندرت موجب تغييرات استراتژيك در سازمان‌ها مي‌شوند. مديريت ارقام و معيارها توسط رهبران تجاري، به منزله ايجاد تغييرات سازماني نيست. موضوع اين است كه چگونه معيارهاي منابع انساني، تفاوت استراتژيك واقعي در سازمان ايجاد مي‌كنند.
ابزار تصميم‌گيري رهبر سازمان، «شاخص‌ها» و نتايج حاصل از اندازه‌گيري آنهاست. رهبران سازمان در حوزه‌هايي نظير بازاريابي و مالي، به دليل وجود شاخص‌هاي مناسب، رابطه مناسبي با آنها برقرار مي‌كنند و تصميم‌هايي اتخاذ مي‌كنند كه اثر استراتژيكي بر سازمان دارند، اما در منابع انساني چنين نيست.
اكنون پرسشي مهم مطرح مي‌شود و يافتن پاسخ آن مي‌تواند كمك مؤثري در پياده‌سازي سيستم اندازه‌گيري منابع انساني در سازمان داشته باشد: «شاخص‌هاي منابع انساني» چگونه مي‌توانند اثر استراتژيك مهمي در سازمان ايجاد كنند؟»
الگويي براي ساختن «علم تصميم» در منابع انساني
در اندازه‌گيري متغيرهاي مالي، بسيار مهم است كه چگونگي عملكرد واحد مالي و حسابداري را اندازه بگيريم. با اين وجود، شاخص‌هايي كه براي تصميم‌هاي مالي به كار مي‌روند با چگونگي انجام خدمات مالي و حسابداري ارتباطي ندارند. شاخص‌هاي مالي، اغلب بيان مي‌كنند كه مديران، چگونه درباره منابع مالي سازمان تصميم‌گيري مي‌كنند؟».
در حال حاضر، چارچوب متداول براي رهبران سازمان در ارتباط با منابع انساني، شناسايي خدمات مورد نياز كاركنان و همچنين چگونگي رضايت آنها از شيوه دريافت اين خدمات است كه موجب پيدايش روش‌هايي در اندازه‌گيري شده است. با اين حال بايد تمركز سنتي در اندازه‌گيري منابع انساني را توسعه داد و قابليت پشتيباني از تصميم‌هاي مهم درباره سرمايه‌هاي انساني را كه موجب اثربخشي سازماني مي‌شوند در آن وارد كرد. براي دستيابي به چنين هدفي دو پژوهشگر برجسته7 چارچوبي را با نشان تجاري "HC Bridge" پيشنهاد كرده‌اند كه توجه به آن مي‌تواند ايده‌هاي مناسبي در پي داشته باشد.
چارچوبي براي پيوند منابع انساني با ارزش‌هاي سازماني
چارچوب "HC Bridge" از سال 1999 پيشنهاد شده و تا سال 2005 كامل‌تر شده است. اين چارچوب در شركت‌هاي پيشرو، نظير ديزني، پياده شده و نتايج چشمگيري در پي داشته است. براساس آن، بسياري از شاخص‌هاي منابع انساني كه به منظور شناسايي تأثيرشان بر استراتژي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرند، مي‌توانند در سه گروه دسته‌بندي شوند. در چارچوب HC Bridge، از تشبيه «پل» براي توصيف رابطه بين «سرمايه‌گذاري در برنامه‌هاي مديريت منابع انساني» و «موفقيت پايدار استراتژيك» استفاده شده است. اين چارچوب، همچنين براي تجزيه و تحليل شاخص‌هاي مديريت منابع انساني و راهنمايي براي ايجاد و به كارگيري اين شاخص‌ها كاربرد دارد.
هدف اين چارچوب، ارائه الگويي است كه رابطه منطقي بين سرمايه‌گذاري‌ها، تغيير در ماهيت استعدادهاي مورد نياز شركت و يا به كارگيري آن و نيز موفقيت استراتژيك پايدار را تبيين كند. اين چارچوب، بر آنچه منابع انساني انجام مي‌دهد تمركز نمي‌كند، بلكه بر آنچه سازمان بايد درباره استعدادها انجام دهد تمركز مي‌كند.
شكل شماره 1، نشان مي‌دهد كه در هر يك از «محورهاي اصلي» مدل، چندين «عنصر پيوندي» وجود دارند كه ارتباط بين سرمايه‌گذاري‌هاي منابع انساني و موفقيت استراتژيك سازمان را تعريف مي‌كنند. ستون سمت راست مدل، عناصر پيوندي را نشان مي‌دهد. كارايي به سرمايه‌گذاري و عملكرد درست نياز دارد. اثربخشي به قابليت منابع انساني، «اقدامات هم راستا» و «مخازن استعدادها» نياز دارد. تأثيرگذاري، نياز به فرايندهاي كسب و كاري دارد كه مزيت رقابتي پايدار ايجاد كنند.
شكل 1: چارچوب HC Bridge
به‌طوري كه ملاحظه مي‌شود چارچوب، شامل دو قسمت اصلي است: 1. عناصر پيوندي 2. محورهاي اصلي. در عناصر پيوندي، دو مفهوم جديد معرفي شده است: مخازن استعدادها و اقدامات هم‌راستا. تمام عناصر عملكرد كاركنان يكسان نيستند. «اقدامات هم‌راستا»، اقداماتي هستند كه كاركنان براي ايجاد بيشترين تأثير بر موفقيت استراتژيك سازمان، انجام مي‌دهند. «مخازن استعدادها» مجموعه‌اي از كارهايي هستند كه توسط كاركنان براي دستيابي به يك هدف انجام مي‌شوند. مخازن استعداد، مشاغلي خاص را در بر گرفته و بيانگر زيرمجموعه‌اي از اقدامات اهرمي در آن مشاغل هستند. «تماس با مشتري در زمان خاصي از خدمت‌دهي» يا «يكپارچه كردن خطوط توليد محصول براي پشتيباني از عرضه خدمات»، نمونه‌هايي از مخازن استعداد هستند.
محورهاي اصلي چارچوب، شامل كارايي، اثربخشي و اثر رقابتي است. در هر يك از اين سه محور بايد به پرسش‌هايي پاسخ داده شود. در محور «كارايي» بايد معلوم شود «در برابر منابعي كه صرف منابع انساني مي‌كنيم، چه سطح و كيفيتي از فعاليت‌هاي منابع انساني را به دست مي‌آوريم؟» در محور «اثربخشي» اين پرسش مطرح است كه «ارتباط بين اقدامات منابع انساني و كيفيت مخزن استعداد چيست؟» و به بيان ديگر «برنامه‌ها و فرايندهاي منابع انساني تا چه اندازه بر ظرفيت و اقدامات كاركنان در هر مخزن استعداد اثر مي‌گذارند؟» در محور «اثر رقابتي» نيز سؤال اين است كه «ارتباط بين تغييرات در كيفيت مخزن استعداد و موفقيت رقابتي سازمان چيست؟» و به بيان ديگر، «بر اثر بهبود كيفيت يا در دسترس بودن مخازن استعداد مناسب، چه ميزان موفقيت استراتژيك افزايش خواهد يافت؟»
در ارتباط با هر يك از محورهاي سه‌گانه كارايي، اثربخشي و اثر رقابتي عناصري وجود دارند كه رابطه سرمايه‌گذاري‌هاي مديريت منابع انساني و موفقيت استراتژيك شركت را شناسايي و تعريف مي‌كنند. با استفاده از جدول يك مي‌توان عناصر پيوندي مربوط به هر يك از محورهاي سه‌گانه را شناسايي كرد. جدول 1: نكاتي براي شناسايي عناصر پيوندي در چارچوب HC Bridge
 |
چالش‌هاي طراحي و توسعه «علم تصميم» در سازمان‌هاي ايراني
متوليان واحدهاي منابع انساني سازمان‌هاي كشور، چنانچه مي‌خواهند نقش «شريك استراتژيك» را در سازمان خود ايفا كرده، از انزوا به در آمده و مشاركتي فعال در تعيين جهت‌گيري و سياست سازمان خود داشته باشند، ناگزير از طراحي «علم تصميم» منحصر به فرد سازمان خود هستند. «شريك استراتژيك» شدن متولي منابع انساني، به اين معناست كه او بتواند در تصميم‌سازي براي صاحبان و مديران ارشد سازمان، نقشي فعال ايفا كند. اين نقش فعال، جز با بهره‌مندي از «علم تصميم» خاص آن به دست نمي‌آيد. مقايسه‌اي كه پيشتر در مقاله در زمينه نقش مديران مالي و بازاريابي، انجام شد، مؤيد اين مطلب است كه آنها موفق شده‌اند در تصميم‌سازي، پا را از واحد تخصصي خود- يعني حسابداري و فروش- فراتر نهاده و نقشي ايفا كنند كه سبب تغيير سهم بازار شركت و تغيير و نواوري در محصول شركت شود. در اين ميان، متوليان منابع انساني، غالباً در جلسات استراتژيك سازمان خود، قادر به دفاع از توانمندي منابع انساني در حمايت و يا عدم حمايت از تصميمي استراتژيك نيستند. «علم تصميم»، چارچوبي براي تحقق نقش «شريك استراتژيك» شدن به دست مي‌دهد.
به نظر مي‌رسد حركت به سوي طراحي و توسعه علم تصميم در سازمان‌هاي ايراني، با مشكلات خاصي مواجه باشد كه در ادامه به سه مورد از اين مشكلات و راهكار پيشنهادي براي هر يك پرداخته مي‌شود.
الف- دشواري در شناسايي مخازن استعدادها
يكي از مشكلات طراحي و توسعه علم تصميم در سازمان‌هاي كشور، شناسايي و تعيين «مخازن استعدادها» است. شناسايي «مخازن استعدادها» مستلزم تعيين نقش آن گروه از وظايف، فرايندها و يا مشاغل است كه اثر قوي‌تري در تحقق استراتژي‌هاي سازمان دارند. ايده تقسيم‌بندي كاركنان، بروز تبعيض و بي‌عدالتي را در ذهن مديران متبادر مي‌كند. نكته قابل توجه اين است كه غالباً سياست‌ها و رفتار يكسان با كليه سطوح كاركنان عين عدالت تلقي مي‌شود، در حالي كه تقسيم‌بندي مشتريان سازمان، امري بديهي و لازم قلمداد مي‌شود.
راهكار پيشنهادي براي پيشگيري از تلقي ناصواب از اين ايده، استفاده از «رويكرد فرايندي» است؛ به اين ترتيب كه ضمن شناسايي فرايندهايي اصلي و زيرفرايندهاي سازمان، ميزان ارزش‌آفريني هر فرايند و ارزش منابع اختصاص يافته به آن شناسايي شود و متناسب با آن چارچوبي نظير HC Bridge طراحي شده و توسعه يابد. اين امر، باعث مي‌شود استعدادهاي مورد نياز در فرايندهاي كليدي و اصلي شناسايي شده و علم تصميم منابع انساني بر پايه آن طراحي شود.
ب- ضعف در سيستم‌هاي «مديريت دانش» و «تغيير»
تصميم‌هاي منابع انساني در محيطي پيچيده از ساختار سازماني، چارچوب‌هاي دانش و فرهنگ سازماني، انجام مي‌شود. مؤلفه اصلي در سيستم‌هاي اندازه‌گيري اثربخش، متناسب بودن آنها با فرايند مديريت تغيير و همسويي با مديريت دانش و يادگيري سازمان است. يكي از مشكلاتي كه واحدهاي منابع انساني كشور با آن مواجه هستند، شفاف نبودن ساختار «مديريت دانش» و فقدان راهكارهاي روشن براي «مديريت تغيير» است. مادام كه واحدهاي منابع انساني به پيشبرد اين دو سيستم نپردازند، طراحي و توسعه علم تصميم منابع انساني، دستاورد مشخصي در پي نخواهد داشت.
پ- ضعف‌هاي موجود در سيستم‌هاي اطلاعات مديريت
علم تصميم منابع انساني، حتي در صورت برخورداري از منطق بسيار قوي و برطرف شدن دو مشكل فوق اگر بر روي داده‌هاي نادرست پياده شود و يا تحليل نادرستي بر روي اين داده‌ها صورت پذيرد، محكوم به شكست خواهد بود. اين امر، ضرورت بازنگري در سيستم‌هاي اطلاعات مديريت و در پي آن، انجام تحليل‌هاي آماري مناسب بر روي داده‌ها را ايجاب مي‌كند. اغلب سازمان‌ها از سيستم‌هاي اطلاعات مديريت برخوردار هستند، اما اين سيستم‌ها معمولاً از تبديل «اطلاعات» به «دانش» ناتوان بوده و مجموعه‌اي از اطلاعات كلي را به صورت مجزا نگهداري مي‌كنند. براي مثال، اطلاعات مربوط به آموزش‌هاي گذرانده شده توسط كاركنان، در سيستم اطلاعات منابع انساني، ثبت و ضبط مي‌شود، اما ارتباط روشن و يكپارچه‌اي بين اين اطلاعات و ديگر زيرسيستم‌هاي منابع انساني نظير ارتقاء وجود ندارد. همچنين تحليل‌هاي نادرستي براساس اطلاعات موجود، در سيستم اطلاعات مديريت رخ مي‌دهد كه برخي از آنها ناشي از يكسان نبودن تعريف مفاهيم است. براي مثال، هرگونه جابجايي افراد در مشاغل سازمان را نمي‌توان «گردش شغلي»- كه جابجايي هدفمند افراد جهت توسعه منابع انساني است- تلقي كرد، در حالي كه در اغلب سازمان‌هاي ايراني چنين اتفاقي مي‌افتد. به نظر مي‌رسد، چنانچه براساس علم تصميم، قصد تصميم‌گيري در زمينه ارتقا و گردش شغلي افراد، در يكي از مخازن استعدادها را داشته باشيم، به دليل نادرست بودن احتمالي تحليل حاصل از سيستم اطلاعات مديريت شاهد لغزش در تصميم‌گيري خواهيم بود.
نتيجه‌گيري
در اين مقاله نشان داده شد، كه طراحي و توسعه «علم تصميم»، پيش نياز تحقق نقش «شريك استراتژيك» توسط متوليان واحدهاي منابع انساني است. «علم تصميم» منابع انساني را «استعدادگزيني» ناميديم، زيرا آنچه كه براي سازمان‌ها اهميت دارد «استفاده مؤثر» از «استعداد»هاي منابع انساني براي موفقيت استراتژيك سازمان است. در دهه آينده، واحدهاي منابع انساني تنها بر باقي ماندن در «كلاس برتر» تمركز نخواهند كرد، بلكه بر فراهم كردن اطلاعات قابل اطمينان درباره استعدادهايي كه به مديران براي تصميم‌گيري كمك مي‌كنند تمركز خواهند كرد. انتظار مي‌رود توجه مديران ارشد از تمركز بر «الگوهاي موفق» در منابع انساني منحرف شده و بر توانايي «استعدادگزيني» معطوف شود. در پايان، بر اين نكته تأكيد مي‌شود كه ارائه چارچوب HC BRidge در اين مقاله، نمونه‌اي از چارچوب طراحي و توسعه «علم تصميم» است و سازمان‌ها مي‌توانند با «بهينه‌كاوي» از مفاهيم چارچوب مذكور، الگوي خاص خود را طراحي كرده و به كار گيرند. با توجه به مشكلات موجود در راه طراحي و توسعه علم تصميم منابع انساني در سازمان‌هاي ايراني از جمله: دشواري در شناسايي مخازن استعدادها، ضعف در سيستم‌هاي «مديريت دانش» و «تغيير» و ضعف‌هاي موجود در سيستم‌هاي اطلاعات مديريت، متوليان منابع انساني لازم است شرايط و تمهيدات مورد نياز براي پياده‌سازي چارچوب علم تصميم را فراهم كنند. اين گونه است كه واحدهاي منابع انساني قادر مي‌شوند فراتر از اثبات ارزشمند بودن كارهاي خود حركت كنند و در نقش «شريك استراتژيك» در موفقيت استراتژيك سازمان، سهيم شوند.
پانوشت‌ها:
1. Human Resource
2. Value Proposition
3. Balanced Scorecard
4. Dashboard
5. Talent ship
6. Dupont Ratio
7. John W. Boudreau, Peter Ramstad
منابع:
1. طرح ارزش‌آفريني منابع انساني، ديو اولريش، وين بروك بانك، مدرسه كسب و كار هاروارد، 2005، ترجمه مسعود بينش، افشين دبيري، رضا قرائي‌پور، ناشر: آهار، 1385.
2. GMAC-RFC, "Market Based Metrics for People Frameworks", HR Tomorrow 2005 Conference, April 22, 2005.
3. Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M., Talents hip and the evolution of human resource management: From "Professional Practices" to "Strategic talent decision science". CEO Publication: G 04-6 (458). 2004
4. Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M., “Talents hip: A decision science for HR”, Strategic HR Review, Vol. 3, Issue 2, 2004.
5 Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. & Dowling P.J., “Global Talents hip: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success”, Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) Working Paper Series, Cornell University, 2002.
| 
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر